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考える ✕ ワーク

に関する学び

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誰に向ける思いは？ 「誰に何を」の「誰に」の部分の重要性を学びました。特に、現在取り扱っているSaaSサービスでは、開発側の「誰に」の思いが先行しがちだと感じています。もちろん、思いは大切ですが、想定している市場に十分なポジショニングがあるか、自社製品が届けることができる価値が十分に感じられる対象であるかを客観的に分析したいと思います。また、複数の価値を組み合わせて提供することで、価値を最大化する意識を持ち続けたいです。 魅力伝達はどうする？ プロダクトの強みやアピールポイントを考える際、アピールポイントとそのターゲットを一対一で考えがちでした。今後は、複数のアピールポイントを組み合わせて、より魅力的な形で伝える視点を重視していきたいです。 訴求対象は何処？ ①プロダクトを訴求するターゲット検討の場面では、クラウド型サービスの特性上、ターゲットを見直し、開発のロードマップを検討する必要があります。現状、開発側の「誰に」の思いが先行しがちな状況なので、今回学んだ「想定したターゲットに関する市場規模の確認」や「バックオフィス向けサービスの概念の見直し」を行いたいです。 認知施策は何が鍵？ ②ターゲットへの認知獲得からコンバージョン（CV）の施策やメディア内容の検討では、開発したプロダクトのメリットを洗い出し、ポジショニングマップを作成したいと考えています。このポジショニングマップを共通言語とすることで、チーム内でも一致した訴求ポイントや施策検討が行えるようにしたいです。 市場規模は再確認？ まず、現在のターゲット市場規模を確認し、売上見込みの再評価から始めたいと思います。そして、バックオフィス向けのプロダクトが経理部向けという状況を見直し、本当にメインターゲットが経理部でいいのか再確認します。そのためには、考えうるターゲットを再度洗い出し、各市場規模を整理し、6Rのフレームワークで判断を確かなものにしたいです。 差別化の強みは？ プロダクトのメリットを洗い出す際には、「クラウド」「AIの活用」「多言語対応」「UIの良さ」などを挙げ、それらを組み合わせることで、他社との差別化を図ることを目指します。このプロセスは一人で行うだけでなく、チームで行い、新たな強みやポジショニングを発見するとともに、チームで一貫したポジショニングイメージを共有したいと考えています。

多角的な視点はどう？ クリティカルシンキングというのは、単に論理的に物事を考えるだけではなく、反対意見や異なる視点から幅広く批判的に物事を捉え、それによって最善の解決策を見出す思考法だと感じました。異なる立場や前提条件を持つ人々とコミュニケーションを図る際に、このように多角的に問題を探求し、アウトプットすることが、相手の納得感を高めることに寄与すると考えます。そこで、クリティカルシンキングを実践するためには、以下の2点に注意を払いましょう。 思考の枠組みは？ まず、思考のフレームワークを身につけることです。フレームワークを活用することで、効率よく思考を深め、広げることができます。自分のスキルとして、これらを習得することに注力したいと思います。以前の講義で学んだMECE、5W1H、ロジックツリー、マトリックス図、So What So Whyなど、多種多様な思考法が存在します。無意識に使ってきたものも多くありますが、それらを意識的に適用することで、思考の精度をさらに向上させたいです。 結論は急いで？ 次に、すぐに結論を出さないことです。なぜか、と問い続けることや、視野や視座を転換して考えることで、全員にとっての最善の解決策を見つけたいと思います。 計画は適切？ プロモーションイベントの計画では、商品のターゲットが適切かどうか、前年のコンテンツを踏襲するべきかなど、企画の妥当性について数値や事例に基づいて上司を納得させる必要があります。このように、さまざまな場面でクリティカルシンキングが役立つと考えます。 意見のすり合わせは？ また、部署を横断したプロジェクトの進行では、意思疎通や意思決定が難しいと感じることが多いです。関わる人々全員が目標や方向性を共有しているにもかかわらず、コミュニケーション不足から齟齬が生じることがあります。まず相手の視点から業務へのモチベーションを把握し、一方的に意見を述べるのではなく、相手の意見を考慮して伝えることに力を注ぎたいです。 会議でどう発言？ 現在取り組んでいるイベントのコンテンツについては、時間的な余裕があるため、多様な意見を取り入れて再構築していきたいと思います。また、会議で即興の意見を求められることが多くありますが、思考のフレームワークを活用して、建設的な意見を述べられるように努めたいです。

クリティカルシンキングの重要性とは？ クリティカルシンキングにおいて、自分自身を批判的に考えることがまず印象的でした。本講座を受講する中で、業務において客観的に物事を考え、説得力のある説明や実効性のある施策を目指して取り組みました。以下の3点が特に学びとして強調されました。 1. 考え方: 課題を検討するゴール（イシュー）から必ず考えること。 2. 施策検討: ロジックツリーを用いた分析。 - データ分析でイシューの場所を特定（Where） - 原因究明（Why） - 施策検討（How） - 施策による副作用検討 - 実行 このプロセスでは、既存のフレームワーク（MECE、SWOT、3C、4Pなど）を使い、偏らないようにします。 3. 伝え方: ピラミッドストラクチャー（主張と根拠）とスライドの工夫（1スライド1メッセージ、効果的な可視化）。 新卒採用に潜む課題は？ 現在、私は人事担当として、要員計画、能力開発、人事制度、エンゲージメントなどの施策を検討しています。例えば、要員計画の一環として新卒採用施策を検討する際、多くの学生に応募してもらうためのイベントの拡充に取り組んできましたが、本講座を通じて「取り組みやすい施策に飛びつく」傾向があることに気付きました。 新卒採用における課題を「会社になじめず早期退職やメンタル不調になる若手」と「売り手市場での質・量の確保が難しい点」の2つに設定した場合、イベントの拡充は有効ですが、前者への取り組みが不足していると感じました。 より良い施策実現に向けてどう進めるべきか？ 今後は、具体的施策を検討する前に全体のイシューをロジックツリーで整理し、原因（Where、Why）および具体策（How）を検討します。そして、同僚や上司からのフィードバックを反映し、より良い施策を実施します。 最近受講したWeek5では、以下の点に取り組んでおり、継続して進めたいと思っています。 1. 現在取り組んでいる人事施策のイシューの洗い出しと優先順位の設定。 2. 自分が実務を担当する業務では、原因の特定と施策の検討。 3. 部下が実務を担当する業務では、クリティカルシンキングの考え方を紹介。 例えば、各人事施策に対して、「取り組みやすさ」に逃げず、本質的な課題に正面から向き合って解決していきたいと考えています。

問題はどこにある？ まず、データ分析の出発点として、どこに問題があるのかを明確に特定し、その問題に対して仮説を立ててからデータを集める流れの重要性を実感しました。過去のデータは失敗の原因を探るために、未来のデータは仮説の検証に活用するという視点が新鮮で、漠然とデータを眺めるのではなく、明確な仮説を持って取り組むことで分析の質が大きく向上することが分かりました。 複数仮説は難しい？ また、複数の仮説を一から立てるのが難しいため、ビジネスフレームワークの活用が有効であると学びました。たとえば、4Pの視点から事例を考えることで、各観点から仮説を立て抜け漏れなく問題を多角的に捉えられる効果を実感しました。 複数仮説で見抜く？ さらに、一つの仮説に固執せず、複数の仮説を立てて決め打ちしないという原則が印象的でした。一つの仮説に偏ると、それを裏付けるデータばかりに目が行きがちですが、複数の視点を組み合わせることで、より客観的な分析が可能になると理解しました。 検証方法は正しい？ 仮説を検証する際には、自分が見たい情報だけでなく、反証となるデータも集めることが重要です。比較対象となる情報を確実に収集することで、確証バイアスを避け、より信頼性のある判断が下せると感じました。 費用対効果はどう？ また、問題解決の際には、費用対効果を基準に施策を評価する方法も学びました。複数の施策候補がある中で、この指標を活用することで、効率的に優先順位を決め、実行可能な解決策を選択できることを実感しています。 なぜ仮説を並べる？ 現場でのインシデント対応についても、調査開始前に必ず複数の仮説を書き出すことが改善につながると感じました。たとえアプリケーションの問題と疑っても、インフラやデータ層の可能性も考慮し、各仮説に対してどの指標やログを確認すれば検証できるか明確にすることで、偏らない客観的な分析が実現されます。 監視の落とし穴は？ さらに、システム監視の見直しでは、インフラ層、アプリケーション層、データ層、外部依存という4つの視点に分類し、それぞれで見逃されがちな指標やアラート設定の不足がないかを洗い出す作業を行っています。特に、複数の層にまたがる問題に対しては、層間の関係も意識することで、予兆を捉え、問題が深刻化する前に対策できる体制の構築に寄与していると感じています。

学びを仕事にどう活かす？ 今週の学習を通して、以下のことを学びました。相手に伝わる文章を作成するには訓練が必要であると感じたため、今週の学びを今後、自身の仕事でも活かしていきたいと思います。 短い文を書くポイントは？ まず、日本語を正しく用いて、読みやすい短い文を書くことが大切です。具体的には、主語と述語、文の長さを意識し、一文は一行以内、長くても60文字を目安にすると良いでしょう。 複数の理由を考える意義は？ また、どのような理由づけが適切かは、置かれている状況によって変わるため、複数の理由を考えた上で、最も適切なものを選ぶことが重要です。個々の理由の中身だけでなく、自分がどのような視点で理由づけしているかを意識し、ひとつの理由で満足せず、複数の理由を考えることが大切です。 ピラミッド・ストラクチャーの効果は？ さらに、文章を作成する際には、言いたいことを支えるための「柱」を立てることが大切です。トップダウンの手順を踏んで書き進めることを意識し、「ピラミッド・ストラクチャー」等のフレームワークを使うことで、論理の構造を明確にし、伝えたいことをわかりやすく整理することができます。 提案内容をどう伝えるか？ 企画案やプレゼン資料を作成する際には、ピラミッド構造を意識して「主張」→「理由」→「根拠」の順で論理を組み立てることが重要です。 また、上司やメンバーへの提案内容を整理する際には、複数の理由を考え、状況に応じた適切な理由づけを行うとともに、自分がどのような視点で理由づけしているかを相手に説明できるようにすることが大切です。 わかりやすい報告書を書くには？ 報告書等を作成する際には、文章全体を俯瞰してチェックし、主語と述語の繋がり、一文の長さに注意することで、読み手にとってわかりやすい文章を意識することが求められます。特に、一文はできれば一行以内、長くても60文字を守ることが重要です。 図解を使った資料作成のコツは？ 最後に、提案資料を作成する際にはまず図解などを用いて自身の考えをまとめ、ピラミッド構造に落とし込み、理由と根拠を整理してから資料作成に入ると良いでしょう。この習慣をつけることで、自身の思考の妥当性を検証しながら、効果的な資料を作成することができると思います。 これらのポイントを意識して、今後の業務に活かしていきたいです。

対概念の意義は何？ 対概念とは、ある概念に対して反対または対照的な意味を持つ別の概念を考えることで、物事をより明確に理解し議論の幅を広げる手法です。問題解決に取り組む際は、原因をプロセスに分解する方法、複数の解決策を根拠をもって絞り込む視点、A/Bテスト方式を活用した実践検証、そしてデータ分析を組み合わせた段階的な課題抽出と検証の流れが重要となります。 M&Aリスクはどう考える？ 例えば、M&A案件のリスク評価と意思決定においては、ポジティブな要素であるシナジー効果と、ネガティブな統合リスクを対概念として捉え、財務リスク、組織文化、オペレーションといった要因に分解して考えます。各リスク要因を定量化することで、M&A後の成功確率を高めるためのより正確な判断が可能となります。 統合戦略はどれが最適？ また、企業の経営戦略策定、特にM&A後の統合戦略においては、段階的統合と急速統合という二つのアプローチを検討し、A/Bテスト方式でそれぞれの効果を比較します。統合プロセスの進捗データや業績、従業員満足度といった具体的な指標をもとに、どちらの戦略がより良い成果を生むかを実証的に評価していきます。 リスク評価の秘訣は？ さらに、リスク評価のためのフレームワーク作成では、過去の成功事例や失敗事例をデータベース化し、財務、組織文化、オペレーション、市場環境といった指標を基にリスク評価シートを作成します。これにより、各案件ごとのリスクが客観的に評価され、精度の高い投資判断を導き出すことが期待されます。 定量化結果は何？ 続いて、データ分析を用いた定量化では、財務データや従業員エンゲージメント、企業文化の適合度を測る指標を設定し、回帰分析や相関分析を活用します。特に、文化の不一致が従業員の離職率に与える影響などを数値化することで、過去のM&Aデータから成功パターンや失敗パターンを明らかにし、これを次の意思決定に生かすことが可能となります。 結果の信頼はどう確保？ 対概念とA/Bテストを通じて物事を深く理解しようとする姿勢は非常に評価できます。今後は、どのような状況で対概念を活用するのが効果的か、またA/Bテストで得られた結果の信頼性をどのように確保していくかといった点について、さらに思考を深めながら実践につなげていくことが求められます。

問題検討の枠組みとは？ 何、どこ、なぜ、どうの枠組みで問題を検討することは、出発点を探しやすくする重要なプロセスです。フリー記述の演習では、当初は部分的な問いしか思いつかなかったものの、この枠組みに沿って順を追って考えることで、問題を網羅的に洗い出しやすくなりました。これは、思考の癖を理解し、問題を整理するための効果的な手法です。 データ分析の新たな切り口は？ 実際のデータ分析においては、データを見る切り口のバリエーションを増やすことが大切です。複数の種別や分類を挙げる演習では、初めに思いつくのは定性データ寄りでしたが、自分の事業や組織で扱うデータは感覚的に種別を想起しやすい反面、感覚に頼ると重要な切り口を見逃す可能性があります。これを避けるために、MECE（Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive）な分け方を模索し、多様な切り口に触れることが重要だと感じました。 退職分析で考慮すべき点は？ 私の業務では、月次で退職分析のデータを集計しており、分析の切り口をいくつか決めてデータを蓄積しています。退職関連の指標は、年度を通して初めて結果の出るものが多く、年間を通した考察を3月末までのデータで行っています。その際、現行以外の切り口でもデータを分析する必要があるのではないか、と常に考えています。 残業報告の改善点は？ また、全社の残業報告を担当しており、毎月、残業代と残業時間の集計および考察を行っています。比較の切り口として、前月との比較、昨年同月との比較、部署別の基準を超えたスタッフ数を用いています。昨年比で残業代が減少したとしても、スタッフ数にも変動があり、一人当たりの残業時間など、データの見方を工夫する必要があります。年度末の報告には、これらのポイントも含めていく予定です。 分析のさらなる深化は可能？ 実務の中で、他にも分析を深めることができるデータがないか探してみることが必要です。特に、バックオフィス部門の費用の予実分析を担当していますが、変数が少なく、問題そのものの特定だけにとどまりがちです。これにより定性的な要因分析に発展してしまうのですが、分析の切り口を工夫すれば変わるのかもしれません。まだその感覚が十分に掴めていないため、グループワークなどで相談しつつ、さらなる改善を図りたいと思います。

なぜ捨てる選択か？ 今回の講座で最も印象に残ったのは、「選択する（捨てる）」という考え方です。限られた時間や資源の中で、何を優先し、何を捨てるかを意識することが、最大の成果を生む戦略の本質であると実感しました。単に作業をこなすのではなく、目的を明確にして行動計画を立て、リソースの配分を考えることが、業務やキャリア形成の両面で重要だと感じました。また、戦略思考には、数字や情報の整理だけでなく、未来を見据えて逆算しながら行動を決める力があることも学びました。複雑で変化の激しい状況下においては、複数のシナリオを想定しながら柔軟に対応する選択肢を持つことの大切さも理解できました。さらに、他の受講生とのディスカッションやグループワークを通じて多様な視点に触れることで、自分だけでは気づけなかった考え方や見方を学び、戦略の精度が向上し、学びの幅が広がると実感しました。こうした「選択と集中」「逆算して行動する」「多様な視点を取り入れる」という学びは、業務や日常の意思決定に直結する力であり、実践することで目指す成果をデザインできる人材へと成長できるスキルであると感じるとともに、学ぶ楽しさを再認識することができました。 戦略はどう応用？ 今回の講座で得た知見は、業務への直接的な応用だけでなく、判断の質やアウトプットの精度を高める上でも大きな力になると感じています。特に「選択と集中」の考え方は、限られた時間や情報の中から目的に直結するデータや分析に注力する判断を促してくれます。必要な要素を見極め、優先順位を明確にすることで、効率的かつ戦略的な業務の進行が可能となります。 逆算の意義は？ また、逆算して行動を決める力は、分析計画や報告資料の作成において役立ちます。最終的に意思決定者が求める結論に沿って道筋を整理することで、より説得力のある提案が生み出されます。そして、グループワークや他の受講生との学びの振り返りから得た多様な視点は、一人では気づけない課題や可能性を捉えるための助けとなっています。 実践で成長する？ これらを実践することで、単なる情報提供にとどまらず、目的にかなった成果を自らデザインできる人材として成長できると感じています。学んだことを業務に取り入れるのは容易ではありませんが、その挑戦が面白く、だからこそ得られる充実感も大きいと実感しています。

最初に何を明確に？ 分析に着手する際、何から手をつけてよいのかわからない状態でしたが、まずは「目的」を明確にし、何を知りたいのか、また改善点につなげるにはどうすればよいのかを意識しながらデータと向き合うことが大切だと実感しました。その上で、データ分析の前段階として、比較対象となる条件を整理し、どの条件や項目を設定するかを精査することが、結果の精度を高める鍵であると理解できました。 整理方法はどうする？ 授業からは、細かい点まで明確に比較できるように各要素を分けて整理する方法や、項目を一覧化して理路整然と進める手法を学びました。また、その調査結果の意味や期待される効果について問いかけながら項目を設定する重要性、そして各データ項目ごとの感覚の違いを補うために他のデータを参照する必要性についても示唆を得ました。さらに、数字を加工して割合を算出しグラフ化する際は、情報の性質に応じたグラフ（要素間の割合には円グラフ、上下の数値比較には縦棒グラフ、要素間の比較には横棒グラフなど）を効果的に用いる工夫が求められると学びました。場合によっては、実数そのままで比較したほうが効果的なケースもあるという点も印象的でした。 ビッグデータをどう見る？ また、スモールデータとビッグデータの違いに触れ、ビッグデータを扱う際には「クレンジング」に注意し、類似性の高いデータを抽出することで、過去のデータを新たな価値に変えていくプロセスの重要性も認識しました。データ分析は、目的と仮説に基づいた切り口の設定、データ収集、加工、発見、そして結論へのプロセスを着実に踏むことが不可欠で、見えている加工データと状況や根拠に基づいた解釈とを組み合わせることで、より説得力のある分析結果が得られると感じました。 広報戦略はどう考える？ 具体的な広報戦略を考える際には、施策を大項目から小項目へと段階的に設定し、戦略の目的に沿ってPRのアイディアを複数仮定しました。その上で、各ツールの選択肢や条件を一覧化し、データを当てはめて比較検討することが効果的であるという実践的なアプローチも印象深かったです。 グループ作業はどう？ グループワークでは、見えている加工データに状況や他の根拠・解釈を加えて分析する手法が強調され、その具体的な組み合わせ方や実例について、さらに深掘りして聞いてみたいと感じました。

フレームワーク活用の重要性とは？ 今週は、ビジネス課題を検討する際に有用なフレームワークについて学びました。具体的には、顧客、競合、自社の各要因を考慮する「3C」、さらに政策、経済、社会、技術の要因を分析する「PEST」、これらを組み合わせた「SWOT」の有用性と注意点についてです。 体系的な分析の必要性を感じた瞬間は？ 特に、3Cフレームワークでは「顧客⇒競合⇒自社（強み）」の順序で考えることが重要であると新たに理解しました。これまでは順序を意識せずに進めていたため、体系的な分析の重要性を実感しました。 フレームワークで解決策を見つけるには？ 実際の演習を通じて、フレームワークを使わずに個人の経験に頼ると、課題や施策が偏るリスクがあることも学びました。日常の仕事においても、要因を整理して議論する人とは話がスムーズに進むのに対し、要因が散漫な人との議論は難しいと感じていました。フレームワークを活用することで、議論をスムーズに進めることができると感じています。 ビジネス課題を考察する際のポイントは？ ビジネス課題を考察する際に気を付けるべき点として、以下の3つを学びました。いずれも複雑な課題ですが、早速実践に移したいと考えています。 SWOT分析がチームに与える効果は？ コールセンターの満足度サーベイ結果に関して、メンバーに課題と対策を考えてもらう予定です。そのために、疾患領域ごとにSWOT分析を使用して検討・発表してもらうアイデアを思いつきました。SWOT分析によって、様々なメンバーが共通の要因で検討しやすくなると考えています。さらに、結果を全体的に検討する際も、統一された視点で議論できるため、有用であると期待しています。 今後の行動計画とは？ 今後の行動計画として、以下の2点を立てました。 1. SWOT分析のフレームワークを準備し、メンバーとの課題や対策の検討方針を明確に説明する。明確な指示と方向性を提供することで、効果的な議論を促進します。 2. 私自身もコールセンターの満足度サーベイ結果について、SWOT分析や3C、PESTを用いて課題や対策を検討し、分析結果を具体的にまとめて共有します。この分析は組織戦略を考えるうえで非常に重要ですので、私個人の結果も整理し、組織全体の理解を深めるために貢献したいと考えています。

どんな刺激を得た？ 今週は、他の優秀な受講生の事例や考え方を耳にする機会が多く、大変刺激を受けました。特に、考え方が明確な方々のお話を聞くと、上司やその周囲の方が戦略思考（もしくはその一部）を身につけ、周りにアドバイスしている様子が印象的でした。講義中にグロービスさんが度々触れていた、アウトプットと意見交換の機会が、学びの定着や考え方の変革に非常に有益であると感じました。 授業で何を感じた？ ライブ授業では、差別化（VRIOの視点で語られる事例も見受けられた印象です）と、捨てる判断軸について多くの意見がありました。私も今後の事業企画において、この二点を特に重視していきたいと考えており、他の事例も積極的に取り入れることで、疑似体験を通して学んでいこうと思います。 キャリアはどう見る？ また、キャリアビジョンについて考える機会があったため、改めて「2040年に介護のために帰省して暮らす場合、どのように生計を立てるか」という長期課題について見直すつもりです。 実践で何が変わった？ 現状、本業で新規事業企画に関わる機会に恵まれており、すでに戦略面での議論もできる環境にあります。こうした実践を通じて知識を定着させるのにこれ以上ない機会だと感じています。一方で、現職を離れて帰省する場合、決まった時間で働くという会社員の立場が取りづらくなるため、会社に求められるスキルセットだけでなく、市場が求める多様なスキルの習得も必要だと考えています。 どのスキルを磨く？ 情報のアンテナを広げ、自分や提供するサービスの価値をわかりやすく伝える能力―ロジカルな数値表現やライティングスキルなど―を磨くことが求められると実感しており、会社員としての立場を活かしてこれらの能力を実践的に習得していきたいと思います。 学びをどう共有？ 現在、チームメンバーがいる環境の中で、本講義での学びをアウトプットし、議論の基盤となる知識の共有や自身の理解の定着に努める方針です。 戦略をどう築く？ さらに、現在関わっているプロジェクトでは、5年後の売上目標を含む事業計画の解像度が低い状態にあり、上位層向けに盛りに盛った目標数値が先行している状況です。今後は、各種フレームワークを活用して説明可能な見込み値を試算し、不十分な点があれば新たな戦略を検討していこうと思います。

魚屋の多様性ってどう？ ライブ授業でのグループワークでは、「魚屋」という業態でも、扱う魚の種類、販売方法、さらには店舗運営の形態によって、必要な準備や資格、仕入れの方法が大きく異なることに気づきました。事業活動の形態が変われば、揃えるべき物や意識すべき数値も違ってくるため、視点、視座、視野を意識して考える重要性を実感しました。 ３視点をどう捉える？ 私は現在、人事採用や人材開発、労務に携わるポジションで働いています。今回、３つの観点―「視点」「視座」「視野」―から、事業活動にどう活かすかを考えてみました。 現場での視点は？ まず、「視点」については、現場レベルで目の前の事象に注目し、売上や労働生産性、スタッフの稼働率など具体的な数字に焦点を当てることが重要だと思いました。これにより、現状や課題が見える化され、次期の採用においてどのような人材を求めるべきか、具体的な判断基準を導き出すことができると感じました。 経営の視座はどう？ 次に「視座」ですが、マネジメントの立場から経営全体を俯瞰して、営業利益率や限界利益率、損益分岐点などの経営指標を確認することで、事業の収益・コスト構造を理解できます。こうした視点を持つことで、今後の経営方針や戦略的な意思決定に役立てることができると考えました。 市場の視野は何？ そして「視野」については、外部環境や将来を見据え、市場規模や成長率、競合シェア、顧客生涯価値、新規顧客比率などのデータに基づいて、市場動向や顧客ニーズの変化を把握することが求められます。これにより、長期的な戦略や組織づくりに役立つ判断材料が得られると考えました。 ３視点の統合は？ これら３つの観点を組み合わせることで、数字から現場の動き、構造、そして未来の判断材料を導き出す整理ができたと感じています。 経営体験にワクワク？ また、グループワークを通じて、経営者の立場に立って会社運営の疑似体験ができるアカウンティングの授業に大きな魅力を感じました。資金調達や設備投資、人員採用、研究開発、リスクマネジメントなど、実際の経営で必要とされる意思決定のプロセスを学べる点は、売上や利益の仕組み、コストや利益の構造を体系的に理解しながら戦略的な経営判断力と分析スキルを養う大きな機会だと感じ、非常にワクワクしました。