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得る

に関する学び

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市場と戦略は合致？ スケールメリットといったビジネス戦略の定石を用いる場合、自社でそれが効果的に機能するかを正しく分析することが重要です。戦略を決定する際には次の段階を踏むことが大切です。まず、市場と自社の状況を分析し、自社が置かれている環境を正確に理解します。次に、定石となるビジネスのメリットやデメリットを検証し、比較します。最後に、効果が見込めると判断できたら実行に移ります。 業務集約の効果は？ 自部署の業務では、100以上の拠点の業務を1拠点で代行するという形で集約しています。この業務集約は、製造業とは逆向きのスケールメリットを示していると考えられます。例えば、各拠点で個別に行っていた事務作業を1か所に集約することで重複作業を省き、コストダウンを実現しています。また、特定のメンバーで業務を集約することで習熟度が向上し、更なるコスト削減が可能になっています。さらに、AIや自動化技術を導入することで業務効率を高め、さらなるコストダウンが促進されています。 収益拡大の鍵は？ ここで得たノウハウをしっかり蓄積し、それをコアコンピタンスとして外部収益の獲得につなげることを目指しています。現在進めている自社内の業務集約・効率化については、さらなる集約可能な工数を探求し、高品質化につなげていくことが求められます。また、外部収益獲得に向けてはターゲットとなる顧客層を明確にし、受託可能な業務範囲を想定して、必要な技術に関する知識を得るために注意を払うことが大切です。ターゲットを明確にし深掘りしていくことが、コアコンピタンスの形成に繋がるでしょう。

自分をどう磨く？ クリティカルに考えるためには、自分の中にもう一人の自分を育て、思考のチェックを行うことが大切だと感じます。自分自身の考えを常に見直すことで、より深い洞察を得ることが出来ると実感しました。 多角的に捉える？ 物事を一つの視点だけで捉えるのではなく、さまざまな視点や視座、視野を持つことが重要です。あらゆる可能性を排除せず、偏りを防ぐ考え方は、日常の意思決定や行動において大きな役割を果たすと考えます。 クセに気づいてる？ また、自分の思考の習慣に気づき、偏らないよう意識することが必要です。これは簡単ではありませんが、「他には？なぜ？」と自問自答する習慣を身につけることで、自分の思考方法やクセを客観的に見ていく努力につながると感じました。 顧客戦略はどう？ 対顧客や対得意先を攻略する戦術も、単に自分の経験則だけに頼るのではなく、常に他にできることはないかと考えることが求められます。これにより、より多角的なアプローチが可能になると実感しました。 意見交換はどう？ また、チームメンバーとの毎月のアクション振り返りでは、様々な視点や視座を取り入れたディスカッションが非常に有意義です。こうした議論から新たな気づきが生まれるため、全体の活動プランにも多様なアイデアを組み込むことができると感じます。 迅速な判断は？ しかし、様々な視点や視座で即座に考えるためには、どうしても時間を要する部分もあり、迅速な判断と多角的思考の両立には課題を感じる場面もあります。今後、これらの思考法をさらに磨いていきたいと思います。

エンパワーメントの意味は？ エンパワーメントとは、従来の命令管理型とは異なり、目標を明確にし、その達成に向けたプロセスを部下に任せるリーダーシップスタイルであることを学びました。部下の経験や企業の状況によっては、このスタイルが必ずしも適していない場合もあること、そして部下に権限を委ねた際に、それが機能しなかった場合のリスク管理の重要性も理解しました。 目標設定をどう考える？ 目標設定の際には、その目標の意義を再確認し、メンバーの共感を引き出すことがパフォーマンスの遂行につながるという確信を持ちました。ちょうど目標を立てる時期に当たり、目標を立てる際には自身で確認できる意義をしっかりと持ちながら設定したいと思います。また、上司にもその目標に同意を得ることが重要だと考えています。その方が、期を通じて支援や指導を受けやすくなるためです。 環境との向き合い方は？ 自身の環境や上司・部下関係がエンパワーメントに適していない場合も想定し、無茶をせず、迷惑をかけないように気をつけながら、貢献できそうな部分では積極的に発言・提案を行いたいと思います。また、自身と上司との関係に限らず、他の上司や部下との関係にも引き続き注目したいと考えています。 どう支援するのが良い？ 特に、周囲には褒めるスタイルと、できていないことを指摘して危機感を持たせるスタイルが目立ちます。その極端なスタイルの間を若い部下が移動するときに、ギャップに苦労している様子が見受けられます。実体験を共有する以外にサポート方法はないかを考えてみたいと思います。

リーダースタイルはどう選ぶ？ リーダースタイルには指示型、参加型、支援型、達成指向型の4つがあります。これらのどれが正解ということではなく、環境やメンバーの特性、そして事業の内容に応じて使い分けることが求められます。私自身、普段のリーダーシップでは参加型や達成指向型をよく用いますが、うまくいかない場合もあります。重要なのは、自分にとってどの型がやりやすいかではなく、どの型を活用すれば組織として最大の効果を発揮でき、メンバーの能力を最大限に引き出せるかを最優先に考えることです。 経験豊富な組織の対応は？ 私の部署のメンバーは非常に長い業務経験を持ち、高いスキルを既に有しています。そのような組織環境に新たなリーダーが加わる際には、既にスキルを持つメンバーに対して参加型スタイルで意見を求め、それを基に組織を変革していくことが求められます。しかしながら、高い目標設定や組織のビジョン、ミッションを示すのはリーダーの役割であり、それを明確にし、組織へ浸透させることが重要です。繰り返しビジョンを語ることで、組織内の意識を統一することができます。 どうやって意見を集める？ 新たな施策を検討する際には、リーダーが単独で決定するのではなく、必ずメンバーの意見を聞くことを心掛けています。ゆっくりと時間をかけて広く意見を集め、検討を進めることで、決して独断で決定を進めることはしません。検討段階でメンバーとディスカッションすることで、メンバーの参加意識が高まり、その後の運営フェーズでも納得した上で進めることができ、協力を得ることが可能になります。

クリティカル・シンキングとは？ クリティカル・シンキングとは、自分を批判的に見つめる思考法であると認識しています。思考は容易に変えられないため、繰り返しトレーニングが必要です。このトレーニングでは、「目的は何か」「思考のクセに引きずられていないか」「適切に繰り返し考えているか」を意識することが重要です。 質を高めるための工夫は？ 質を追求するよりも、まずは数を増やすことを心掛けることも大切です。自分だけで質を高めるのには難しさが伴いますが、他者への説明やコミュニケーションからフィードバックを得ることで、質を向上させることができます。そのためにも、必ず文字にしてアウトプットすることを実践します。 マーケティング調査での思考法 マーケティング調査の際、思考のクセが邪魔をして堂々巡りすることがあります。そのような状況に陥らないためには、クリティカル・シンキングが必要だと思います。まずは自分の思考のクセを把握し、上司や同僚からの意見も取り入れながら、目的に沿った調査を行います。深入りしすぎないように、小さなサイクルをたくさん回し、軌道修正しながら思考を深めることを心掛けます。 フィードバックの重要性とは？ 自分を見つめ直し、思考のクセを把握すること。それを他者からのフィードバックで明確にすることも重要です。 思考を明文化するポイント クリティカル・シンキングを行う際には、目的や思考のクセ、スモールゴールを最初に明文化し、注意しながら実践します。結果は必ず文字に残し、時間をかけすぎないようにすることも心掛けます。

アイデアの出し方は？ ブレインストーミングを用いて短時間で多くのアイデアを出し、KJ法で整理して優先順位を明確にすることで、ユーザー体験の視点から課題にアプローチできると感じました。さらに、シナリオ法を使いユーザーの行動や感情を深く分析することで、課題解決の糸口が具体的に見えてきました。ペーパープロトタイピングを活用し早期にフィードバックを得ることや、バリューポジションを明確にして独自の価値を伝える手法、そして競合調査を通じてターゲットのニーズに合った方針を策定することが、ユーザーに寄り添ったWebサイトやサービスの提供につながると考えています。 チーム作業の効果は？ 実践からは、ブレインストーミングをチームで行うことで個人では引き出せない多様なアイデアが見えてくることを実感しました。また、シナリオ法によりユーザー視点での課題が明確になり、解決策が具体的になった点も大きな気づきでした。これらの手法を組み合わせることで、より効果的なサービス作りが可能になると感じ、今後の実践に活かしていきたいと思います。 学びをどう活かす？ 今日の学びでは、アイデア出しや製品コンセプト策定に関する重要なアプローチを学び、実践にどう反映させるかを考える良い機会となりました。ブレインストーミングやKJ法で個人では気づきにくい視点をチームで整理し、シナリオ法を通じてユーザーの想いや行動を深く理解することが、ユーザー中心のサービス作りに直結すると再認識しました。これらの知見を自分の業務に取り入れ、具体的な改善策を模索していく意欲が湧いています。

仮説立ての理由は？ 問題解決にあたっては、まず４つのステップに沿って検証を進めることが大切です。特に、データを見た段階で早急な結論に飛びつくのではなく、まず仮説を立て、その仮説を検証するプロセスを欠かさないようにしましょう。データはその見せ方によって印象が変わる可能性があるため、作成者の意図に左右されずに正しく理解することが求められます。また、フレームワークを効果的に活用することで、検証漏れや盲点の発見にもつながります。 分類・比較の意味は？ 分析の基本原則としては、「分類して比較する」という手法が重要です。各データの確からしさや抜け漏れ、見逃しがないかを確認するために、データを適切に分類し、条件をそろえて比較する工夫が必要です。データをそのまま受け入れるのではなく、仮説を立てながら検証する姿勢を保ち、多様な分析フレームワークを活用することで、思い込みを排除して正確な評価が可能となります。 比較意識のポイントは？ さらに、分析の際には分けて比較することを常に意識してください。比較対象を同じ条件の下で整理することで、普段気づかない新たな視点を得ることができ、より納得のいく分析結果に繋がります。 重要ポイントとは？ 最後に、これからデータと向き合う上で絶対に忘れてはならないポイントを挙げると、まず「分けて比較する」という基本原則、次に仮説思考、そして What、Where、Why、How の４ステップに沿って考察することです。これらを意識することで、より論理的かつ的確な分析が実現できるでしょう。

どうして客観視できる？ 受講を通して、物事を客観的に見ることの難しさと、自分の偏りに気づく機会が何度もありました。ディスカッションやグループワークの中で、他者の意見を聞くことで新たな視点や気づきを得ることができ、今まで気付かなかった点に気づかされました。 思考整理の秘訣は？ また、頭の使い方に慣れていないと、情報を漏れなく重複なく整理するのが難しいと実感しました。しかし、受講を重ねる中で、自分の思考が体系的になり、うまく使いこなせるようになってきたと感じています。それにより、こうした成長を達成できる過程にワクワクとする気持ちも芽生えました。 問題原因はどこ？ さらに、問題や課題に直面した際、根本原因をしっかりと分析し、より効果的な解決策を検討する手法は、今後の活動において大いに役立つと考えています。日常の業務においても、常に「今の考え方や方法が最適であるか」を見直し、試行錯誤を繰り返す姿勢が大切であると感じました。 未来展開をどう見る？ プロジェクトをリーディングする際には、先の展開を見据えた対応が求められ、予測されるさまざまな事態に備えてリスクを低減する取り組みが必要です。この点でも、今回の学びは大いに生かせるものと感じています。 知識アウトプットは？ 最後に、アウトプットの習慣の大切さを実感する一方で、自己の知識や考えが限られていると、アウトプットの質や幅にも影響が出ることを認識しました。今後は、偏りなく幅広いジャンルの知識や経験を身につけるため、日々のインプットを継続していきたいと思います。

フレームワークはどう活かす？ 3Cや4Pなどのフレームワークを活用して、問題を細分化することで仮説を立てやすくなります。検討事項を分解することで、具体的かつ論理的な課題設定が可能になり、全体像が明確になります。 データ分析は何故重要？ 既存のデータと新たに収集するデータを組み合わせ、多角的に分析を進めることが重要です。手持ちのデータをどのような視点で再分析するか工夫するとともに、公開されている一般データも活用して、消費者の行動傾向などの研究に取り組むと良いでしょう。さらに、必要な詳細データを得るために、広範な集団の傾向を把握できるアンケートや、特定の対象に対して深掘りするインタビューといった方法を、ケースバイケースで使い分けることで、既存データを補完し、分析の精度を高めることができます。 仮説はどう検証する？ 仮説を立てる際には、複数の仮説を同時に設定し、それぞれの網羅性を持たせることが大切です。何気なく仮説を設定するのではなく、比較の指標や対象を明確にし、具体的な意図を持って検討することで、説得力のある仮説が構築できるでしょう。 なぜ仮説策定する？ 仮説を策定する理由としては、検討マインドや説得力の向上、関心および問題意識の深化、意思決定のスピードアップ、そして行動の精度向上が挙げられます。普段の業務でも仮説構築は行われていますが、フレームワークを意識し、何を比較すべきか、対象は誰か、どのように情報を収集するかを十分に検討することで、より総合的で優れたデータ分析体制を整えることができます。

衛生要因と動機の違いは？ ハースバーグの動機付け・衛生理論における衛生要因については、自分の力ではどうにもならない事柄が多く、その課題の有無が一目で分かると感じました。一方、動機付け要因は部下一人ひとりの内面的な要素が異なるため、一括りにした対応では解決が難しいという印象です。部下は十人十色であり、全員を完全に理解することは不可能だと考えます。そのため、各部下と直接向き合い、どこに課題を感じているのか正面から確認することが大切です。できるだけ垣根を取り払い、個々の状況が相談しやすい環境を整え、言葉だけでなく雰囲気や動作からも小さな違和感を察知する努力が求められます。これまでのマネジメント経験と照らし合わせながら、改めて体系的に振り返ることで大変有意義な学びとなりました。 定期面談の意義は？ 現在の職場では、特に動機付け要因を満たす必要がある部下が多いと感じます。自分のチームは主に完成品のパーツ作成に従事しており、業務の意義やモチベーションを見出しにくく、承認を得る機会も限られている状況です。これまでの面談では、目標管理や評価、キャリア、心情面といった最低限の事項のみが中心でしたが、今後は自分たちの業務が会社全体でどのように活かされているかをしっかり伝えるとともに、仕事やプライベートの悩みについても積極的に話し合いたいと考えています。そのために、定期的な1on1の実施や面談の頻度を高め、言語・非言語ともにコミュニケーションを重視することで、部下のモチベーションや変化に敏感に対応していくことが重要と考えています。

なぜ戦略が肝心？ 戦略的であることが重要です。効率よく進めるために、大局的、目的指向、そして長期的な視点を持つことが大切です。また、何事においても先人の知恵を活用し、フレームワークと原理原則を徹底的に活用することも不可欠です。情報収集も怠らず、根拠をしっかりと固めれば判断の誤りを防ぐことができるでしょう。さらに、確からしい推計をうまく使うことも大切です。 なぜ捨てる準備をする？ この講座を受講した動機は、戦略的に「捨てる」ことができるリーダーになりたいという思いからです。特に印象に残った学びとしては、「捨てる」ことに備えて準備をしておく重要性でした。現在、来期に向けた組織のミッションやテーマ計画を検討しているので、この機会に部の戦略方針をフレームワークを使って明確化し、関係者間で合意を得ることを目指しています。また、部内のプロジェクトごとに取捨選択につながる価値基準を設定することも進めていきたいです。 さらに、学びを実践しやすくするためには、次の2点を実行するつもりです: 1. フレームワークの活用を習慣化すること。判断の質を向上させるためだけでなく、関係者への説明責任を果たしやすくする観点からも、一般的な物差しを使うことが重要です。 2. 活用シーンを言語化し、継続的に発信する機会を設けること。理解度と定着度を高めるため、そして部員への展開・啓蒙のために、これを実施します。具体的には、毎月の部内会議で私が担当する10分程度の小話の場を活用しようと考えています。今年の1年間、この方法で進めていく予定です。

新たな発想は？ 視点、視座、視野というワークを通じて、アイデアを広げる具体的なステップを学びました。各ステップで軸をずらし、視点を変えることで異なる可能性を引き出すアプローチは、短い時間でも新たな発想の扉を開く手法だと感じました。 批判的思考はどう？ また、クリティカルシンキングという批判的思考法について学びました。一人でもテクニックを身につけることで、これまで経験してこなかった視点や発想に気づける点、そして周囲の意見を取り入れる大切さを再認識しました。この知見は、分析レポートの作成やデータの取り扱い、施策検討の場面で活かせると感じています。 レポートは分かる？ 特に、分析レポートにおいては、読み手がアナリストだけでなく、企画者や経営層といった幅広い層であることを意識する必要があります。事実だけでなく、結果指標や売上といった視点でまとめるプロセスが、より分かりやすいレポーティングにつながると実感しました。 顧客体験を考える？ また、企画者の意図や、提供するサービスがどのように顧客体験を改善するかを検討する際にも、今回学んだ視点の切り替えや多角的なアプローチは大いに役立つと考えています。 情報の真実は？ そして、日々新聞や書籍などから情報を得る際には、事実と意見を明確に区別しながら、批判的な視点で読み解くことが重要だと感じています。題材を自分ごとに捉え、ベースとなる軸や書き手の意図を考慮しながら、自分なりの表現にまとめることで、本当に伝えたいことは何かを見極めることができると考えています。