(2ページ目)

事業 ✕ 検討

に関する学び

---

問題検討の枠組みとは？ 何、どこ、なぜ、どうの枠組みで問題を検討することは、出発点を探しやすくする重要なプロセスです。フリー記述の演習では、当初は部分的な問いしか思いつかなかったものの、この枠組みに沿って順を追って考えることで、問題を網羅的に洗い出しやすくなりました。これは、思考の癖を理解し、問題を整理するための効果的な手法です。 データ分析の新たな切り口は？ 実際のデータ分析においては、データを見る切り口のバリエーションを増やすことが大切です。複数の種別や分類を挙げる演習では、初めに思いつくのは定性データ寄りでしたが、自分の事業や組織で扱うデータは感覚的に種別を想起しやすい反面、感覚に頼ると重要な切り口を見逃す可能性があります。これを避けるために、MECE（Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive）な分け方を模索し、多様な切り口に触れることが重要だと感じました。 退職分析で考慮すべき点は？ 私の業務では、月次で退職分析のデータを集計しており、分析の切り口をいくつか決めてデータを蓄積しています。退職関連の指標は、年度を通して初めて結果の出るものが多く、年間を通した考察を3月末までのデータで行っています。その際、現行以外の切り口でもデータを分析する必要があるのではないか、と常に考えています。 残業報告の改善点は？ また、全社の残業報告を担当しており、毎月、残業代と残業時間の集計および考察を行っています。比較の切り口として、前月との比較、昨年同月との比較、部署別の基準を超えたスタッフ数を用いています。昨年比で残業代が減少したとしても、スタッフ数にも変動があり、一人当たりの残業時間など、データの見方を工夫する必要があります。年度末の報告には、これらのポイントも含めていく予定です。 分析のさらなる深化は可能？ 実務の中で、他にも分析を深めることができるデータがないか探してみることが必要です。特に、バックオフィス部門の費用の予実分析を担当していますが、変数が少なく、問題そのものの特定だけにとどまりがちです。これにより定性的な要因分析に発展してしまうのですが、分析の切り口を工夫すれば変わるのかもしれません。まだその感覚が十分に掴めていないため、グループワークなどで相談しつつ、さらなる改善を図りたいと思います。

目的はしっかり伝わる？ 今回の講座では、目的意識を明確にし、それをわかりやすく伝えることの重要性と具体的な手法を学びました。特にイシューの明確化が、資料作成や打ち合わせ、戦略検討など多くの業務の基本であると実感しました。この理解を忘れずに、今後の業務に取り組んでいきたいと思います。 受講前後でどう変わる？ 講座の内容は、まったく新しい発見というよりも、普段意識せずに用いていた考え方を改めて認識するものでした。受講前は、できるときもできないときもありましたが、講座を通じてなぜそうすべきか、どうするのが正しいのかを意識し、すぐに業務で試してみることが大切だと感じました。受講前後の変化を意識し、結果をもとに改善点があれば自分なりにアレンジすることで、学んだことを自分の力にできると感じます。 グループで何を学ぶ？ また、受講生同士のグループワークは、視野を広げる貴重な機会でした。同じ講義でも、受講生一人ひとりが異なる背景や考え方、目的を持っており、それが多様な気づきを生み出しました。毎週のグループワークでは、視野の外からの意見を多く得られ、考え方の幅を理解するための貴重な時間となりました。 仕事でどう活かす？ 学んだことはすべての業務に活かせると感じています。具体的には、来年度の事業計画やプロジェクト体制の枠組みをチーム内で議論している際に活用しています。プロジェクト自体の目的をイシューとして捉え、それを達成するためのチーム構成の軸は、MECE（Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive）を意識して整理しています。この講座で学んだ内容をフルに活用し、有意義な議論を展開しています。 これからどう進める？ 今後は特にイシューを意識して、以下の点を実施したいと考えています。まず、ミーティング時には、冒頭でイシューを明確にして参加者に伝えることです。例えば、「この会の目的は来年度施策のレビューであり、会の終了時点で施策の修正点の洗い出し、修正タスクの担当者と期日の明確化を終わらせたい」といった具合です。リモート会議では、メモにイシューを記載して常に参加者が見られるようにし、終了時に改めて確認します。社内説明時にも、冒頭でイシューを伝え、資料にはエグゼクティブサマリを1枚加える手法を実践したいと思います。

規模の経済性の理解を深める 規模の経済性について、原材料の仕入価格が低減できるという認識は以前から持っていたが、生産量を増やすことによる1単位あたりのコスト減については改めて納得した。また、規模の不経済が起こりうる点は新たな発見であり、事業戦略を考える上で注意が必要であると感じた。 範囲の経済性の活用方法は？ 範囲の経済性とは、既存の資源を他事業と共有化することで、一つの単独事業では実現できないコストメリットを得ることを指す。この概念を理解することで、企業全体の経営効率化や事業開発に役立てることがわかった。効率化の検討に際して活用していきたい。 戦略策定に学ぶ知識をどう活かす？ 私の職務において、今回学んだ知識は次期中期事業計画の策定に広く活用できると考えている。新規事業の立ち上げや既存事業の拡大において、多角化のメリットとリスクの分析と理解が重要だ。これを踏まえて戦略を策定し、策定までの時間を有効に使うことで、変化の激しい時代と業界に対応できる強固な戦略を構築したい。 情報収集と仮説検証のプロセス 以下の行動を通じて、次期中期事業計画の策定を効果的に進める。 まず、情報収集と分析については、業界動向や市場トレンドを定期的にリサーチし、最新の情報を収集する。競合他社の動向や成功事例、失敗事例を分析し、学びを得る。 次に、仮説思考と検証では、新規事業や既存事業の拡大に関する仮説を立て、具体的なアクションプランを策定する。小規模なパイロットプロジェクトを実施し、仮説の検証を行う。検証結果を基に、仮説の修正や新たな仮説の立案を繰り返す。 多角化のリスク評価と対策 多角化のメリットとリスクの評価では、新規事業の立ち上げに際して、多角化のメリットとリスクを詳細に分析する。リスク管理策を策定し、リスクを最小限に抑えるための対策を講じる。 投資対効果の重要性 投資対効果の評価では、各施策の投資対効果を定量的に評価し、優先順位を設定する。投資対効果が高い施策にリソースを集中させ、効率的な資源配分を行う。 ビジネスの定石を再確認する 最後に、ビジネスの定石の適用として、ビジネスの基本原則や成功の定石を再確認し、計画に適用する。定石に基づいた戦略を策定し、実行に移す。 このようにして、次期中期事業計画の策定を進めていく。

どんな刺激を得た？ 今週は、他の優秀な受講生の事例や考え方を耳にする機会が多く、大変刺激を受けました。特に、考え方が明確な方々のお話を聞くと、上司やその周囲の方が戦略思考（もしくはその一部）を身につけ、周りにアドバイスしている様子が印象的でした。講義中にグロービスさんが度々触れていた、アウトプットと意見交換の機会が、学びの定着や考え方の変革に非常に有益であると感じました。 授業で何を感じた？ ライブ授業では、差別化（VRIOの視点で語られる事例も見受けられた印象です）と、捨てる判断軸について多くの意見がありました。私も今後の事業企画において、この二点を特に重視していきたいと考えており、他の事例も積極的に取り入れることで、疑似体験を通して学んでいこうと思います。 キャリアはどう見る？ また、キャリアビジョンについて考える機会があったため、改めて「2040年に介護のために帰省して暮らす場合、どのように生計を立てるか」という長期課題について見直すつもりです。 実践で何が変わった？ 現状、本業で新規事業企画に関わる機会に恵まれており、すでに戦略面での議論もできる環境にあります。こうした実践を通じて知識を定着させるのにこれ以上ない機会だと感じています。一方で、現職を離れて帰省する場合、決まった時間で働くという会社員の立場が取りづらくなるため、会社に求められるスキルセットだけでなく、市場が求める多様なスキルの習得も必要だと考えています。 どのスキルを磨く？ 情報のアンテナを広げ、自分や提供するサービスの価値をわかりやすく伝える能力―ロジカルな数値表現やライティングスキルなど―を磨くことが求められると実感しており、会社員としての立場を活かしてこれらの能力を実践的に習得していきたいと思います。 学びをどう共有？ 現在、チームメンバーがいる環境の中で、本講義での学びをアウトプットし、議論の基盤となる知識の共有や自身の理解の定着に努める方針です。 戦略をどう築く？ さらに、現在関わっているプロジェクトでは、5年後の売上目標を含む事業計画の解像度が低い状態にあり、上位層向けに盛りに盛った目標数値が先行している状況です。今後は、各種フレームワークを活用して説明可能な見込み値を試算し、不十分な点があれば新たな戦略を検討していこうと思います。

理想のリーダー像は？ 自身の理想像を戦略的に考えることは重要です。私の理想像は、40歳、または中間管理職として、どんな状況でもチームを率い、障害を乗り越えられるリーダーになることです。つまり、一貫性があり、成果を上げる能力に優れ、信頼されるリーダーを目指しています。そのためには、一貫性のあるビジョンや目標を掲げる戦略的思考が必要です。具体的には、ゴール設定と的確なルートの選択が鍵となります。そして、その実現には、実務スキルと経験の蓄積が欠かせません。 戦略思考をどう実践する？ 個人の生活においても、戦略的思考を実践することが思考のトレーニングになります。特に、week4で学んだ"選択"を実践してみることにしました。その際の判断基準として、客観的な視点を持つことが重要です。また、優先順位をつけることは、何を優先するかを決めるだけでなく、優先しないものを捨てることでもあります。 案件の方向性はどう？ 具体的なアプローチとして、本部戦略との整合性と市場ニーズの高さを2つの軸にして、現在の案件をマッピングしました。これによって、地域事業開発の方向性を見極めることができました。本部戦略と整合性が高く、市場ニーズも高い案件は本部で進めることが多いため、短期的な投資が見込まれます。しかし、整合性は低いものの市場ニーズが高いエリアは、投資を実現するためのストーリーが必要です。このストーリーを構築する際には、戦略思考の活用が求められます。 事業分析の鍵は何？ 検討ポイントとしては、市場での当社の優位性、短期間での実現および利益貢献の可能性、対応できるリソースの有無、事業の経済性などを挙げます。特に市場での優位性と事業の経済性を戦略思考のフレームワークを使って分析したいと考えています。そして、これらを戦略方針に落とし込み、関係者のフィードバックを受けて投資実行の必要性を判断していく計画です。 実行のステップはどう？ 実行段階として、まず市場ニーズの高いものから選び出し、本部戦略との整合性が高いものはある程度本社とリソースを分担します。そして、市場ニーズが高いが本部戦略と整合していないものについては、さらに検討し、スコアをつけて優先順位を決めます。最後に、本部からフィードバックを受け、ポジティブなものだけを選び、現地での開発作業を進めていきます。

省エネでゴールに到達するには？ 目指すべきゴールを明確にし、可能な限り省エネでそのゴールに到達する方法を見極める方法について学びました。戦略的に行動するためには、現経営資源の独自性（強み、差別化ポイント）を正確に把握し活かすことが肝要です。そして、その差別化ポイントを見極める観点として下記の3点があります。 1. ターゲット顧客に価値を訴求できるもの 2. 経営数値面を含め実現可能なもの 3. 長期にわたり自社の競争優位性を持続可能なもの 本当に差別化できている？ 実際に、どのポイントも「できている」「差別化施策だ」と確固たる自信を持って言える状況ではないことに気づきました。例えば、自社が提供するサービスの価値が本当にターゲット顧客が求めているものであるのか（ニーズ／シーズの把握や過剰サービスの可能性も含め）、実際に差別化できているのか、そしてその競争優位性をどれだけ維持できるのかといった問いです。 次期事業計画の策定に向けて 次期中期事業計画の策定時には、「目指すべきゴールを明確にする」「やらなくてよいことをしない」「独自性（強み）を持ち自覚する」そして戦略の構造化を図ることが必要です。学んだ内容を基に、VRIO分析のフレームワークを用いながら周囲の協力を得つつ、関係者と一緒に「高い視座と広い視野」「一貫性と整合性」を意識しながら、差別化施策を立案していきたいと思います。 具体的な差別化施策をどう立案する？ 具体的には、以下の5点を意識して差別化施策を立案します。 1. ターゲット顧客は誰か？（ターゲット顧客にしないのは誰か？） 2. 自社はどのような価値をターゲット顧客に提供しているか？（価値を明確に表現できているか？） 3. それは本当にターゲット顧客が求めていることか？（ニーズ／シーズは何か？満たしているか？期待を超えているか？過剰サービスになっていないか？） 4. 本当に差別化できているか？（そう思い込んでいるだけではないか？） 5. 差別化できているとして、その競争優位性はいつまで持続できそうか？ 競合とどう比較し学ぶか？ また、ターゲット顧客の生の声を確認し、他社の事例から学び比較検討することにも挑戦してみたいと思います。

どう学んだの？ GAiLや各動画視聴を通じて、体験価値について次の3点を学びました。 機能と感情は？ まず、商品やサービスの提供価値には、物理的に提供できる機能的価値と、感情面に訴求する情緒的価値の2種類があります。これにより、商品やサービスに付随する良い「体験」を通じて、顧客にプラスαの付加価値を提供できることが分かりました。 感情のきっかけは？ 次に、ターゲット顧客がいつ、何をきっかけに、どのようなポジティブな感情を得るかを細かく見極めることが重要です。良い「体験」を設計し、商品やサービスとともにそれを提供できれば、顧客の感情と強く結びつき、唯一無二の存在となることができます。この結果、競争相手との差別化が図られ、価格競争を避けることにもつながるのです。 体験価値はどう決まる？ さらに「体験」がもたらす価値、つまり体験価値は、ターゲット顧客の主観によって決まります。単純な繰り返しでは価値が減少していくため、企業姿勢や価値観からくる間接的な体験も含め、常に新鮮な体験価値を提供し続けることが重要です。 学びをどう活かす？ これまでの学びを通じ、顧客の立場に立って考え、想像力を働かせ、アウトプットする習慣をつけることが重要であると改めて気づかされました。この学びを、次期中期事業計画の策定時に活用したいと考えています。 選ばれる理由は？ 具体的には、「なぜ今、顧客が自社のサービスを選んでいるのか」「今後も選び続けてもらうためにはどうすれば良いのか」を考え、ポジショニングマップを使用して整理します。そして、サービスの前後に「体験」という価値を付加できないかを検討します。 再検討の手順は？ 具体的な手順としては、セグメンテーションとターゲティングを一時的に置いておき、自社サービスの強みと提供価値を複数洗い出してポジショニングの軸とし、ポジショニングマップを作成します。なぜ自社サービスが選ばれているのか、顧客の視点からニーズを考え、本当に競争優位性があるのかを仮定し、明確になるまでポジショニングの軸を再検討し続けます。そして、仮定した競争優位性と提供価値の魅力に、さらに「体験」という価値を加えられないかを検討します。

柔軟な発想を持つ重要性 物事や概念に固執しすぎないことを常に意識しています。特にライバルに対抗しすぎると、偏ったアイデアしか生まれないため、柔軟な発想を持つことが重要です。フレームワークを用い、多くの人と抜けのないアイデア出しを行うことが肝要です。 常に競争優位性を意識するには？ 市場は常に変化するため、最初の計画段階からImitabilityがあるかを考え、戦略に固執せずに常に競争優位性を意識しています。ベストな方法は常に変わると考え、多方向から物事を捉えるべきです。提出や報告前には必ず別の捉え方や考え方がないか確認しています。 海外進出での強みをどう活かす？ 業務内容においては、海外進出拠点のVrio分析やフレームワークを活用して、新市場での自社の強みや差別化を図っています。また、ポーターの基本戦略3要素に関しても、それぞれにリスクがないかを確認します。競合他社の差別化戦略をフレームワークで分析することも行っています。 キャリアの差別化戦略は？ キャリア面では、自分の差別化戦略を考え、どの部署で自分の強みを発揮できるか、また母数が大きいかを見極めています。 思考を整理するためには？ 日々の業務面では、計画の段階からフレームワークの使用をファーストステップとし、論理的に考えを整理する思考プロセスを身に付けることが必要です。報告や発表前には自問自答し、抜けがないかを確認しています。また、多くの打ち合わせに参加し、事業の進捗状況に常に気を配るよう心がけています。市場は変動し、自分のやり方も古くなることがあるためです。 事業戦略で広い視野を持つ 事業面では、進出前・進出後に市場の動向に気を配り、売り上げが安定しているからと安どせず、常に他の戦略を模索する広い視野を持つようにしています。 自分の価値をどう評価する？ キャリアに関しては、まず自分の価値をVrio分析で評価し、組織や社会のVrioも分析します。自身がどこで尖っていけるかを考え、その成長戦略ルートを検討します。 メモを取ることの重要性 最後に、メモを取ることは非常に大切です。アナログな方法でも自分の思考キャパシティー的に必要なので、無理にでも癖づけるようにしています。

学習の振り返り：得た知識は？ これまでの「戦略思考入門」の学習を振り返り、思考整理、アウトプットの方法、ビジネス構造についての知識を得ることができました。 現代のビジネスリーダーに必要なスキルとは？ WEEK06のLIVE授業でも、激変する時代の中で今後のビジネスリーダーに求められるスキルとして「コンセプチュアルスキル」と「ビジネスフレームワークの活用」が重要であると話されましたが、これらの点が講座受講の動機となっています。 新人時代の経験と今の実感 新人時代は抽象的な概念で物事を考えることができず、実務をただこなす日々でした。しかし、自身の経験が積み上がってきた今、「コンセプチュアルスキル」の重要性を実感しています。また、抽象度の高い概念を具体化して伝えるためにはビジネスフレームワークが有効であることも学びました。各フレームワークの目的や用途を理解し、結果に結びつけるツールとして活用できるレベルを目指しています。 言語化スキルの成長は？ 言語化・文章化するスキルも力不足だと感じていましたが、講座期間中に考えをアウトプットする機会は良い鍛錬となりました。 自社の事業分析へ挑戦するために 今回の講座で学んだフレームワークを用いた自社の事業分析にも挑戦したいと考えています。これまではマーケティングや競合分析にあまり注力されていなかったため、SWOT分析やバリューチェーン分析などを実践し、新しい収益の柱となる新事業提案につなげられたらと思っています。 社内研修の目的は？ さらに、社内の人材研修でフレームワークを用いたグループワークを企画中です。若年層や中堅層に向けて、自社のサービスに対する理解を深め、他社や業界の動向にも視野を広げ、互いの意見を交換しながら分析作業の面白さを伝えることが目的です。 ビジネススキル強化のためのアプローチ 社内研修への活用については、既に企画検討中の研修にフレームワークの分析を取り入れ、ビジネススキルの強化を図りたいと考えています。具体的には3年目、6年目の社員に向けて、ビジネスフレームワークを通じてリーダーマインドを養い、自社のサービスを自分たちの手で構築する意識を持ってもらうことを目指しています。

規模と範囲は何？ 規模の経済性と範囲の経済性についての理解を深めました。 効果はどう現れる？ 規模の経済性とは、生産量が増えるにつれて、1単位当たりの生産コストが低下する効果を指します。一方、範囲の経済性は異なる製品を同じ設備や人材で生産することにより、コストを削減できる効果です。これらの概念は企業が大規模化や事業多角化を考慮する際、メリットやシナジーを考える上で重要です。 例外はあるの？ ただし、規模の経済性が当てはまらない場合もあります。例えば、生産量が過剰になると管理コストが増加したり、設備が老朽化して稼働率が低下したり、需要が限定的で大量生産のメリットが得られないこともあります。同様に、範囲の経済性についても、新製品のために新しい設備投資が必要だったり、新製品と既存製品に関連性がなかったりする場合には該当しません。 過剰は問題？ つまり、規模や範囲を過剰に拡大すると、無駄なコストが発生し経営が非効率になる場合があります。そのため、需要動向や自社の経営資源を考慮し、適切な規模と範囲を見極めることが重要です。 効率はどう実現？ 現在の部署では、実店舗のバックオフィス業務や間接業務の移管を受けており、その効率化と高品質化を進めています。100店舗で10工数かかる業務をただ1000工数で受け持つのではなく、習熟効果や自動化を活用して500、400と圧縮することで効率化を図っています。これからも規模の経済性を活かし効率化と高品質化を追求していきます。また、同じオフィス内で行うことで範囲の経済性も効かせられないか検討しています。 新たな提案のヒントは？ 新規業務においては未知の領域に触れる機会が多くなり、顧客や競合他社も増えています。そこで、これまで学んできたフレームワークを活用できると感じています。新規業務の提案を行う際には、市場・競合・自社の情報整理を行い、顧客設定やゴール設定を明確にし、定量的な情報を基に説得力のある移管提案を目指します。 経験はどう重ねる？ 現状では、フレームワークの有効な活用はもちろん、使用頻度もまだ不足しているため、まずは経験を積むことを重視して業務に取り組んでいきます。

仲間との振り返りの効果は？ 毎週行われた仲間との振り返りが、最も効果的だと感じました。「自分の言葉にしましょう」との指摘の意味が、今になってようやく理解でき、自分自身の考えとして落とし込む重要性を実感しました。これまでの学びを一文にまとめると、戦略検討においては、現状把握から課題の細分化、目標の明確化を通じ、ゴールに至る道筋を描きながら、競合との差別化や取捨選択を行い迅速に成果を生み出すことが最低限必要だと考えるようになりました。言葉にするのは簡単でも、実践の難しさはこの6週間で痛感しました。 戦略実行の難しさは？ 研修開始と同時に新規事業の戦略検討に携わる機会があり、学びの内容が業務で直接活かせると感じる場面が多々ありました。しかし、頭では理解しているつもりでも上手く実行できず、特にニーズ検討時に差別化や自社のメリットを重視するあまり、最も大切な顧客への価値提供が疎かになることが何度もありました。自社のメリットを追求すると顧客価値が低下し、逆に顧客を優先すると自社への利益が薄くなるというジレンマに悩まされた経験もありました。 本質はどう見直す？ そうした状況に直面したとき、研修で学んだ視点が本質を見直すきっかけとなりました。結果として、顧客への価値提供を最優先すべきだと再認識しながらも、他事業との連携によって自社の利益も確保するというバランスを模索するようになりました。今もその視点を取り入れ、提案活動を進めています。 本質はどう深堀？ とはいえ、本質を見抜き、明確化し、深堀する力はまだ十分とは言えません。これからも似たような局面に直面するでしょうし、自分が理解できたつもりの本質も、さらに深い視点が求められると感じています。そのため、何度も挑戦し、挫折を乗り越えながら成長していかなければならないと実感しています。今後は、単なる根性論に頼るのではなく、研修で培った知識を土台に建設的に取り組むつもりです。また、さらなる成長が必要だと感じた時には、再度単科研修を受講する予定です。 成長実感の瞬間は？ これまで学んだ内容を一つひとつ実践に移していく中で、自身の成長を実感できると信じています。本当に受講してよかったです。

どうやって顧客を獲得する？ GAiLや各動画視聴を通して、以下の三点を学びました. まず、すべてのビジネスの起点は、ターゲット顧客に商品やサービスを手にしてもらうことにあります。そのためには、商品やサービスがどんな価値をもたらすかをターゲット顧客に正しく理解され、認知されることが重要です。その際には、提供価値をターゲット顧客に魅力的に伝え、購買に繋げることが求められます。 何が躊躇を招く？ 新たな商品やサービスを提供する際には、「イノベーションの普及要件」といったフレームワークを用い、顧客が手にする際に躊躇するであろう理由を多面的かつ顧客心理に踏み込んで想像し、解決していくことが重要です。 どんな印象を与える？ さらに、商品やサービスの魅力を良いイメージで伝えるためには、ターゲット顧客の多様なニーズを想像しつつキャッチフレーズを考えることが大切です。ターゲット顧客にどのようなイメージを持たれるかを考え、共通の価値を伝えられるように徹底的に考える必要があります。また、ターゲット市場の特定や新たな開拓に当たっては、「人口統計変数」だけでなく、「行動変数」も考慮し、柔軟にセグメンテーションを行うことが求められます。 なぜ実践が大切？ これらの学びから、徹底的に顧客の立場に立って考え、アウトプットすることを習慣づけることの重要性を改めて感じました。 なぜ今選ばれる？ 次期中期事業計画の策定時には、「なぜ今顧客が自社のサービスを選んでいるのか」「どうすれば今後も選び続けてもらえるのか」をポジショニングマップを用いて整理し、提供価値を正しくイメージされるようなキャッチフレーズを考えます。 どのように魅力を伝える？ 特定の顧客に向けたサービス展開では、セグメンテーションとターゲティングは一旦置いておきます。自社サービスの強みや提供価値を洗い出し、ポジショニングマップの軸として作成します。そのうえで、なぜ自社サービスが選ばれるのかを顧客視点で考え、競争優位性が明確になるまでポジショニングの軸を検討し続けます。そして、仮定した競争優位性と提供価値の魅力を、どのように伝えればターゲット顧客に良いイメージで伝わるかを考えます。