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判断 ✕ 結果

に関する学び

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フレームワークはどう活かす？ 戦略的に考えるためには、単にアイデアを出すだけでなく、ビジネスフレームワークを活用して広い視野で整理していくことの重要性を再認識しました。組織としての判断やアクションを決定する際、関係者が納得しやすくなるためにもフレームワークを用いることが役立ちます。ただし、講義で指摘された通り、全ての関係者が100%納得することは非常に稀であり、フレームワークを用いても意見の相違や議論の発散が生じることは多々あります。重要なのは、考えを整理すること自体が目的にならないようにしつつ、フレームワークを効果的に活用することです。 3C分析は何を示す？ 人事業務を担当している私にとって、3C分析は採用アプローチを検討するうえで非常に有用です。また、人事制度の企画や組織・人材開発においては、SWOT分析を活用し、外部要因・内部要因それぞれの強みと弱みを認識した上で、強みを伸ばす施策や弱みを克服する施策を考えることができます。しかし、分析の結果が人事部内で正しいとされても、それが実際に望ましいものかは限りませんので、各事業部と共有して修正を加えながら進めることが求められます。 目的設定は合致してる？ 主に教育研修を担当している私は、施策を企画する際にSWOT分析を行っています。研修となると手段、つまりどのプログラムを実施するかに目が行きがちですが、目的を見誤らないためにも分析が重要です。対象者の現状を適切に認識した上で目的を設定し、その目的に沿った研修プログラムを構築していきます。また、組織・人材開発で新たな施策を企画する際には、途中で反対に遭ったり、運用面で困難が生じ頓挫することが多くあります。そのため、バリューチェーン分析によりどのプロセスがネックになっているのかを特定・分析していくことが必要だと感じています。

自分の価値観は？ 仕事に対する価値観や欲望、セルフイメージを明らかにする手法として、「キャリアアンカー」や「キャリア・サバイバル」という考え方があります。リーダーシップを発揮するためには、自分のキャリアに向き合うことが非常に重要です。リーダー自身がキャリアに真剣に向き合うことで、自然とリーダーシップが発揮しやすくなるからです。 内面はどう見る？ 具体的に言えば、自分の内面に向き合うことで、自分がどのような仕事をしたいのか、どのように成長したいのかが明確になります。これによって、フォロワーはそのリーダーについていきたいと思うようになり、サポートを得やすくなります。 目標設定は何？ 普段は、仕事の中身や進行中の事案から目標を設定し、こうしたい、こう進むべきだと考えてきました。プロジェクト内でリーダーシップを発揮する際も、人の役割や責任に基づいて対応し、その場に応じた解決策を講じてきました。しかし、今回の学びを通じて、自分の仕事に対する価値観や欲望、セルフイメージがリーダーシップに反映されているか、フォロワーが自分についてきたいと思っているかを考える必要があると思いました。 キャリアに向き合う？ 自分がこれまでキャリアに十分に向き合ってきたとは言えないので、まず自身のキャリアアンカーが何であるかを考え、職務と役割の戦略的プランニング（キャリア・サバイバル）を検討したいと思います。その結果として、リーダーシップを発揮するための発想や行動力を身につけたいと考えています。 キャリア診断はどう？ 早速、自分の仕事に対する価値観や欲求を理解するために、まず8つのキャリア・アンカーに対する自己診断を行い、次に会社のキャリアアドバイザーの助言を活用して、どのキャリア・アンカーが自分に適しているのかを判断したいと思います。

比較の重要性とは？ データ分析において、比較は極めて重要な要素です。要素を整理し、性質や構造を明確にすることで、なぜ「良い」あるいは「悪い」と判断されるのかを理解することができます。判断するためには、特定の基準や他の対象との比較が必要であり、比較を通じて初めてデータに意味が生まれます。 目標設定の重要性 分析には目的や仮説の明確な設定が不可欠です。分析の目的が曖昧であったり、途中でぶれてしまうと、都合の良いデータばかりを使う危険性が生じます。また、不要な分析に時間をかけてしまうリスクもあります。したがって、「何を得たいのか」という分析の目的と、それに必要なデータの範囲をしっかりと見極めることが必要です。 データの特性と可視化 データは質的データと量的データに分類され、さらにそれぞれ名義尺度・順序尺度または比例尺度・間隔尺度に分解できます。それぞれのデータの特徴を理解し、注意しながら扱うことが重要です。異なるデータを組み合わせることで、ひとつのデータだけでは見えてこなかった新しい情報を得ることが可能です。これらを効果的に可視化するために、グラフを利用しますが、グラフには適した見せ方があります。例えば、割合を示すには円グラフが、絶対値の大小を比較するには棒グラフが適しています。 新プロダクトの市場分析 現在、私は新しいプロダクトのリリースによって市場規模がどれだけ拡大するかについての分析を進めています。分析結果を基にした組織全体でのコンセンサス形成が不可欠であり、そのためには分析結果をわかりやすく可視化することが重要です。講義で学んだ内容をもとに、収集したデータをEXCELで整理し、グラフで可視化する予定です。どのデータをどのグラフで可視化するかは、講義の知識を活用しつつ、基準の設定も意識しながら判断しています。

どの分け方が効果的？ データを分解する方法について、実際に手を動かしながら学ぶことができました。表からグラフを作成する際、従来は区切りのよい数字（例：5刻みや10刻み）で分類していましたが、特徴が際立つ分け方を検討することが大きな学びとなりました。 なぜ来場数が減少？ また、博物館の来場数の減少原因を分析する中で、たとえ特徴的な傾向が見えても、その結果だけに安心せず「本当にそうなのか？」と別の切り口から検証することの大切さを実感しました。 どこでつまずいた？ ①お問い合わせの原因分析では、顧客がどこでつまずいているかを考える際に、MECEで学んだ「プロセスで分ける」手法が活用できそうです。どの工程で問題が多いのかを明確にすることで、根拠に基づいた対応策を検討することが可能だと感じました。 要望整理で新発見？ ②要望リストの整理に関しては、従来は顧客の要望が多い順に整理していましたが、顧客の属性や規模など、別の切り口でも考えることで新たな気づきが得られ、優先順位を決める際に役立つ情報が得られると感じました。 仕様調整はどう扱う？ ③仕様調整については、システム上対応可能なものの、影響範囲が大きく判断が難しい課題を抱えています。来週のミーティングに向け、MECEの三つの切り口を活用して影響範囲を漏れなく洗い出す予定です。優先度の高いこの項目から着手し、ミーティングまでに発生する可能性のある事象を整理し、そのうえで課題として発生しそうな点も含めた資料を作成します。 1on1で何を伝える？ また、①と②に関しては、1on1の場で上司に学びを伝える予定です。特に、①については、まず自分用のメモを作成し、顧客がどのプロセスにいるのかを把握してから対応策を検討する訓練を行います。

売上と利益は何を見る？ 売上から原価を引いたものが利益となり、P/Lでは売上や利益に注目するとともに、他のデータと比較することでトレンドや売上高と利益のギャップなどが見えてきます。 ビジネスの核心は何？ ビジネスを考える際、根幹をなすのはビジネスモデルであり、Core Valueと言えます。ビジネスモデルにはそれぞれストーリーがあり、P/Lを読む際にもその基本となる考えを頭に入れておくことが重要です。さらに、何か施策を実行する際には、Core Valueに一貫した行動を取らなければ、ビジネスモデルが崩れる危険性があります。 KPIはどう活かす？ また、P/Lを意識してビジネスモデルやCore Valueを理解することは、日常業務の評価にも役立ちます。たとえば、KPIはビジネスモデルやCore Valueを反映しているか、実際に価値を生み出しているかを判断する一助となります。KPI改善のためのアクションを検討する際も、これらを踏まえた一貫性のある取り組みが求められます。 事業比較の意味は？ あるケースで、2つの事業のP/Lを比較してみたところ、ある事業は利益が多いものの、売上に対する利益の割合は低く（約2.59%）、一方では利益率が高い（約2.86%）結果となりました。長期的な視点で考えると、高品質な調度品や内装を維持するためには定期的な更新が必要で、その際には特別な費用が発生する点に留意しなければなりません。前者では更新費用が比較的少なく済むと想定されるため、この条件下では後者のビジネスモデルの方が長く続く可能性があると感じました。 戦略評価はどうする？ このように、P/Lを通してビジネスモデルやCore Valueを理解することは、戦略の策定や日常業務の評価において非常に重要だと実感しました。

経験は判断にどう影響？ 人は、自分の経験に基づいて考える傾向があるように思います。具体例での3人のやり取りも印象的で、一見すると効率的で正当な意見に思えるものでさえ、直前に学んだことの影響を受けている可能性があると感じました。実際の仕事において、私自身もこうした意見を聞くとつい判断を許してしまうことがありますが、これを機に注意を払いたいと思いました。ビジネスにおいてロジカルな判断が求められる中、経験則だけで判断してしまうと冷静さを欠き、最適な戦略に到達できないことを再認識しました。フレームワークを活用し、事実に基づく分析と判断を行うことで、その状況に最も適した戦略を導き出すことができると改めて学びました。 感覚と分析、どっち？ 広報の仕事に携わる中で、自社の強みを考えながら企画を行うことが日常的ですが、つい感覚的に仕事を進めてしまうことがあります。そのため、各企画の際にフレームワークを用いた分析が必要だと感じています。特に、社会的課題に対して自社の強みをどう活かすかという点は広報として最も重要視したいですが、業態的に難しい部分もあります。3C分析を通じて「何が難しいのか」「何をクリアすれば次のアクションにつなげられるか」が明確になり、チーム内や経営陣への説明責任を果たせると感じます。また、SWOT分析もすぐに活用できそうです。 市場分析できていますか？ プレスリリース作成時には、市場背景や自社の強みの分析が特に有用だと感じています。テーマに取り組む前に3C分析を行い、関係者間で結果を共有・合意した状態で進めることで、考慮漏れや手戻りを避けられると思いました。市場や協業、自社のいずれかで欠けているテーマが出た場合には、担当部門に差し戻し、プレスリリースの実施可否の判断に利用できると考えます。

イシューが重要な理由は？ イシューを立てることの重要性について、議論に入る前に何がイシューなのかを意識することが重要だと感じました。イシュー次第で議論すべき内容や戦略が変わるため、まずは具体的で明確なイシューを立てることが必要です。また、議論中はイシューが横道にそれることが多いので、常に意識し続けることが大切です。さらに、会社は組織で動くため、イシューを共有して組織全体で方向性を確認し、同じ目標に向かって進むことが重要です。 会議でのイシュー設定 私はマーケティングによる商品企画提案を主な業務としており、以下のような場面において今回の学びを当てはめたいと考えています。 まず、チームでの企画立案会議では、各会議でその時に答えを導き出すべきイシューを明確にすることが必要です。イシュー次第で議論すべき内容や戦略が変わるため、イシューをしっかりと判断し、チーム全体で共有して同じ方向を向いて議論を進めることが重要です。また、議論の間は常にイシューを意識し、横道にそれた時はイシューに戻るようにします。 アンケート分析での見直し 次に、アンケート結果の分析においても、立てたイシューに合った結論を導き出すことが大切です。得られた結論は一度立ち止まってイシューおよび結論を俯瞰して見直すように心がけます。 チーム全体の方向確認は？ 最後に、チーム運営の向上を図るために、チームのメンバー全員が同じイシューを共有できているかを確認します。これはピラミッドストラクチャーの基礎ステップであり、チームメンバーのクリティカルシンキング能力を向上させる一助となります。 以上のように、イシューを立てることは業務の多くの場面で重要となり、それを意識して行動することで業務の質を向上させることができると感じました。

勉強内容はどう感じ？ 今週の実践演習では、非常に勉強になる内容が多くありました。最初に提示された表や設問の説明だけでは、どの顧客に注力すべきかが直感的に判断できませんでした。しかし、数値を活用して分析することで、選択すべき顧客が明確に浮かび上がってくる作業はとても面白かったです。 利益率の意味はどうなる？ 今回は時間当たりの利益率にフォーカスしていましたが、分析の軸が変われば結果も大きく異なるため、あらかじめ会社全体の戦略として何を重視するかを決定しておくことが重要であると感じました。 軸指標はどう活かす？ また、フォーカスした軸に関する指標を別途算出するという手法は、戦略における取捨選択が主目的ではなかったものの、これまで無意識に行っていたことでもあり、今後の戦略検討に活用できると実感しました。 提案と見積りはどうする？ 例えば、新たなプロジェクトの提案や見積もりの段階では、コスト削減と機能向上のトレードオフに直面することが考えられます。その際は、以下のような具体的な行動を実践していきたいと思います。 (1) プロジェクトの要件を整理し、コスト削減と機能向上がトレードオフの関係にあることを明確にする。 (2) 効果の最大化、すなわちコストと機能のバランスを踏まえ、どちらを優先すべきかを判断する。 (3) コスト削減を優先する場合は、必要最低限の機能に絞り込む。 (4) 機能向上を優先する場合は、追加のリソースを確保し、顧客のニーズに応える機能を実装して満足度の向上を図る。 (5) プロジェクト終了後には、選択した内容とその結果を評価し、次回以降のプロジェクトへの課題や参考点を整理する。 以上の経験を踏まえて、今後の業務改善につなげていきたいと思います。

どこを分析すべき？ 客観的に情報を捉え、定量的に分析することは重要です。勝てるポイントを見極め、選択と集中を行うことで、効率的な資源配分が可能となります。このためには、高コスト・高品質・時間・労力・効率・利益率・回転率といった多方面からの分析が必要であり、どこに投資するのかを明確にすることが大切です。 優先順位はどうする？ 「選択と集中」という考え方は、言い換えれば「捨てる勇気」を持つことにも繋がります。限られた資源を最適に活用するためには、何を優先し、何を後回しにするのかという優先順位を付けることが求められます。そして、何を捨てるべきかという理由を探し、その反対に捨ててはならない理由を考えることも、優先順位の明確化に役立ちます。 品質はどう選ぶ？ 捨てることが良い結果をもたらす場合もあります。例えば、顧客が喜ぶと思って商品を過度に高品質にすることでコストがかかることがありますが、品質を少し落としても販売価格を下げることが顧客の望みである場合も少なくありません。 本当に改善できる？ 人は習慣を変えることに抵抗を示す傾向があります。しかし、始めたことをやめる際には、それが最適な選択であることを確認できるようにすることが大切です。例えば、重複している定例シートの作成や、必ずしも必要ではないダブルチェック、意味のない定例業務にリソースを割く意味を再評価する必要があります。 効果はどこに現れる？ 結論として、費用対効果や得られる結果を考慮しながら資源の投資先を決定し、冷静にリソースの分配先を選ぶことが重要です。そのためには、批判的な思考を持ち、無駄を見つけたときにはそれをやめてみる勇気を持つ必要があります。これらを客観的かつ定量的に考え、判断することが求められています。

全体視点は必要？ 経営者の視点で考えることに非常に感銘を受けました。目の前の仕事に没頭しすぎると、視野が狭くなりがちです。特に、自分の事業に専念していると、全体を見る視点が欠けることもあります。この問題に対して、私は全社的な視点を常に持ち続ける必要性を感じました。 恐れず選択できる？ また、「ジレンマを過度に恐れない」という教えは非常に有益でした。例えば、納期と品質、短期的効果と中長期的効果の間で最も良い選択肢を見つけることです。この過程で、他者の判断基準を頭から否定せず、じっくりと考える姿勢が求められます。ジレンマを克服するためには、創造的なアイデアを粘り強く考え続けることが重要だと実感しています。 戦略の本質は何？ 戦略的に考えることを「漫然と仕事をしない」と解釈しました。日常の業務に忙殺されているときこそ、大局的な視点を持ち、自分の視界を広げることが求められます。これから新しい領域にも取り組むことがあり、常に広い視野と多角的な視点を持つことを意識して仕事に取り組むつもりです。 全体戦略をどう見る？ 日々の業務と全体戦略の関連性を意識し、短期的な結果にとらわれすぎないように心掛けます。常にその意識を持つことは難しいかもしれませんが、3年から5年先を見据えた考え方や動き方を忘れないようにします。そして、SWOT分析やPEST分析といった戦略フレームワークを実践で活用し、データに基づいた意思決定を心がけたいと思います。 戦略共有は有効？ 戦略的思考に関するトレーニングを取り入れ、フレームワークや戦略分析の機会をチームで共有していくつもりです。時間が限られている中での優先事項として、この取り組みの重要性を増していきたいと思います。

データ分析の意味は？ データ分析とは、目の前にある数値だけを見るのではなく、比較を通して全体像を把握する作業です。見えていない情報にも仮説を立て、その仮説を検証していくことが重要だと感じました。また、分析対象の情報が本当に分析に適しているか、すなわち同じ条件で比較ができるかどうかを考える必要があると再認識しました。 従業員調査の見方は？ 従業員サーベイの結果を集計・分析する際には、勤続年数や部署ごとの違いなど、比較するための項目を設定し、その項目ごとの数値の違いを検証する手法が有効だと思いました。過去と現在のデータをグラフで比較すると、経営陣にも伝わりやすい形で分析結果を示すことができると確信しています。今後の学びを通じ、より良い分析手法を身につけたいと考えています。 評価の背景を読む？ また、評価の集計においても、単に数値を合算するだけでなく、個々の数値を詳細に分析することで、評価の変動に対する背景（仕事の内容や健康状態など）を把握し、人事としての原因究明に役立てられると思いました。 導入検討時の比較は？ さらに、物品やシステムの導入検討時も、購入したい対象の販売元のデータだけに依存せず、導入の目的や他の製品との比較を行うことが重要だと感じました。例えば、現状のシステムから変更する際、どの点で改善が期待できるのかを明確にすることが求められます。 条件判断の極意は？ 最後に、同じ条件での比較という考え方についてはなんとなく理解できましたが、本当に同じ条件なのかをどう判断するかという具体的なコツについては、まだ疑問が残ります。データ分析初心者として、わからない点が多い中で、皆さんと一緒に学びながらより深い気づきを得られればと思っています。

市場をどう切り分けるべきか？ 市場全体を、一つの集団として扱う際には、不特定多数の人々を「同じ」性質でまとめるという方法があります。この性質には、人口動態や地理、嗜好などがあります。私自身、この切り分けに関してまだ自身の引き出しが少ないと感じるので、丁寧に行いたいと思います。 客観的な判断基準とは？ 切り分けた結果については、市場の規模、市場の成長性、競合状況の3つの軸を基に客観的に判断することが重要であると理解しました。この3つは、自社の商品をよりニーズのある市場に届けるために、必ず抑えておきたい要素です。 セグメンテーションとターゲティングの違いは？ セグメンテーションによって市場を絞り込み、ターゲティングでさらに具体的に絞り込むイメージです。その上で、自社の位置づけを優位にするように考える必要があります。位置づけの基準となる2つの軸について、自社が良いポジションとなることを考えつつ、顧客のニーズと合致することが購買に繋がるため重要です。 ポジショニングの課題にどう取り組む？ 最終的に、ポジショニングの設定が課題となると感じています。そのため、2つの軸について更に検討を深めたいです。現在、競合と価格や規模、質で戦うことは厳しい状況にあります。そのため、何かに絞るのか、または広げるのか（リスクはありますが）、0から作り直すつもりで設計する必要があります。 競合が満たせないニーズをどう見つける？ まずは、競合が満たせないニーズの発掘が必要です。自社のサービスがニーズに合うような分析を行い、戦略的に市場で戦うための方向性を模索します。今期の流れである程度の方向性が見えてくるため、来期に向けた選択肢を設けるステップを考えたいと思います。