事業 ✕ 検討

に関する学び

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損益計算書の要点は？ 損益計算書は、会社の収益状況を示す成績表として、売上総利益、営業利益、経常利益、税前当期純利益、そして最終的な当期純利益という5つの基本項目から構成されています。売上総利益は、商品やサービスの販売前に発生する費用を差し引いた数値を示し、営業利益は本業から得られる利益を表します。さらに、海外からの材料調達に伴う為替差益や、店舗出店時の支払利息などの財務活動による損益を加えたものが経常利益となり、そこに店舗売却益や火災などの一時的な損益を反映させることで税前当期純利益が算出されます。最終的に、税金を差し引いた当期純利益を把握するためには、まず全体の売上推移や各項目の売上比率に着目し、過去の実績や業界平均、自社目標との比較が不可欠です。 出店事例の意義は？ 実際のカフェ出店事例では、出店コンセプトの明確化が極めて重要であることを学びました。コンセプトが明瞭になると、それに応じた仕入、店舗設計、採用、設備投資、商品開発などの基本事項が見えてきます。その過程で発生する各種コストの計算も可能となり、継続的な事業運営のために損益計算書を活用して売上アップや経費の見直しといった対策が求められます。売上規模に応じて最終的に残る金額が変化することからも、売上確保の重要性が実感でき、また、販売費や一般管理費の工夫により利益率が改善できる可能性があることが確認されました。 現状把握の方法は？ 担当店舗では、まず出店コンセプトに立ち返り、現状とのギャップを把握することが必要です。現状、店舗従業員がどの程度コンセプトを理解しているか、また、従業員や地域、顧客が考える理想のコンセプトとは何かを調査し、今後の方向性を明確にした上で損益計算書を再確認することが求められます。さらに、コンセプトの違いが損益計算書の構成比にどのように影響を及ぼしているのかを把握し、店舗責任者と現状の課題やその対策について話し合うことで、本社と店舗が共通認識を持ち一体となって事業運営に取り組む体制を整えることが重要です。 数値理解を深めるには？ 店舗責任者向けの研修では、今回の学びを活かし、各自の数値に対する理解度を高めることを目指します。店舗ごとに異なる規模や運営体系の中で、自ら課題を抽出し改善策を提案できるレベルへ引き上げるため、損益計算書の読み方や、毎月の売上達成状況の確認が基本であることを強調します。講義資料作成にあたっては、単に言葉の定義を伝えるだけでなく、その意味や具体的な活用方法を実践に直結する事例を交えて、すぐに取り組める内容に仕上げることが狙いです。 店舗分析はどう進む？ また、既存の担当店舗については、まず上司との間で出店コンセプトの認識を統一し、経営計画書などからコンセプトを再確認します。その上で、店舗の事業活動が売上、利益、経費とどの程度連動しているかを客観的な数値で分析し、店舗責任者に現状の課題を明確にさせることが大切です。具体的な改善策を、損益計算書上のどの項目にどのように反映されるのかという観点から検討し、数値的根拠をもって提案させることで、責任者自身が解決策のイメージを具体化できるよう指導します。 効果の伝え方は？ さらに、上司へ改善策を提案する際には、業界の一般的な数値や他社の運営状況を踏まえ、根拠を強化した説得力のあるアプローチが必要です。キャッシュフローの分析など、同業他社の事例を参考にする視点も取り入れながら、改善策の実現に向けた動きが求められます。 自発的研修の意義は？ 研修資料の作成に際しては、特に運営費及び一般管理費に着目し、各店舗の費用状況を業界平均や社内の他店舗との比較を通じて分析する内容を検討します。受講者自身が「自らの店舗分析」を通して、主体的に店舗改善に取り組む意識を持てるよう、やらされる研修ではなく自発的な行動を促す構成に留意することが重要です。

経営戦略と戦術の違いは？ 印象に残った2つのポイントについて述べます。 第一に、経営戦略とは、企業や事業の目的を達成するために構造化されたアクションプランであり、長期的な視点と対極的な見地を持つ必要があります。一方で、戦術は短期的な手段として定義されます。戦略が不十分な会社では、部門や社員の行動が分散し、全体としての成長が限定的になる危険があります。孫子は戦略について「戦を略すこと」と述べ、消耗戦を避けるための創意工夫の重要性を強調しています。また、マイケル・ポーターは目標達成のために「やること」と「やらないこと」を明確にすることの重要性を強調しています。 経営理念とビジョンの関係は？ 第二に、経営戦略は経営理念やビジョンと密接に関わっているという点です。経営理念は自社の存在意義を果たすべきミッションを指し、基本的に変わることはありません。ビジョンは将来実現すべき具体的な姿を指します。経営戦略はこれら理念とビジョンを踏まえて策定される行動計画です。戦術がいくら優れていても、戦略が脆弱であれば部分的な最適化に陥り、企業全体の利益や成長は限定的になります。 コンタクトセンター運営の戦略は？ コンタクトセンター事業の運営において、経営戦略のポイントを次のように活用できると考えています。 まず、長期的視点と統一性を持つことが大切です。事業の目的やビジョンを明確にし、それに基づいた長期的な戦略を策定します。これにより、部門や社員の行動が統一され、全体の成長が促進されます。 次に、経営理念とビジョンの連携を重視します。事業の存在意義やミッションを再確認し、それに基づいた戦略を策定することで、将来の具体的なビジョンを描き、それに向けたアクションプランを策定します。 戦略と戦術のバランスはどう取る？ さらに、戦略と戦術のバランスも重要です。目標達成のためにやるべきこととやらないことを明確にし、戦略に基づいた具体的な戦術を実行することが求められます。 また、創意工夫と柔軟性も欠かせません。創意工夫を通じて競争優位を確立し、市場の変化や顧客のニーズに柔軟に対応できるよう、戦略を定期的に見直し、修正することが重要です。 戦略策定における具体的アクションは？ 具体的なアクションとしては、まず経営理念とビジョンを再確認し、チーム全体で共有します。次に、長期的な経営戦略を策定するため、現状分析、目標設定、戦略の立案というステップを踏みます。現状の事業環境や競合他社の動向を詳細に分析し、具体的な目標を設定します。限られた人員でも運営できる戦略を立案し、働きやすい職場環境の推進や主要なコミュニケーションチャネルの最適化を図ります。 人材育成と戦略の進捗確認は？ さらに、戦略に基づいた人材育成を実施し、特に事業企画の知見を深めるための教育プログラムを導入します。AIや自動化ツールの導入を検討し、業務効率を向上させるとともに、チーム内外でのコミュニケーションを強化します。定期的なミーティングやフィードバックセッションで戦略の進捗状況を確認し、必要に応じて調整を行います。 持続可能なサービス開発は？ 最後に、新しいサービスの開発や顧客満足度の向上を目指すプロジェクトを立ち上げます。持続可能な運営と価値創造を実現し、将来の事業環境の変化に対応できる組織を構築します。

ビジネスの現状は見えてきた？ ビジネスを理解するためには、従来の事例や定石に頼るだけでなく、自社の業界や時代の変化、競合状況を踏まえ、本当にその手法が有効かどうかを冷静かつ客観的に考える必要があります。 規模の経済性は何？ まず、「規模の経済性」についてですが、生産数量の増加により製品１つあたりのコストが低減される現象です。固定費の吸収や大量仕入れによる変動費の低減が挙げられますが、固定費の種類によってはこの効果が働かない場合もあると理解しました。 習熟効果の影響は？ 次に「習熟効果」ですが、累積生産量や作業量が増えるにつれて単位当たりのコストが低下するという効果です。たとえば製造業では作業のノウハウが、サービス業では仕事に慣れることがこの効果に当たります。しかし、技術革新によって作業が自動化されたり、新たな技術が導入されると、従来の習熟効果が薄れる場合もあります。一方で、代替されにくい分野では、習熟効果を重ねることで競争優位を保てる可能性があります。 範囲の経済性ってどう？ また、「範囲の経済性」は、既に保有している資源や無形資産（知識や経験）を他の事業でも活用することでシナジー効果を生み、コスト削減につなげる手法です。たとえば、ある事業で培った経験やノウハウを別の分野で活かすことで、それぞれの事業が互いに後押しされる効果が期待できます。 ネットワークの経済性は？ さらに、「ネットワークの経済性」については、参加者が増えることでその参加者自体にとっての利便性が向上し、結果として経済効果が高まる現象です。市場に早期参入し先行者利益を確保することで、そのサービスが事実上の標準となり高い利益に結びつくことが理解できました。 各メカニズムの注意点は？ 業界や商品、サービスによっては、これらのメカニズムが通用しなかったり、逆に作用する場合もあります。そのため、自社の事業特性をよく理解し、状況に応じた手法の選択が重要です。 原価高削減の工夫は？ 昨今の原価高騰を背景に、商品開発時のコスト削減を進める際、これらのメカニズムをベースにした手法の検討は有効と言えます。特に製造業では「範囲の経済性」や「習熟効果」がよく認識されています。例えば、ある事業で培ったブランド力や設備を別の事業に活かしたり、各事業で得た成功事例や人脈の共有によりシナジーを創出することが、自社ならではの強みにつながると感じました。 AI進化の影響はどう？ また、近年のAIの進化により、さまざまな業界や業務が代替される中で、従来の習熟効果が薄れるリスクがある一方、逆にイノベーションによって代替されにくい分野で中長期的に習熟効果を高めることがチャンスでもあると捉えています。具体的には、人材のスキル向上や外部との人脈形成、さらにはブランド価値そのものの強化が挙げられます。 部署での取り組みは？ 自分は所属する部署の立場を活かし、以下の取り組みを実践していきたいと考えています。まず、各事業での成功事例を分析し、その要因をノウハウとして蓄積・共有することで「範囲の経済性」を推進します。次に、各事業や部署間での人脈の共有を進め、協業を促進する環境づくりに努めます。最後に、担当する分野のスキルや知識の研修を強化し、人材の習熟効果を高めることで、競争優位の確立を目指していきます。

顧客志向は本当に？ ライブ授業を通じて、以下の3点について再整理できました。まず、常に顧客志向とポジショニングを意識する重要性を痛感しました。そして、顧客の真のニーズを捉えるためには、PEST分析で世の中の動きを把握しつつ、顧客視点を基にフレームワークを活用して仮説を立てることが重要です。また、発想力と共感力も大切であると感じました。 商品設計はどう進む？ 今後意識したいポイントとして、商品やサービスを「モノ」と「コト（体験）」の両面で設計し、機能的価値、情緒的価値、体験価値をセットで提供することの重要性を理解しました。これにより、ターゲット顧客にその価値が伝わり、認知され、購入に繋がります。そのためには、顧客が気付いていない真のニーズ、特にお金を払ってでも解消したいと思うペインポイントを見つけることが不可欠で、行動観察やデプスインタビューを通じて顧客心理を理解する必要があります. 差別化戦略は何か？ 競合との差別化を図る際には、複数の価値を組み合わせて独自性と優位性を持たせることで、ポジショニングを効果的に行うことが重要です。そして、商品やサービスの価値を魅力的かつ効果的に伝えるためには、メッセージの内容や伝達手段、販売チャネルや価格設定に至るまで、戦略を立てて実施することが求められます. 自己成長はどう達成？ これらを踏まえ、常に顧客志向を持ち、各種フレームワークを活用しながら最適なポジショニングを見つけ、想像力と共感力、発想力をもって仮説を立て、検証を繰り返すことで、顧客にとって魅力的な価値を提供し続けることができると感じました. 自身の未来は見えて？ また、GAiLを通じ、自分の「ありたい姿」は仕事の場面だけでなく、公私ともに共通するものだと気付きました。そして、マーケティングの視点を活用し、「自分や周りの方々を知ること」「相手の視点に立って考えること」「相手に効果的に伝えること」「相手に伝わっているか確認すること」を心がけ、コーチング力やビジネス・フレームワークを身につけていきたいと考えています. 戦略検証はどうする？ 次期中期事業計画の策定に向け、「なぜ今顧客から選ばれているのか」「どうすれば選ばれ続けるのか」という問いに対する答えを整理し、体験価値を付加できるように検討していきます。そして、関係者がその計画を自らのものとして共有できるようにするため、発想の飛躍にも挑戦したいと思います. 決断前に何を考える？ 経験と勘による即断即決が多くなっていると感じていますが、それが本当に顧客にとって最良の策かどうかを検証するため、マーケティング的思考とビジネス・フレームワークを駆使して自ら検証できるようになりたいと思います。即断即決する前に少しでも深く考える時間を持ち、記録を取ることで、本当に顧客にとって価値ある結論かどうかを確認し続けたいです。また、即断即決が必要な場面もあるため、その精度を上げるためにも、高い視座と広い視野を持ち、諸先輩方や仲間と共に高め合える関係を継続していきたいと考えています。そして、「なぜ今顧客から選ばれているのか」「どうすれば選ばれ続けるのか」の答えを見つけることが目標です.

規模拡大の裏側は？ 規模の経済性について考えると、まずコスト低減が必ずしも規模の拡大そのものによるものなのか、あるいは稼働率の上昇によるものなのかを見極める必要があります。固定費と変動費の低減策のバランスは業種によって異なるため、管理費や調整費が増大して規模の不経済に陥るリスクも十分に考慮しなければなりません。 学びのカギは何？ 習熟効果の面では、ナレッジの蓄積や熱心な学習環境を整えることで、組織全体の経験曲線を急峻にすることが可能です。しかし、画期的なイノベーションが出現した場合、従来の習熟効果は無効化される可能性もあるため、それをいかに予測するかが生き残りの鍵となります。 範囲効率はどうなる？ 範囲の経済性に関しては、経営資源やノウハウを複数の事業間で共有することで効率化を図ることが求められます。有形資源だけでなく、ブランド力などの無形資源も活用の対象となりますが、予期せぬ追加コストの発生や、真に競争優位性を発揮できるかを慎重に判断する必要があります。 ネット活用はどう？ ネットワーク経済性については、デファクトスタンダードの確立が優れた代替品の出現によって容易に脅かされる可能性があるため、常にサービスの価値を高め続ける努力が不可欠です。 病院経営はどう進む？ また、病院経営の視点から見ると、固定費が大きく変わらない中で、患者数の増加を図るか、入院期間を延ばして病床利用率を高めるか、あるいは新規入院患者を増加させて病床回転率を上げるか、どちらが経済性の向上につながるかは慎重な判断が求められます。コスト低減策では、変動費においては医薬品を除く材料費の削減、固定費においては人件費の適切な配置がキーとなります。 学びの現場はどう変わる？ 教育体制の改善と組織の経験値向上のための習熟効果も重要です。ただし、今後確実に発生し得る革新的なイノベーションを速やかに察知し、必要な設備投資や人材確保を進めることが求められます。 ブランド活用はどうなる？ 一方、範囲の経済性を高めるためには、これまで培ってきたブランド力などの無形資源を積極的に活用し、多角的な事業展開で新たな顧客獲得につなげることが必要です。しかし、事業が真に競争優位性を有しているか、費用対効果が見込めるかを慎重に検討することも忘れてはなりません。 予約システムの実力は？ ネットワーク経済性の事例として、ある予約システムをいち早く導入しデファクトスタンダードを確立した経験が挙げられます。さらに、複数の施設で共同導入することで、他の選択肢による競合を防いだと判断されます。ただし、今後はシステム自体の利便性向上と、診療内容そのものの充実が不可欠となります。 基準変更はどうなる？ デファクトスタンダードが失われた場合の対応については、サービス自体の改善や、新たな基準の策定、柔軟なシステムの見直しなど、迅速かつ的確な対応が必要です。 人材異動の留意点は？ また、範囲の経済性を向上させるために人材を異動させる際には、各事業間でのノウハウ共有の可能性や、異動先での業務理解、さらには新たな環境での迅速な適応力を十分に考慮することが重要です。

立ち止まる意味は？ 「がむしゃらにやるだけではなく、一度立ち止まることも必要。毎回すべてを実行していてはスピードが落ちるため、だんだんと勘どころが分かってくる」という言葉を胸に、講座全体を通じて自身の課題への取り組み方を見直す機会となりました。目の前の課題の解決にのみ意識が向き、その背景や真の原因を探ることがおろそかになってしまう点、また考え過ぎるあまり実際の行動に移るのが遅くなってアウトプットに時間がかかる癖があることに気づきました。今後は、課題に直面した際にこの言葉を思い出し、より本質的な解決に取り組むよう心がけたいと思います。 環境をどう見る？ また、ビジネスは環境要因も大きく影響するため、全てを自分の責任と考えず、少し時間を置いて状況を客観的に見ることが大切だと感じました。自分に可能なこととそうでないことを見極め、過度に自責で考えない姿勢を忘れずにいたいと思います。 本質をどう捉える？ さらに、「定量的、正確性、精緻性にこだわると仮説思考が広がらない」という教えから、枝葉の部分に気を取られ、本質である幹の部分を見失わないようにする必要性を痛感しました。そこで、常に「ここで本当に考えたいことは何か」を自分や参加者に問いかけ、目的を見失わない議論を意識していきたいと考えています。 余白の価値は？ また、思考の習慣を変えるために「1%でも余白を作ること」が重要であると学びました。平日の日々の中で少しずつ学習効果を実感できたため、意識的に余白時間を取り入れ、自己研鑽を継続していきたいと思います。 新市場の戦略は？ 既存事業とは異なる市場への参入を検討する中で、今回学んだ内容は大いに活用できると実感しています。プロジェクトの方向性を検討する際には、まずありたい姿を描き、次にどのように競合との差別化を図るかを考えます。そして、実行フェーズでは物事を整理し、思いついた施策すべてを実施するのではなく、本質を捉えた施策を選び抜き、戦略的に取捨選択する必要があると感じています。特に、プロジェクトの根幹に係る方針検討では、潜在顧客の表面的な言葉だけに頼ることなく、その奥にある真のニーズを把握するとともに、検討した施策がプロジェクトの目的実現に沿っているかどうかを吟味するため、戦略思考を積極的に活用するつもりです。 計画は順調ですか？ 直近の報告イベントに向けて、まずは以下のスケジュールでアウトプットを進めていきます。まず1週間以内に、プロジェクトの3C分析、5Forces分析、PEST分析、SWOT分析を実施し、自社が置かれている立ち位置を明確にします。次に1ヶ月以内に、先行する競合に対してどう差別化を図るかを顧客視点と自社のケイパビリティからアイディア出しし、その妥当性をVRIO分析で検証の上、適切な施策を選択します。そして2ヶ月以内に、上位者への報告の場でこれらの方針をプロジェクトの基本方針として承認していただくことを目標としています。短いサイクルで実施することで、通用する施策と不足している点を明らかにし、次の学びに繋げていきたいと考えています。

STPで何を再認識したのか？ マーケティングにおいては、STP（セグメント・ターゲット・ポジショニング）を整理することが重要であることを再認識しました。特にポジショニングについては、自社の製品やサービスの強みを列挙し、それを2つの軸に絞る必要があることを初めて知りました。このポジショニングは、自社と競合との差別化ポイントにもなることが考えられます。差別化ポイントは、しばしば製品やサービスの機能面に偏りがちですが、お客様視点を持つことで、「お客様は誰か」「お客様が求めるものは何か」「どのようにすれば売ることができるのか」といったマーケティングの原則に気づくことができるのではないでしょうか。 コンビニで衣料品が売れるのはなぜ？ WEEK02のグループワークでは、コンビニエンスストアでの衣料品販売が議論のテーマになりました。コンビニではこれまで下着やタオルなどの日用品としての衣料品は販売されていましたが、最近ではパーカーなどのウェアも販売されており、好評を得ていると知りました。これは、コンビニが衣料品販売店に比べ店舗数の多さや営業時間の長さを差別化の軸とした事例ではないかと考えます。また、ターゲット設定として、衣料品店に行くほどではないが手軽に少量を購入したいと考える人が増えていることも一因ではないかと思います。 社内マーケティングのポイントは？ 経営企画としてバックオフィス業務に従事していますが、事業部や営業部、スタッフ部門を顧客と捉えることで、業務への取り組む意識に変化が生まれるのではないかと考えています。事業部は売上や利益の最大化をミッションとしており、バックオフィスとしてはこのミッションを支援するために、どのようなことを提供できるかを真剣に考えることが重要です。「誰に、何を、どのように売るのか（支援・サポートするのか）」というマーケティングの原則を社内でも意識することで、好循環を生み出すことができるでしょう。この意識を持って、日々の業務に取り組んでいきたいと思います。 新規事業と人材育成で重要なことは？ 新規事業や人材育成の業務は多岐にわたりますが、人材育成の場合、「社員にどのような人材になってほしいのか」を定義し、それに基づいたカリキュラムや方法論を検討する必要があります。研修には外部の有料研修もありますが、業務知識や社内ナレッジは社内で行うべきです。この社内研修には現場部門の協力が不可欠で、「誰に、何を、どのようにして」という軸に基づいて企画し、提案を考えてみたいと思います。新規事業も同様に「誰に、何を、どのようにして売るのか？」という原則を外さずに検討を進めていきたいです。また、新規事業や人材育成においては、差別化を意識することが重要です。強みや特長について、多くの切り口を持てるようになりたいと考えており、その方法は今後の学習で探っていきたいと思います。

顧客の本音は何？ 顧客の真のニーズやペインを捉えることは、何を売るかを決定する重要な要素ですが、その把握は容易ではありません。顧客自身が本当のニーズに気づいていなかったり、真実を話さない場合があるためです。例えば、美容室に行く理由や在宅勤務時の要求など、表面的なものではなく本質的なニーズを追求しなければなりません。 ニーズ具体化の方法は？ しかし、真のニーズを追求しなければ価格競争に巻き込まれたり、製品が売れなくなったりするリスクがあります。そこで、顧客のニーズを具体的に捉えるためには、デプスインタビューや行動観察といった手法を用いることが重要です。これにより、顧客との対話を通して本音や潜在的なニーズに近づくことが可能となります。 強みとネーミングは？ また、顧客ニーズを踏まえた上で「自社の強み」や「ブランド力」、さらには適切なネーミングを検討することが、何を売るかを具体化する鍵となります。整理すると、まず自社の強みを再確認し、次に既存顧客へのデプスインタビューや行動観察でニーズ・ペインを分析、そしてその情報をもとにカスタマージャーニーマップを作成し、ネーミングや訴求方法を検討する流れになります。 自社強みの再確認は？ マーケティング業務へ落とし込むと、まず自社の強みを再確認し、社内で共通認識を形成する必要があります。導入事例やアンケート結果、さらに市場・製品の分析を通して自社の強みを可視化し、主要製品のコンテンツマーケティングとして、顧客が認識しやすいお役立ち情報を提供することが挙げられます。 対話で本音は？ 次に、既存顧客へのデプスインタビューを実施してニーズやペインを深掘りおよび分析し、さらにはウェブサイトのアクセスログや商談記録などから仮説を立てることで、顧客とのより良い関係構築を目指します。そして、これらの情報を基にカスタマージャーニーマップを作成し、顧客の思考や感情に訴えるキャッチコピーやネーミングを考え、サイトコンテンツの改善や新規コンテンツの作成に取り組むのです。 信頼関係の秘訣は？ デプスインタビューにおいて、顧客から本音や潜在的なニーズを引き出すためには、企業と顧客がWin-Winの信頼関係を構築することが不可欠です。顧客にとっては自社の事業拡大に直結するメリットがあり、企業にとっては顧客のニーズを速やかに製品に反映させ市場反響を見極めるチャンスとなります。市場拡大に成功すれば、顧客とのパートナーシップを継続し、製品価値をさらに高めることができますし、市場縮小の兆しがあれば自社の強みと外部環境を再考察した上で新たな製品開発に取り組むことが必要となります。 Win-Winの鍵は何？ このように、Win-Winの関係を築くためには「製品開発力」「傾聴力」「顧客の選定」の３点が非常に重要であると感じました。

分析の基本は？ 分析は比較と捉え、どのようなデータを使い、どのように加工し、何を明らかにするかを明確にすることが大切です。さらに、データ分析に入る前には、目的や仮説をしっかり定める必要があります。基礎として、データの種類、統計手法、可視化などの基本概念を学び、ビジネスにおける意思決定や課題発見のためのデータ活用について理解を深めることが求められます。また、実践的な分析手法やケーススタディを通じ、具体的な応用方法を身につけることも重要です。 学びの全体像は？ 全体的に、学習の振り返りは非常に明確で体系的でした。データ分析の基本から実践まで幅広く理解されている点は印象的で、今後は具体的な状況での活用例を考えることで、さらに効果的な応用ができると感じます。 活用のヒントは？ さらに思考を深めるため、ご自身の業務や日常生活において、今回学んだデータ分析の知識をどのように活用できるか、具体的な場面を想定してみてください。また、データ分析における仮説の立て方について、どのように仮説を形成すると効果的か、具体的に検討してみることをお勧めします。 適用場面って何？ 最後に、データを活用する場面を具体的にイメージし、その適用方法を探求してみてください。今後のさらなる飛躍に向けて、引き続き努力を重ねてください。 仮説検証の流れは？ たとえば、仮説思考を鍛えるために、ビジネス課題に対して「仮説➣検証➣改善策」というフレームワークを活用することで、原因分析や改善策の構築がスムーズに進むでしょう。また、過去のデータと比較しながらKPIの設定や顧客データの活用を検討し、現在の状況の妥当性を検証することも大切です。 スキル向上は？ 今後強化したいスキルとしては、まず論理的思考力を向上させるため、データリテラシーを高め、データの種類や特性を理解して適切な活用方法を判断することが挙げられます。さらに、批判的思考力を養い、データの信頼性やバイアスを見極めながら、より効果的な意思決定を目指してください。また、仮説思考を活用してビジネス課題に対する仮説を立て、実際のデータ分析で検証する実践力も重要です。 フレーム活用は？ ビジネス・フレームワークの理解も不可欠です。データをもとに最適なKPIを設計し、事業の進捗を正確に測定・評価すること、そして構造的なフレームワークを実践することで、より整理された分析が可能になります。市場や競合、自社の状況を把握するため、さまざまな分析手法を積極的に活用していきましょう。 伝え方はどう？ また、ヒューマンスキルの向上も重要です。データストーリーテリングによって、分析結果をメンバーにわかりやすく伝え、意思決定に繋げる技術を磨くとともに、組織全体でデータに基づいた意思決定ができる文化の醸成に努めることが求められます。

何を学んだの？ GAiLや各動画を視聴して、次の4点を学びました。 顧客はなぜ必要？ まず、どれだけ優れた商品やサービスを開発しても、それを価値と認めて購入する顧客が必要条件を満たさなければビジネスは成立しません。また、多くの場合、競合他社の商品やサービスが存在する、または将来的に現れることが予想されるため、ビジネスを継続することは容易ではありません。 魅力は何？ そのような中、顧客から選ばれ続けるためには、競合他社のものと比較して自社の商品の強みを一層魅力的に見せることが重要です。そのためには、複数の提供価値を組み合わせ、独自性と優位性を持つ価値として再定義し、顧客に訴求することが求められます。このためのツールとしてポジショニングマップが役立ちます。 市場はどう捉える？ さらに、ポジショニングの再定義する過程で顧客の使用イメージを想像し、今までにない用途を思いつくことができれば、商品やサービスを改変することなく新たな市場をターゲットにできます。 どのように伝える？ ターゲティングとポジショニングが決まれば、ターゲット顧客に自社の商品の強みや価値を最大限に効果的に伝えるために、メッセージの内容や伝達手段、販売チャネル、価格設定を含めた総合的なプロモーション戦略が重要です。この際、提供価値が顧客にとっての魅力として伝わり、認知されて購買につながらなければ意味がありません。 買い手の視点は？ WEEK2で学んだこととして、私たちは「売り手」としてだけでなく「買い手」の視点も忘れずに、常に顧客視点で考え、想像力を発揮し、アウトプットすることが習慣となることが大切だと改めて感じました。 計画の秘訣は？ 次期中期事業計画の策定時には、この学びを活用したいと思います。「なぜ今顧客から自社のサービスを選んでいただけているのか」、「どうすれば今後も選び続けていただけるか」という点について、ポジショニングマップを使って整理するつもりです。 誰がターゲット？ 特定の顧客に向けたサービス展開という観点から、まずセグメンテーションとターゲティングを一旦置くことにしました。自社サービスの強みや提供価値を複数挙げ、それをポジショニングの軸としてポジショニングマップを作成します。そして、なぜ自社サービスが選ばれているのか、顧客視点で顧客ニーズを考え抜きます。 強みの伝え方は？ 仮定した顧客ニーズに対して、本当に競争優位性があるのかを明確化するまでポジショニングを再検討します。最終的な自社サービスの競争優位性が固まったら、その強みや提供価値の使用イメージを想像し、他のターゲットが考えられるか検討します。この競争優位性がどのように鮮明にターゲット顧客に伝わるかを考え、総合的なプロモーション戦略を構築します。

戦略的行動をどう実現する？ 戦略的な行動をとるためには、古くから存在しビジネスの定石とされる様々な法則やフレームワークを知り、それらの原理や前提条件、例外パターンを含めた本質をきちんと理解し、適切に用いることが必須であるということを学びました。 ビジネスの定石を再確認 WEEK5で取り上げられた「事業経済性」というメカニズムを例に、自らを振り返ると、規模の経済性がそもそも効かない場合や、効くとしても非常に限定的であることに気づきました。そのため、ターゲットを絞りサービスの価値を高めることでネットワークの経済性を活かし、そこで浮いた経営資源を集中投下して経験曲線を活かす。このように、範囲の経済性へつなげることでコスト低減が実現できそうだと感じました。しかし、これまで私はビジネスの定石を「感覚的」に理解していただけだったことに気づきました。 中期経営計画の重要性 変化の激しい時代と業界において、中期経営計画を立てる意味と重要性を再認識しています。次期中期事業計画の策定に向けて、ビジネスの定石を本質的に理解・整理し直し、一年近くの時間を有効に活用したいと思います。 視座と視野を意識した仮説思考 周囲の協力を得ながら、「高い視座と広い視野」「一貫性と整合性」を意識しつつ、不確実な情報の中でもハイサイクルで仮説検証を行う仮説思考でビジネスの定石を適用します。また、実際に適用した結果について関係者と共有し、複数の視点を基に明確な判断基準を持って投資対効果を意識し、比較検討・取捨選択を行っていきます。 事業計画策定の精査ポイント 事業計画の策定にあたり、次のポイントを精査します： - 目指すべきゴールは何か - 現経営資源に何があるのか - 省エネはどこまで追求するのか - ゴールに到達するために「やるべきこと」「やらないこと」は何か - ターゲット顧客は誰か - 自社はターゲット顧客にどのような価値を提供するか - それは本当に顧客が求めているものか - 独自性（強み、差別化ポイント）は何か - 独自性で本当に差別化できているか - 独自性は実現可能か、長期的に競争優位性を持続可能か - 事業経済性で効くものは何か、なぜ効くのか - 他社事例で適用できるものはないか 定石を駆使した事業計画 今回の講座を通じて、3C分析、SWOT分析、バリューチェーン分析、PEST分析、5Forces分析、ポーターの基本戦略、シナリオ・プランニング、VRIO分析、ジョン・コッターの8段階のプロセス、事業経済性など、10個以上の定石を学びました。事業計画を策定するにあたっては、これらの定石を意識しながら一つずつ理解し直し、他社事例を集めて研究しながら適用を進めていきたいと思います。

複雑性の原因は？ 現在、私の所属する会社では、複数の事業が並立し、複雑化しています。この状況を「範囲の不経済」として再認識する機会となりました。新規事業を立ち上げるにあたって、社内資源を最大限に活用しようと心掛けていましたが、それがかえって事業の複雑性を増す原因になっていたように感じます。今後は、「既存ビジネスとの資源の共通部分が本当に強みを生むのか」を再度考える必要があると感じています。 業務思考の向上は？ 総合演習を通じて、普段の業務に当てはめて考えることのできる観点を学びましたが、実際には業務中に立ち止まって考える余裕が足りませんでした。今後は、自分自身で立ち止まり、思考を深めるべきポイントを明確にすることから始めたいと思います。また、演習時に思い付きで意見を列挙した場合と、フレームワークを活用して検討した場合とでは、回答の整理や網羅性に大きな違いがありました。この違いは業務にも大きく影響するため、情報の整理や思考を深めることを習慣化したいと考えています。 部門調整はどう？ また、現在は事業が多様化しており、範囲の不経済が生じている状況です。業務においては、本部間の調整や組織の運営に対処する必要があります。これに対し、まずは個々の本部の意向を一旦脇に置き、会社全体のあるべき姿を客観的に見据えて、他部門との対話や調整を進めていきたいと思います。 ターゲット明確化は？ 演習を通じて、ターゲットの明確化が不可欠であることを改めて認識しました。現在、事業全体で共通のターゲット像が描けていないことが課題です。これまでこの問題に対して提言できずにいましたが、学習によって外部環境や内部環境の整理が不足していたことが原因であると理解しました。今後は、行動計画に従って具体的な対策を講じたいと思います。 資源活用を見直す？ まず、自部門に限らず他部門も含めたバリューチェーン分析やVRIO分析を行い、会社全体の構造と資源を再評価したいと考えています。これまでの「自社資源を何が何でも活用する」という考えを見直し、共通の資源が本当に強みとなるかを検討することで、真にシナジーが期待できる部分のみを利用するようにして、経済的な効果を生み出す状態を目指します. 議論で成長できる？ 加えて、3C分析やSWOT分析を用いて一切の漏れがないよう情報を整理し、ターゲットをどこに設定すべきか、自分の言葉で繰り返し言語化していきます。この学び全体を通じて、言語化の重要性とそれに伴う能力の鍛錬が必要であることに気づきました。したがって、今後のアウトプットについては、必ず上司や同僚と議論し、終わりではなく改善を繰り返す姿勢で取り組んでいきたいと思っています。