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状況 ✕ 背景

に関する学び

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具体的な意図は？ 最近、仕事関係の方からいきなり「上手くなったよね」と言われたとき、何が上手くなったのか具体的な説明がなく、私自身「誰が？何が上手くなったんですか？」と問い返すことがありました。普段、友人や知人との会話ではこのようなやりとりも楽しめるかもしれませんが、忙しい仕事の現場では、意図が一度で伝わる具体的な質問が求められると実感しました。会話は前後の流れや状況の中で成り立つため、言葉だけでなくその背景や前提条件を含めて伝えることが、相手の理解を助ける上で重要だと感じました。 客観性を保つには？ また、設問に対する結果と自分の答えがまったく真逆であった経験から、どうしても自分の立場や視点に偏って物事を見てしまう傾向に気付かされました。相手が何を求め、どのような状況でどうあるべきかを考える必要があると痛感しています。 要点はどう伝える？ さらに、見たことや聞いたことをそのまま描写してしまうと、経緯ばかりを説明してしまい、「話しが長い」「何が言いたいのか分からない」という印象を与えてしまうことに気付きました。だからこそ、説明する前に「相手は何を知りたいのか」を考え、描写にとどまらず端的に要点を伝えるよう努める必要があると感じています。また、ピラミッドストラクチャーを用いることで、情報を理論的に整理できるため、受け手のストレスを軽減し、誤解が生じにくくなるのも大きなメリットです。 さらに、「結論」と「根拠」をセットで伝えることで、相手に納得感を与えることができると感じたため、今後のミーティングではこの点を意識して話を進めていきたいと思います。毎日のミーティングを通じてこの方法を実践し、数字を加えることでさらに説得力のある資料作成やプレゼンテーションにつなげていくつもりです。

どうして問いに注目？ 総合学習における南守島での観光客増加に関する町長の問いは、経営に通じる面があり、その重要性を改めて認識する良い機会となりました。この学びを通じて、Week1からの内容を振り返ることができました。また、「問いを意識し続ける」ことは、日常生活にも応用可能であり、思考を鍛えるトレーニングになると考えています。例えば、立地条件が悪そうに見える近所のコンビニが繁盛している事例などでは、経営面と利用者の視点から問いを重ねることで、仮説による答えが導き出せるのではないでしょうか。問いを続けることで、具体的な事例と抽象的な概念を行き来する思考の旅を楽しめるようになりたいと感じています。 戦略はどう検討する？ 事業戦略を含む経営企画の担当として、今回の観光客増加の課題と対策を考えることは自社の事業課題の分析や洗い出しに通じており、今後の事業計画にも役立てたいと思います。また、社会人経験が20年を超えた今、慣れや思考の停止を感じることもありますが、「そもそも、どうなのか？」という視点を常に持つことで、業務改善に繋げていきたいです。業務においては必ず相手が存在するため、相手を意識した問いを持ち続け、答えを見出す姿勢を大切にしたいと考えています。 思考スキルはどう磨く？ クリティカルシンキングは基本的な思考法として、仕事だけでなく日常生活にも活用していきたいと思います。近所のコンビニやスーパーの経営状況、報道される事件の背景などについて考えることは、思考の訓練になると考えており、常に「問い」を持ち続けて思考レベルを向上させたいと思っています。また、思考のスキルだけでなく、資料作成や文章作成のスキルも重要であることを改めて認識しました。今後はこれらの質もさらに磨いていきたいです。

仮説はなぜ重要？ データ分析は、ただ数字を羅列するだけではなく、自分なりの仮説を立て、その仮説を検証するための手段であると再認識しました。数字を見てもただの数字遊びになってしまうため、最初に明確な仮説を設定し、その仮説に基づいて分析を進めることが大切だと感じています。 過去比較はどう読み解く？ また、分析においては過去のデータとの比較が非常に重要です。たとえば、あるプロダクトの売れ行きが明確な季節変動を示している場合、過去の同時期や前年のデータと比較することで、その背景にある傾向に気づくことが可能になります。このような比較を通じて、何が影響しているのかを客観的に把握する意義を実感しました。 利用状況はどう見極め？ 自社プロダクトの販売実績や機能の利用状況の可視化にも、こうしたデータ分析の手法を取り入れています。毎月、売れ行きや利用状況を分析し自分なりの考察をまとめていますが、最近は単調になりがちで、より深い洞察が求められていると感じています。たとえば、「なぜ売れているのか、なぜ売れていないのか」、「なぜ機能が使われているのか、使われていないのか」といった真因を把握するために、属性や業界別の利用状況・売上トレンドを過去データと比較して分析できるスキルを身に着けていきたいと思います。 仮説検証で何が変わる？ さらに、データ分析を行う際は、まず自分なりの仮説を必ず設定することが基本です。たとえば、ある規模以上のお客様では機能利用率が高いが、規模が小さいお客様では逆の傾向があるといった仮説を最初に立てることで、その後の検証や分析がスムーズに進み、より多くの気づきを得ることができると考えています。これまで学んだ分析スキルを活用し、今後も実践的に取り組んでいきたいと思います。

何が問題の始まり？ 問題解決には、まず「何が問題か」「どこに問題があるのか」「なぜ問題が生じたのか」「どのように対応するか」というプロセスがあることを学びました。最初に、直面している課題や状況から現状とあるべき姿のギャップを把握し、次に客観的なデータを用いて問題箇所を詳細に特定します。この際、MECEやロジックツリーの手法を用いることで、抜けや重複なく整理することが重要です。さらに、問題の背景にある原因を細かく分解し、真の原因に迫る作業が求められます。最後に、さまざまな案を検討し、現状と理想を照らし合わせながら、適切な対策を導き出していきます。 なぜデータが重複？ また、phaseごとに製造原価の算出を実施しており、算出データの取り込みとその活用が行われています。しかし、各phaseで実施している業務自体はほぼ同じ内容でありながら、同一データの取り込みなど、重複して実施している作業が存在しています。理想的には、データベースにphaseごとのデータが一元管理され、必要な時に迅速に利用できる体制が整っているべきです。しかし、現状では必要な時に都度データを作成し、同じ内容を複数回取り込むなど、業務に無駄が生じています。 原因はどう分解？ このギャップの原因を明確にするためには、実際の業務フローや工数、業務のインプットとアウトプットの詳細、さらにはシステム上の問題点など、ファクトに基づいた確認が不可欠です。定量的なデータを捉えた上で仮説を立て、MECEやロジックツリーといった手法を活用して問題点を細かく洗い出します。こうした手法により、データの切り口を複数持ち、各要素の影響度を把握してプライオリティを付け、効率的に問題解決へと導くことができます。

社員評価はなぜ低い？ 最近、私は経営層に対して、社員の口コミ評価が低いという問題に関する提案を行いました。分析の結果、「社員の相互尊重」、「社員の士気」、「人材成長への長期投資」という３つの項目が他の要素と相関しており、影響度が高いことが明らかになりました。また、これらのスコアは他社と比較しても低い状況です。こうした背景から、組織のソフト面（例えば、コミュニケーションの不足など）が問題の原因ではないかと考えました。 実施後の効果は？ 提案内容では、1on1研修の実施や外部の相談窓口、メンター制度の導入などを挙げ、各施策実施後にエンゲージメントサーベイを通じて効果を定量的に検証し、次の対策を検討する流れを示しました。具体的な施策の順序については意見をいただきましたが、前段階の詳細な分析やストーリー構築が好評を得たため、今後の企画に繋げていく意欲が湧いています。 学びはどう生かす？ また、今回の学びを振り返る中で、いくつか印象深い点がありました。 ①【悔しさをバネに復習＆活用】 最終ライブ授業で理解が追いつかない部分が多く、情けなさと悔しさを感じながらも、その感情を忘れずひとつひとつ丁寧に復習し、実務で活用していく決意を新たにしました。 ②【仲間とのつながりを大切に】 ここで出会った仲間との別れは寂しさを感じさせますが、いつかまたどこかで再会できるよう、日々変わらず努力していきたいと考えています。 ③【学びを伝え、学び続ける】 社内で自主的に学びの普及活動を行う中で、一緒にチャレンジしてくれる仲間が増えていることに喜びを感じています。私自身も、今後さらにクリティカルシンキングの講座を受講し、知識やスキルの向上を目指していく予定です。

業務改善の道筋は？ 所属チームの業務改善が現在の大きな課題です。私たちのチームは、グループ会社にドキュメント関連の業務をサービスとして提供しており、改善テーマとしては働き方、シェア拡大、新サービスの開発に取り組んでいます。働き方に関しては、人手不足が叫ばれる中で、必要以上の業務に取り組むメンバーも見受けられ、なぜその業務を行うのか疑問を持っても改善が進まないため、共感を得ることが求められていると感じています。また、シェア拡大に関しては、現行業務の認知度はあるものの、ドキュメントサービスの具体的な利用方法が十分に理解されていない印象です。さらに、新サービスは付加価値を高めてステージアップさせる必要があるため、それに沿った開発が求められています。各課題についてより深く考え、実践の場として活用できると感じています。 働き方の疑問点は？ 働き方の課題としては、過去の慣習に引っ張られて「なぜこれをしているのか」という疑問を持たずにいること、必要以上の責任に縛られていること、そして誰も助けてくれないという思い込みがあることが挙げられます。こうした状況は、業務全体を俯瞰して見る視点が不足していることが原因のように思います. 課題発見の秘密は？ まずは自分自身で課題に気づくことが必要です。マーケティングの調査結果などからも課題は浮かび上がるでしょう。実際にその課題の場に身を置くことで、背景を理解し、何が必要かが次第に明確になっていきます。そして、その必要性をどのように商品化するかは、試行錯誤を通じてしか見えてこないものです。その一つのアプローチとして、ヒアリングを活用し、相手の話にしっかりと耳を傾けることが大切だと感じています.

財務三表の意味は？ アカウンティングについての学びでは、財務三表は単なるデータの集合ではなく、それを用いて企業の業績を説明するためのツールであることを理解しました。これにより、以前は苦手と感じていた財務面について、シンプルに捉えられるようになりました。私の中には、財務三表を完璧に理解しなければならないという先入観がありましたが、実際にはその構造を理解することで、未解決の問題は調べて対応できるという考えに変わりました。また、アカウンティングは専門家だけが扱うものだと思っていましたが、さまざまな立場の人が財務状況を説明し、理解できるための汎用性のあるものという印象に変わりました。 月次報告の意義は？ 月次報告については、報告者の視点や議論の適正さを考慮し、違和感があれば具体的な確認を心がけています。月次報告と年間目標の関連性を意識しつつ、現状をアカウンティングの言葉で説明できるように努めています。また、自社の財務三表の特徴を把握することで、企業体質の理解にも役立てています。１年単位に留まらず、さらに３年、５年単位で会社業績を追いかけられるようになりたいと思っています。 分析の視点は？ さらに、月次報告に対しては、事業における価値提供の方法や資産活用結果という観点から、財務として意義のある分析や説明がなされているのかを常に疑問として持つ視点も大切です。財務三表やその元になるデータへの見方や解釈は、立場によって変わることを理解し、他者の意見や背景を積極的に探るよう心がけています。中長期的な財務目標に到達するための準備や課題についても、アカウンティングの視点で検討し、自社及び他社の決算報告書を読み、自分なりの解釈を築いていきたいです。

共感はどう活かす？ デザイン思考の5ステップを学ぶことで、全体の流れが体系的に理解できました。特に「共感」と「問題定義」の重要性が印象に残り、表面的な言葉だけでなく相手の背景や感情をくみ取って本質的な課題に迫るアプローチを再認識することができました。日々の業務において、現場の方の話を丁寧に聞く大切さを改めて実感する良い機会となりました。また、プロトタイプやテストを通じて改善を図る考え方も、提案活動に活かせると感じています。 現場の実感は何？ 私の業務では、社内の各部門で発生する業務課題や非効率な業務フローのヒアリングを行い、データやデジタルの力を活用して改善提案をしています。今回の学びで得た「共感」「問題定義」「発想」「試作」「検証」の流れは、実際の現場支援プロセスに即していると感じました。特に、現場の方が本当に困っている点を深掘りする「共感」と、課題を的確に把握し整理する「問題定義」のステップは、今後のヒアリングや提案活動において意識していきたいポイントです。自分の仕事をより意味のあるものへと昇華させるヒントを得ることができました。 未来の改善はどう？ 今後のヒアリング業務では、相手の状況や感情に寄り添い「共感」をしっかりと行い、話の中に潜むニーズや課題の背景を深く理解することを意識します。そして、「問題定義」の段階で課題を整理し、関係者と共通認識を持つことに注力します。必要に応じて、可視化やプロトタイプのアイディア出しも行い、改善の方向性を早期に示す工夫を取り入れます。小さな実践でも「試してみる」「やってみる」姿勢を大切にし、相手と共に課題を乗り越えていくパートナーとして活動していくことが今後の目標です。

データは何を伝える？ 表やグラフを用いてデータを可視化すると、数字そのものだけでは見えなかった切り口が浮かび上がり、新たな示唆を得ることができると感じました。単なる数値比較だけでなく、比率の違いを明確に示すことで、より深い理解につながります。 年齢の背景はどう？ また、年齢などの属性を分解する際は、機械的な年代区分に頼らず、その背景や特性を考慮することが重要だと改めて実感しました。単一の切り口に固執せず、同じ年齢層内でも別の観点から分析する工夫が求められると感じます。 切り口の秘訣は？ 切り口を設定する際は、When/Where/Howといった観点を取り入れることで、網羅的かつ多角的な分析が可能になります。たとえ一つの切り口で顕著な特徴が見えたとしても、それだけに満足せず、さらなる検証を重ねることが大切です。 提供方法は適切？ 実際に、生命保険のある支払事由発生状況の数値データを、年代別や発生時期といった切り口で分解し、営業現場に提示した経験があります。しかし、この講義を聞いて、その提供方法が目的に十分沿っていたのか、またはもっと細かく分解する余地があったのかと自問する機会となりました。今後は、まず自分なりに目的を明確にした上で、When/Where/Howの観点から再度切り口を検討したいと考えています。 新たな切り口は？ せっかく取得したQ2のデータを活用し、まずはどのような切り口が設定できるのか、単純な年代別ではなく異なる観点からの分解が可能かどうかを試してみようと思います。そして、ある程度データを分解した後は、とにかく可視化に努め、動きながら検証を進めることの重要性を再認識しました。

なぜ思考が狭くなる？ 無意識のうちに自らの考えに制約をかけてしまう現象に気づかされました。人は「考えやすいこと」や「考えたいこと」に引き寄せられ、自由であるはずの思考が逆に限定された方法に固執してしまうという点が特に印象的でした。自由なはずの思考が、意図的な制約によって狭められ、結果的に考えの幅が広がらないという状況を自覚しました。 どうして意見が偏る？ ミーティングの場面で、この思考の制約を実感することがありました。参加者の一人の発言や意見が先行すると、それに追随する形で他の可能性を検討する余地がなくなり、結果として限定的な意見だけが議論に流れてしまう場面が見受けられます。 多様な意見って必要？ こうした状況を打破するには、多くの人の意見に耳を傾けることが大切だと考えます。自分とは異なる視点や制約を持つ意見を聞くことで、思考の幅が広がる可能性があるからです。また、具体的な理由や背景について「なぜそのように考えるのか？」と問いかけ、意見の根拠を明らかにすることも意見を深める上で有効だと思います。 どうやって背景を探る？ 今後のミーティングでは、発言された意見ごとに背景を確認し、反対の視点も積極的に取り入れることで、思考の制約を広げる工夫を取り入れていきたいと考えています。また、全体でのディスカッションや少人数グループでの議論の後、まとめた意見を発表する場を設けるなど、さまざまな人が発言しやすい環境作りにも努めたいと感じました。 注目点はどこに？ 思考の制約を意識しながら、具体的にはどのような点に注目して議論を進めるべきかを常に考えつつ、より広い視野で物事を捉えられるように努めていきたいと思います。

背景はどう思う？ 意見の背景にある事情を踏まえて考察することで、市場環境の変化、顧客要望、自社の課題など、3Cの骨格がより明確に見えてきました。これまで漠然と感じていたフレームワークが、意識して活用することで分析の解像度を高めることができたと感じています。 分析方法は何？ 広い状況把握には、PEST、3C、SWOT、バリューチェーンといったフレームワークが非常に有効です。得意先の現状分析にはPESTを用い、相手が置かれている環境や抱える課題を正確に読み解くことが可能となります。また、自社は3Cを活用して市場環境や取引先のニーズ、競合との比較を行い、強みと弱みを把握してより的確な提案に繋げていく意向です。さらに、SWOT分析を通じて、表面的な強みに留まっていた自社の良さを改めて具体的に捉えることができるようになりました。 連携はどう取る？ バリューチェーンについては、今回初めて学びました。これまで、所属部署内での状況把握に注力していたため、他部署との連携や大規模なプロジェクトに取り組む際には、バリューチェーンを活用して内部状況を正確に把握し、できることとできないことの判断、リソースの効率的活用、そして納期の正確な実現を目指したいと考えています。 活用はどう進む？ 今後は、フレームワークを確実に記憶に定着させ、業務のあらゆる場面で即座に活用できる体制を整えようと思います。具体的には、学んだ内容を記載したメモを毎朝のリマインダーに設定し、日々使用するアプリにもフレームワークの内容を記録します。さらに、業務で利用する際にはチームメンバーと共有して共に考える時間を設け、実践での活用を深めていきたいと感じています。

戦略思考はどう変化？ 「戦略思考」というと、以前はどこか難しく自分には関係のないものだと感じていました。しかし、ライブ講義を受ける中で、日々の生活の中に戦略的に考えて行動している自分の姿が見えてきました。たとえば、育児においては「現場の状況把握」「相手の反応を見ながら次の手を考える」「複数のアクションの選択肢を持つ」「逆算してスケジュールを組む」など、常に頭を使って戦略を立てていることに気づきました。 育児と仕事の共通点は？ 育児と仕事は別物と考えていた私ですが、実際は育児の方が多くの知恵を働かせる必要があると実感しました。この経験を職場に応用できないかと考えた結果、連携ミスが起きた際には以下のようなアプローチが有効だと感じました。 対策のポイントは？ 「現場の状況把握」 現在起きている事象を整理し、どこから手を付けるべきかを判断する。 「相手の反応を見ながら次の手を考える」 必ず相手がいるため、背景や意見、思いを確認することが重要である。 「アクションの選択肢をいくつか持つ」 一つの方法で解決することも望ましいが、リスクを考慮しながら複数の対策を用意する。 「逆算してスケジューリングする」 いつまでに解決すべきかを定め、その期限に向けた行動計画を立てる。 ゴール設定の難しさは？ また、１対１やコーチングの場でゴール設定を行う際、目標が大きすぎると果てしなく感じ、小さすぎるとやる意味が薄れてしまうという難しさがあります。相手主導でゴールを設定する場合、適切な目指すべき部分を見つけるのが難しいこともあるため、他の方でゴール設定が得意な方の事例をお聞きできればと考えています。