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状況 ✕ 背景

に関する学び

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クリティカル思考の本質は？ クリティカルシンキングとは、「それって本当？」と自問することで、もう一人の自分を養う手法だと強く印象に残りました。 即断と深考はどう違う？ 今回の演習を通して、私は思いつきで回答してしまう傾向があることに気づきました。特に、時間が限られた状況では、即断即決に走り、結果的に十分な思考ができずに終わってしまうことが実感できました。人は「考えやすいこと」から考えがちですが、実際に論理的に考え抜くには、分解パターンの知識と、それに基づくトレーニングが必要だと感じました。例えば、4W（モノ・人・場所・時間）などのフレームワークを活用することは、普段から継続的なトレーニングとして取り入れるべきだと思います。 経験から何を学ぶ？ また、過去の業務経験においても、思いつきで進めた施策が周囲の納得を得られず、企画実行に至らなかった事例があります。ある取り組みでは、成果を上げている方々へのヒアリングやチーム内対話を計画しましたが、合意形成が難しく、再検討を余儀なくされた経験があります。こうした背景から、じっくりと時間をかけて思考し、言語化するための時間を業務の中で意識的に確保する必要性を痛感しています。カレンダーにブロックした時間内で、目標を設定しながら考察を深める取り組みが求められると感じました。 業務分解の視点は？ 業務では、顧客のニーズに合わせたカスタマイズ研修の提供において、オペレーションの柔軟さと品質の安定の両立が重要です。具体的には、受講者や講師、事務局といった「人」の視点や、発注、デリバリー、請求など「場所」の視点で業務を分解することで、抜け漏れなく検討し、主張の根拠を明確にした説明が可能になると考えています。また、ミスやヒヤリハットの報告率向上に取り組む際も、単なる思いつきではなく、どこに問題があるのかを具体的に分析し、根拠のある対策を提案することが大切だと感じました。 ツール選びはどうする？ 具体的な行動として、今週はコミュニケーションツールの利用シーンにおいて、バラバラな文章のやり取りを避け、目的を明確にした上で各ツールのメリット・デメリットを整理し、根拠をもって適切なツールの提案ができました。今後も、イレギュラーな対応時にはゴールを明確に言語化し、思いつきに頼らず、構造的に検討する姿勢を継続していこうと思います。同時に、ミスやヒヤリハット投稿の報告率向上についても、人・場所・時間などの切り口で問題箇所を特定し、具体的な対策を講じていく予定です。 習慣化はどう実現？ 日々の業務に追われがちな中で、いかにクリティカルシンキングの習慣を定着させるかを引き続き模索し、より良い業務遂行へと結び付けていきたいと考えています。

リーダーと管理の違いは？ リーダーシップとマネジメントの違いについて学び、リーダーシップは変革を推進し、長期的なビジョンの提示やメンバーの統合を担う一方、マネジメントは計画や予算、組織の人員配置などルールに基づいて効率的に運営する点にあると理解しました。現代の不確実な環境では、目的や状況に応じた使い分けが重要だと実感しています。また、以前「無意識で人をマネジメントする」という表現を用いていた自分の考えに誤りがあったことを学び、大変有意義でした。 パスゴール理論はどう活く？ これまでの自分の行動が、パスゴール理論を通して明確に整理されたことも大きな収穫です。業務経験が浅い若手や中途社員に対しては、これまで指示型のアプローチを取ってきた一方で、彼らが成長するにつれて支援型へとシフトしていたことに気づかされました。一方で、仕事全体や環境要因の把握が十分ではないと感じたため、仕事の背景や現状分析により注力する必要性を再認識しています。 柔軟性はどう考える？ また、マネジリアルグリットに関する学びを通して、人間への関心と業績への関心という自分の特性にも気づかされ、状況や相手に応じた柔軟な対応が求められると感じました。 新リーダーの初手は？ 新たに未経験分野のチームリーダーを任されたことから、まずは「どんな仕事か」を理解するために環境要因の把握と分析を行っています。リーダーとしての4つの行動を実践するためには、まず部下の仕事の進め方や能力を観察し、適切な対応を見極めることが重要だと考えています。これまで経験の浅い部下には指示型で接してきましたが、成長に伴って支援型へ移行し、ゴールを明確にしながら自律的に考えて行動できるよう支援していきたいと思います。 チーム状況はどう把握？ 新チーム発足の初期段階においては、まず次の取り組みを予定しています。まず、チーム全体の環境要因を分析し、市場やクライアント状況を理解するために、営業同行や過去データを活用して状況を把握します。次に、各メンバーとの面談を通じて、仕事に対する考え方や強み・弱み、価値観を聴取し、普段の業務を観察しながらパスゴール理論のどのアプローチが適しているかを検討します。また、チーム会などでゴールを共有することも重要だと考えています。 信頼構築のコツは？ 基本的には、新チーム発足時という状況を踏まえ、まずはメンバー一人ひとりに興味を持ち、会話を重ねながら観察し、最適な関わり方を模索することで、信頼関係を築いていきたいと思います。

顧客の価値はどう変わる？ 顧客のニーズや知識が日々アップグレードしている現状では、単に商品力だけでなく、機能的価値と情緒的価値の両面で付加価値体験を提供する必要性が高まっています。 接触回数で効果は？ まず、顧客との接触回数を増やすことで、その体験と感情を結びつけ、情緒的な価値を生み出すことが可能です。接触の機会を積み重ねることは、企業の資本力に左右されずに成果を上げる手段となりえます。ただし、コストパフォーマンスとのバランスを考慮する必要があります。 体験で差別化は？ 体験を考える際の重要なポイントは以下のとおりです。まず、商品に関連する体験が提供する＋αの価値を正しく把握すること。そして、体験を通じて強力な差別化を図ることが可能であり、何よりポジティブな体験であることが大切です。いずれの場合も、顧客のニーズや状況を正確に把握するとともに、その体験が常に高い質を保つよう努める必要があります。また、顧客の要求は年々上昇するため、常に見直しと改善を重ね、一歩先の付加価値を創造していくことが求められます。 付加価値の重要性は？ 当社にとって、顧客との接触回数と付加価値は大変重要な視点です。少数精鋭で競合他社と戦うためには、資本力以外の面での強みとして、これまでの付加価値の提供をさらに強化し、戦略的に活用することが不可欠です。特に、候補者との接点を増やし、その方法を工夫することや、サービスの付加価値部分をより明確に打ち出すことが重要となっています。 面談方法を見直す？ 具体的な改善策として、まず接触回数と方法の見直しがあります。これまで一度の面談でヒアリングから情報提供までを行っていましたが、時間が不足し後半が急ぎ足になっていたため、面談を2回に分けることを検討しています。初回はヒアリングに専念し、2回目に求人の提案を行う方法です。また、候補者がどの会社を受けるか判断するタイミングでは、メールでの返信ではなく、電話で直接確認することで「すぐそばにいるエージェント」としての付加価値を提供したいと考えています。 多角的支援は魅力？ さらに、これまで「転職支援」を主なサービスとして打ち出してきましたが、実際には転職をきっかけに人生相談、コーチング、モチベーション向上のサポートといった幅広い価値を提供している点が、他社に比べて高い決定率の背景にあると考えています。今後は、この強みを明確に言語化し、発信していくことで、より一層のサービス向上を目指していきます。

リーダーは何を意識？ 人や組織を動かすためには、組織全体の仕組みと個人の取り組みという二つの柱が必要だと実感しました。一人の努力だけで人を動かすことは不可能であり、「自分が頑張れば人が動く」という考えは傲慢になりかねません。リーダーシップを発揮する際は、組織の仕組みを十分に理解し、周囲に依存しすぎないように心がける必要があると感じています。 どう使い分ける？ また、パス・ゴール理論においては、リーダーはその時々の状況や環境、メンバーの適合性に応じた行動を取らなければならないと学びました。指示型、支援型、参加型、達成思考型といった行動タイプはあくまで参考にとどめ、状況に合わせて柔軟に使い分けることが大切です。一つのタイプに執着せず、適宜ミックスして対応することで、リーダーシップの効果を最大限に引き出すことができると考えています。 状況はどう評価？ そのためには、まず自分自身が状況を的確に把握することが求められます。自分がどんな仕事を行っているのか、そしてメンバーそれぞれの特性や理解度、達成度を定期的に振り返ることが必要です。雑談を含めた日々のコミュニケーションを通じ、相手の状況をしっかりと確認し、会話のキャッチボールを意識するようにしています。 振り返りのポイントは？ もし、進捗が悪いメンバーや報連相が不足しているメンバー、ミスが目立つメンバーがいた場合は、まず自らのリーダー行動が適切であったか、またそのメンバーの状況を正しく把握できていたかを振り返るようにしています。 適正な対応は？ たとえば、経験はあるがこだわりが強いために抜け漏れが見られるメンバーには、参加型のアプローチで自立性を尊重しつつも、明確にできていない点については感情を抑えて指示型の対応を行うよう心がけています。一方、経験が浅くやる気が感じられないメンバーには、まずは指示型の行動をベースに、できることを増やし自信を持ってもらうためのフォローを実施しています。間違いを恐れずに成長できる環境づくりを意識し、出来るようになればさらに良くなるという前向きなフィードバックを心がけています。 環境整備はどうする？ また、環境要因を把握するためには、担当しているプロジェクトの背景や位置づけ、クライアントの特性を整理し、どのメンバーにも分かりやすい言葉で説明できるよう努めています。これにより、全員が同じ理解のもとで動けるような環境作りを目指しています。

部下評価の背景は？ これまでは、部下のスキルや経験、自立性といった適合要因のみに着目し、一人ひとりを固定的に捉えていました。業務の難易度や新規性にかかわらず、ある種の型に当てはめていたため、パス・ゴール理論についても十分に理解できていなかったと感じています。 リーダーの柔軟性は？ 同じメンバーに対しても、状況―環境要因と適合要因―に応じてリーダーとしての行動を柔軟に使い分ける必要があることを実感しました。状況によっては、異なるスタイルを組み合わせることが有効であると学んだのです。過去には、異動や担当変更、組織・チームの変化により急に仕事がうまく進まなくなった経験があります。当時は知識や経験の不足が原因だと捉えていましたが、今回の学びを通じ、リーダーの関わり方が結果に大きく影響する要因であると改めて気づかされました。 経験不足はどう？ 現在の担当業務はルーティンワークがなく、チーム全員が初めて取り組む内容のため、試行錯誤を前提とした協働が求められます。振り返ってみると、指示型、支援型、参加型の振る舞いが多く、その中でも参加型が最も多かったと感じています。 期待効果は何？ 今回学んだことを踏まえ、期待したい効果は以下の通りです。まず参加型については、チーム内に年上のベテランが多く、各自が豊富な社会人経験を持っています。意思決定の過程で各人の意見を出し合う場を設けることで、チームとしての納得感と主体性の向上を狙います。支援型に関しては、基本的に自立して仕事を進められる中堅メンバーに対し、必要に応じて障害の除去や軌道修正などのサポートを行い、今後の成長を促進させたいと考えています。そして指示型は、ほぼ新入社員に近い位置づけの年下の若手に対し、小さな成功体験を積めるよう具体的な指示を心がけ、自信をもってアウトプットできる土台づくりをサポートするものです。 環境と適合の関係は？ また、Q3の割り振りにあたっては環境要因を一定とし、主に個々の適合要因を基に検討しました。場合によっては環境要因も加味し、リーダーとしての行動を変える必要があるかどうかを見極めています。 自分らしさはどう？ 行動を変える際には、本来の自分らしさを大切にする一方で、状況に応じて『演じる』意識を持つことも重要だと感じました。今回のワークを通じ、職位が上がるにつれて場面に応じた振る舞いがより求められると実感しています。

定量分析の重要性は？ 目的を明確に持つことや分析が本質的に比較であることを改めて理解し、以下の観点で新たな気づきを得ました。まず、定量分析の重要性です。適切な比較を行うためには、目の前の事象やデータだけでなく、「Aがない場合」といった事象の背景も考慮に入れ、比較対象を慎重に選定する必要があります。また、仮説を立てることで分析の精度を上げることができると感じました。 アプリ戦略と仮説の関係 現在、私はアプリのプロダクトマネージャーとして、プロダクト企画や戦略立案を担当しています。また、自社事業でアプリやプロダクトを使って事業成長戦略を描くというミッションを追っています。市場データや競合比較、ユーザーの売上データ等を用いて仮説を立て、精度の高い分析を目指しています。この手法は仮説の精度を向上させるための手段となり得ると思います。 ユーザーのペインとは？ 分析が役立つと考えられる場面は以下の通りです。まず、ユーザーのペインがどのような数字に表れているかについてです。特に、弊社のヘルスケアアプリにおいて、ユーザー記録データの推移と一般的な健康データを比較し、特定のセグメントにおけるペインを特定できる可能性があります。また、国内外の市場比較から次世代市場の動きや外資企業の動向予測が可能になるとも考えています。 市場分析に必要なステップ 市場分析においては、目的の言語化が重要です。市場分析は主に「自社プロダクトの市場成長性と方向性決定のため」「自社事業成長戦略のポジショニング決定のため」の二つの観点を想定しています。目的ごとに仮説を立て、分析軸を決めることが必要です。具体的には分析目的をMECEで言語化し、優先順位を付けて最上位から着手します。何をどのように比較するか、仮説が本質的な目的から外れていないかを確認し、ゴールまでの計画を立てます。 データ分析で見える強みと弱み 自社プロダクトの分析には、「あるべき姿」と現状のギャップを言語化し、そのプロセスとしてデータ分析を活用します。市場ポジションの分析では、自社プロダクトの利用状況推移と同セグメントのアプリの一般的な状況を比較し、強みや弱みを特定します。また、ユーザーのペインを見つけるためにデータ分析を行い、アンケート結果やユーザーインタビュー結果を再評価し、インサイトを見出します。

戦略の全体像は？ WEEK1からWEEK5まで、また動画学習を通じて、戦略思考の全体像を学ぶことができました。特に、目標から逆算する考え方や、プラン作成時に実現可能性を徹底的に検討するプロセスを知り、過去の慣習にとらわれず本当に必要なものかを見極め、不要なものは排除する選択ができるようになっていきたいと感じました。 判断の見直しは？ これまで自分の職務に結びつけることを重視してきましたが、今回の学びで仕事以外の場面でも活用できると実感しました。日々の業務に加え、直感やこれまでの経験則に頼った判断を一度立ち止まって見直し、思いついた背景や考えの偏り、抜け漏れがないか確認する習慣を身に着ける重要性を強く感じています。 未来像はどう見る？ また、最後のライブ授業で「どういう人になり、どういった人生を送りたいのか」という問いに触れ、自身の職務に偏った考え方から脱却し、広い視点を持つ戦略思考が、組織や社会への貢献、さらには豊かな人生の実現につながることに気づくことができました。 情報活用の秘訣は？ さらに、現状分析における情報収集の重要性や、日頃からの情報アンテナの感度を高めておくことが不可欠だと感じています。プランを振り返る際には、現在の状況を正確に把握し、優先順位を決めることが今後の成長につながると考えています。また、自分自身のありたい姿を再検討し、組織から求められることや、自分が本当にやりたいことについて深く掘り下げていく意識が芽生えました。 情報収集の極意は？ プラン作成の段階では、必要な情報が何かを検討しながら情報収集を進めることが多く、特に業界全体や競合の動向など、幅広い情報に日頃から触れておくことが重要だと実感しています。情報を収集し、大きな流れを把握することで、必要な情報の選別や深堀りがスムーズになり、プランの精度が高まると考えています。 振り返りで何を掴む？ また、プランの振り返りの際には、環境の変化や過去に達成できたこと、反対にできなかったことなどを多面的に分析し、今やるべきこととやらないことを明確に判断していきたいと思います。年間計画の実行状況も振り返りながら、来年度以降の優先順位や興味のある仕事について改めて検討し、自分があるべき姿をブラッシュアップしていくことに意欲を感じています。

コスト低減の本質は？ 単にコスト削減を考えるとき、何かをやめることだけを考えがちでした。しかし、その中でコスト低減のメカニズムの本質を理解することができました。 規模の経済性はどう見る？ まず、規模の経済性についてです。これは生産規模を上げることで、一つ一つのコストを下げることを指します。ただし、ここには規模の不経済もあります。つまり、コミュニケーションや調整といった手間（見えないコスト）がかかることで、単位あたりのコストが増加することです。また、稼働率によってもコスト低減効果が発揮されます。特に、事業部全体という広い範囲で共有する固定費には効きやすいが、限られた店舗のみの場合には規模の経済性は出にくいということも分かりました。 習熟効果のポイントは？ 次に、習熟効果です。これは、量が増すほど1単位あたりのコストが減少する効果です。この背景にあるのが経験曲線です。習熟度が深まるとコストは低減されますが、一定のレベルを超えるとその曲線は緩やかになります。また、新しい技術や環境により代替されると、その効果がなくなることもあります。 範囲の経済性はどれほど？ 最後に、範囲の経済性についてです。これは、持っている資源を他の事業でも活用することで、単独で行うよりもコストを低減させる方法です。しかし、多角化やシナジーが容易に生み出せない場合には、不経済になることもあると考えられます。 業界での実践状況は？ 私の業界でも規模の経済性がすでに活用されていることを、今回の学びで整理することができました。一方、習熟効果や範囲の経済については、まだ漠然とした理解にとどまっています。これらを整理していくことで、自組織での戦略（優先度や取捨選択）に役立ち、その過程を他者に伝えることで周囲の理解度も向上すると感じました。 具体策はどう考える？ 具体的な取り組みとしては、まず規模の経済性が成り立っているかを自組織で整理し、その矛盾や違和感を解消していくことが大切です。また、範囲の経済性が成り立っているか、不経済な状況になり得ないか、自組織の計画について視点を変えて検証してみることも重要です。こうした取り組みを通じて、上位組織や他業界でも応用可能な思考を鍛えていきたいと思います。

思考の偏りはなぜ？ 人の思考には偏りがあり、自由に発想できる状況下でも無意識に制約を設けてしまうことが多いと感じています。クリティカル・シンキングは、物事を適切な方法で、適切なレベルまで考える思考法であり、コミュニケーションや問題解決の基盤となると実感しています。 視点の整理って？ 例えば、物事を見る際には「視点」「視座」「視野」という3つの切り口を用い、MECE（漏れなくダブりなく）に整理することで、思考の偏りを防ぎ、全体像を的確に捉えることが可能です。日常の問題をこうした方法で整理すれば、論点の見落としや前提の違いに気づくことができ、他者と共有しやすい形にまとめられます。 業務改善の視点は？ また、業務フローの見直しの場面では、「現状に問題はない」という意見があっても、その背景や前提条件を丁寧に掘り下げることで、より効率的で本質的な改善策にたどり着けると感じています。自身の考えを伝える際にも、根拠や構造を意識して説明することで、伝わりやすさが格段に向上すると思います。 育成の多角的視点は？ チームメンバーの育成においても、単に答えを示すのではなく、問いかけや多角的な視点を提供することで、メンバー自身が主体的に考えを深められるよう努めたいと考えています。物事を鵜呑みにせず、構造的かつ多面的に捉える力を身につけることで、納得感のある判断や建設的なフィードバックが可能になるでしょう。 要素分解の大切さは？ 具体的には、思考を要素分解して整理する力をさらに強化する必要があると実感しています。自分が把握している範囲で要素を洗い出すことは得意ですが、偏りや盲点があるため、より幅広い観点からの検証が求められると感じています。そこで、分解する際の観点や情報の調べ方を習得することで、日々の実践力を向上させられると考えています。 生成AI活用の効果は？ 直近の取り組みとしては、生成AIを活用して要素の抜け漏れがないかをチェックする運用を取り入れる予定です。業務設計の初期段階では、まず自分が洗い出した要素をAIに入力し、出てきた情報を元に再検討することで、最終的に関係者に納得してもらえる形に整理していきたいと考えています。

問題解決の始め方は？ 問題を解決するためには、まず「何が問題か」を明確にし、「どこで」発生しているのかを特定します。その上で、原因を分析し、解決策を考えて実行するという4つのステップ（What、Where、Why、How）を意識することが大切です。 状況把握のコツは？ また、状況を整理するためのツールとして、3C（顧客、競合、自社）や4P（製品、価格、販売場所、宣伝）を活用する方法があります。これらのツールを用いると、事業の強みや改善すべき点がより具体的に見えてきます。 仮説は何故必要？ 問題の原因をつかむには、一つの仮説に絞るのではなく複数の仮説を立てることが有効です。異なる視点から仮説を構築し、その後に実際のデータを収集して検証することで、問題を多角的に理解し、正確な解決策に結びつけることができます。 データはどう取得？ データ収集においては、信頼できる情報源から、偏りのない意見を得る工夫が求められます。誰に、どのように質問するかを工夫し、整理したデータをもとに検証を進めることで、反論を排除しながら正確な分析が可能となります。 相談対応はどうする？ 実際の業務では、他部署から「業務がうまくいかない」という相談を受けることがあります。そうしたときは、まず問題の所在を整理し、どこでどんな問題が発生しているのか、またその原因を明らかにします。そして、仮説を立てた上でデータ収集と検証を行い、説得力のある解決策を提案できるように心がけています。 体制強化はどう考える？ 日常の業務において、問題解決の4ステップを意識的に実践し、仮説を立ててデータに基づいた検証を行うことで、より効果的なサポート体制を構築できると実感しています。また、3Cや4Pなどのツールを定期的に活用し、背景や業界の状況を把握しておくことも、今後の課題解決に大いに役立つと考えています。 振り返りの秘訣は？ 最後に、解決策を実施した後は、その結果を振り返り、どのステップや仮説が効果的だったのかを検討することが重要です。これにより、次回の対応に向けた改善点を明確にし、継続的なスキル向上につなげることができると思います。

なぜ行動が大切？ 私が今回学んだことは、行動、相手の立場へ寄り添う姿勢、そして学びの真の目的が相手への還元であるという3点です。どんなに意識やスキルが高くても、実際に「行動」しなければ信頼は得られません。そこで、小さなチャレンジでも具体的な行動として計画し、実施後に振り返る時間を設ける工夫が大切だと感じました。 どうして共通認識が重要？ また、相手の立場に寄り添って共通認識を作ることが重要です。現状とゴールのギャップを明確にし、背景や目的、業務の流れ、そして困ったときの対策を事前に合意することで、チーム内のコミュニケーションを円滑に保つことができます。日常的な雑談を交えた会話や定期ミーティングを通して、メンバーが抱える業務上の課題や不安を話しやすい環境づくりを意識しています。 学びの還元は何故？ さらに、学びの目的は自分自身のためだけではなく、具体的な誰かに還元することにあります。チームや組織のメンバーを念頭に置きながら、学んだことをどのように活かすかを考えることで、目的意識が明確になり、やる気の向上やストレスの軽減にもつながります。実際、体制が変化し業務に精通した人が少ない状況の中で、チーム全体のアウトプットを最大化するために、これらの学びを具体的な行動に落とし込みました。 どう実行に移す？ 具体的な取り組みとしては、まず、日常的なコミュニケーションを重視し、相談しやすい雰囲気の中で業務上の課題や不安を引き出せる環境を作っています。さらに、定期ミーティングでは、チームの現状や直近のゴール、組織全体の期待値を明確に共有し、認識の統一を図りました。上位者への定期報告においても、チームメンバー自らが情報を発信できるようサポートし、オーナーシップを持って報告する体制を整えています。 経験はどう生かす？ 昨年度、初めてプロジェクトリーダーを担当した経験があり、今年度は同じグループでその経験を踏まえた2年目に突入しました。体制が変化する中で、チーム全体の成長と成果最大化を目指し、今回学んだことを日常のコミュニケーションや各種ミーティング、上位者への報告に生かしていきたいと考えています。

エンパワメントをどう捉える？ エンパワメントとは、目標達成のため、組織の構成員が自律的に行動できるよう権限委譲や動機付け、サポートを行うリーダーシップ技術です。用語自体は初めて聞くとやや遠い存在に感じられるかもしれませんが、自分自身の業務やチーム運営に当てはめると、意外と身近な考え方であると理解できました。 命令型からの変化は？ また、従来の命令や管理に頼るリーダーシップスタイルから、エンパワメント型のリーダーシップが求められるようになっている背景には、変化が激しい社会情勢があると感じます。エンパワメント型では、目標を明示し、必要な支援を行うことで、メンバー自らが主体的に考え行動できる環境を整え、結果として高い意欲で業務に取り組んでもらえると考えられます。 どうサポートすべき？ 実行にあたっては、リーダー自身が余裕を持ち、メンバー一人ひとりの状況や性格、能力を理解することが大切です。柔らかな問いかけや観察を通じて本音を引き出し、メンバーが自らの目標に共感し、進むべき道を自分で見出せるようサポートしていくことが求められます。具体的には、メンバーが完遂できるよう、彼らの能力以上の少し難易度が上がった目標設定を行い、計画策定も本人に委ねることで、自身の成長意欲やコミットメントを引き出す方法が有効です。 目標共有はどう進める？ 現場で実施したいこととしては、まずメンバーが目標に共感できる状態を作り出し、主導権や当事者意識を醸成することが挙げられます。それと同時に、具体的な計画を立てるため、各メンバーの価値観や性格、能力、状況に基づいてコミュニケーションを深め、6W1Hなどを活用した計画策定を実践していきたいと考えています。 どんな成果を実感？ リーダーはあくまでサポート役であり、主役はメンバーであるという基本の考えを大切にしつつ、育成と成果の両面で成果を上げるためのアプローチを模索していく所存です。エンパワメントを実践され、メンバーが主体的に取り組んだ結果、どのような変化や成長を実現された方がいらっしゃれば、その具体的な事例や手法についてもお伺いしたいと思います。