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実現

に関する学び

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価値の本質って？ 授業では、「価値ピラミッド」の各階層について学びました。特に、機能的価値を充足した上で顧客に感情的な満足感を提供する情緒的価値の重要性を理解しました。また、Web上の情報からは階層3～5における明確な定義は見受けられないものの、環境への貢献といった側面が階層4に該当するという考え方もあることが分かりました。Netflixのように、個々の購買履歴や嗜好に基づいたパーソナライズされた提案によって、消費者一人ひとりの物語性に沿った売り方が今後ますます求められると考えています。 ピラミッドは？ geminiに聞いた意見を参考に、価値ピラミッドの各階層は以下のように整理されました。第一層は製品やサービスの基本的な機能的価値、第二層はその上にある感情的な満足感を提供する情緒的価値です。第三層は、製品やサービスを通して自己肯定感や社会的地位を向上させる自己尊重価値、第四層は社会や環境への貢献を通じた社会貢献価値、そして第五層は顧客の自己実現をサポートする自己実現価値となります。 推し旅の魅力は？ 現在、アニメやコミックを活用した観光案内のコンテンツ配信事業、いわゆる「推し旅」の企画を進めています。従来の「推し旅」が特定のコアなファンに特化していたため、より幅広い顧客層にアプローチする必要があります。たとえば、月ごとや四半期ごとに振り返りの旅を提案することで、従来とは異なる層にも訴求するアイデアが考えられます。人気作品を題材にした性格診断や、仕事で直面しがちな課題への解決策を盛り込んだ研修的な旅の企画も一案として挙げられます。また、没入感あるユーザーインターフェースを実現することで、ユーザーが毎日の生活の中で夢中になれる仕掛け作りも目指しています。 体験価値はどう？ さらに、単にコンテンツを配信するだけではなく、実際の観光体験そのものの価値向上が重要です。新しいコンテンツを提供する際には、観光地と自然に関わるストーリーを構築し、ファンの期待を裏切らない仕様にする必要があります。大量のコンテンツを配信するのではなく、一部の有力なタイトルにこだわったツアー企画を展開することで、特別な体験を提供できると考えています。VRやARの技術を導入することで、自社で施設を所有しなくとも、魅力的なアトラクションの実現が可能となります。 審査会は進む？ また、3月末に予定されている次回審査会に向け、残り1か月強でプロジェクトを推進する必要があります。新たに加わったメンバーの理解を深めつつ、期限内に成果を上げるためのマネジメントが求められています。先週、メンバー全員で作成したリーンキャンバスに不足点を問い形式で追記し、各自から解決策を募りました。重要な課題から順次クリアしていくことで、プロジェクトの円滑な進行を目指していきます。

リーダーシップの変化は？ リーダーシップのスタイルは、かつては命令者がすべてを管理する方式が主流でした。しかし、今日の変化の激しい環境においては、すべてを一人で管理することは難しく、現場に一部の権限を委譲するエンパワメントが求められるようになりました。権限を委譲する側は、育成の観点を忘れず、目標の明示と必要な支援を行うことが大切です。一方で、高度な政治力が必要な業務や不確実性が高く、失敗が許されない仕事には、この手法は適さない場合もあると感じます。 目標設定の疑問は？ リーダーシップにおいては、「わかる」と「できる」が異なることを認識しなければなりません。目標を設定する際、成功の基準が定まっていなかったり、その意義に納得できていなかったりすると、適切な成果を上げることが難しくなります。業務を委譲する際は、自身に余裕があることと、相手の能力や状況を十分に理解していることが前提です。さらに、目標設定の際は、意識、具体性、定量性、挑戦の観点から整理し、６W1Hを踏まえた細部まで明確な依頼をすることが必要です。本人が目標設定に参加することで、モチベーションも高めることができるでしょう。 伝わる声かけは？ また、依頼する際には相手が本当に取り組みたいと思えるような声掛けが求められます。相手ができないのか、わからないのか、またはやりたくないのかを見極め、適切なサポートや対話を通じて、認識のずれをなくす努力が重要です。業務の説明だけでなく、相手が内容を正しく理解しているか確認するプロセスを設けることで、自主性を尊重しつつ、進捗状況を把握できる体制を作ることが期待されます。 委譲の落とし穴は？ 社内ではエンパワメントによる目標設定が義務化されているものの、業務全般に無理に権限を委譲しようとするケースも見受けられます。現場に任せる範囲と、重要な決定については上長が連絡・相談するという報告ラインを整備する必要があります。日々の業務判断において、現場リーダーに委譲することで一部問題が発生した事例もあり、全体の管理が過度になるとマイクロマネジメントにつながる危険性があると感じています。管理職は、日常の後処理に膨大な時間を費やすのではなく、先導すべき課題に注力できる仕組みづくりが求められています。 連携の壁は何？ さらに、社内横断プロジェクトや複数の関係者が集まる組織では、明確なゴール設定や教育的なサポートが難しくなるため、業務の割り振りが一層複雑になります。これまで、多くの場合、一人の幹事に大きな負担がかかってしまうか、または分担しても後に大幅な修正が入るという状況がありました。限られた時間と労力の中で、各々の経験や知見を活かし、より完成度の高い業務を実現するためには、どのような働きかけが適切か、さまざまな意見を交換していく必要があると考えています。

リーダーとしての役割とは？ リーダーとして、相手のモチベーションや効果的なインセンティブを理解することは重要です。モチベーションは個々に異なり、状況に応じて変化します。そのため、以下のフレームワークを使って多角的に洞察することが有用です。 まず、「マズローの欲求5段階説」では、生理的欲求、安全・安定性欲求、社会的欲求、承認・尊敬欲求、自己実現欲求の5つの欲求レベルを理解することができます。また、「X理論・Y理論」では、明確なノルマと未達成時の罰を与えるX理論と、高い目標と達成時の報酬を与えるY理論の2つの視点を提供します。さらに、「動機付け・衛生理論」では、仕事に満足をもたらす要因と不満をもたらす要因が異なる点を考慮します。 どうやってモチベーションを高める？ モチベーションを高めるためにすぐに実行できることとして、以下の4つが挙げられます。 1. **尊重する**: - 言葉を用いて評価や称賛を与えることで、相手の自己承認欲求を満たし、人が持つ自然な欲求を満足させます（例：感謝の表明、結果の報告）。 2. **目標設定をする**: - 自分の仕事が組織内でどのような意味を持っているかを理解することで、仕事への自律性を誘発し、自己承認欲求を満たします。 3. **フィードバックを行う**: - 相手の理解を前提に言葉を使用し、一方的な情報伝達を避けるよう心がけます。相手の表情や反応を見ながら工夫をすることが大切です。 4. **信頼性を高める**: - 日頃から信頼関係を築いておくことが必要です。 フィードバックの重要性を理解する 仕事に対するフィードバックは、自身が担当者として実践した場合は自身へ、リーダーとして関わった際はメンバーと振り返ることで成長や効率化につなげます。特にフィードバックの際には、以下のポイントが重要です。 - **労いの言葉と肯定的なフィードバックを実施する**。 - **時系列に沿って振り返りを行い、次に活かすために以下の3つの点を問う質問を投げかける**: 1. 出来事や状況について 2. そこでの考えや行動について 3. 気づきや教訓について また、以下の点も意識することが大切です。 - **価値観トランプとエンゲージメントサーベイの結果を活用する**: - 関わるメンバーが仕事をする動機や、何にモチベーションを感じるか、どんな時にやりがいや喜びを感じるかを共有し合う機会を設けます。 - **施策を終えた際には必ずフィードバックの機会を設ける**: - 次に繋がる振り返りを実施します。 このようにして、リーダーとして相手のモチベーションを理解し、適切なフィードバックと信頼関係を築くことで、チーム全体の成長と効率化を促進します。

多様な視点は？ 受講生の皆さまの多様なアイディアや着眼点に触れることで、自身の課題への向き合い方を改める大きなきっかけとなりました。生成AIの活用事例からは、自らの業務に活かすヒントも得られ、非常に刺激を受けました。また、デザイン思考のプロセスでは、各段階での発散と収束のバランスが最終的な施策やテスト段階に大きく影響するという点が印象的でした。 課題の改善方法は？ 自身の課題に対する取り組み方を見直し、ほかの受講生からの多彩なアイディアを学ぶ姿勢は非常に有益です。さらに、生成AIの業務への応用意欲や、デザイン思考の各プロセスの深い理解が、今後の成長につながると感じています。 思索の問いは？ 以下の問いを自分自身に問いかけ、さらに思考を深めたいと思います. ・デザイン思考のプロセスで、効果的な発散と収束を実現するためにはどのような手法が考えられるでしょうか？ ・ほかの受講生から得た学びを、具体的にどのように自身の業務に応用できますか？ 他者の意見は？ 他者のアイディアを参考にしながら、自分の業務にどのように反映させるか具体策を考えることが重要だと感じました。 授業の学びは？ 講義を通して、以下の５点を特に意識したいと考えるようになりました。 重要な意識点は？ ①　顧客のニーズや課題を深く理解するため、学んだインタビュー手法を活用し、顧客の立場から感情や期待を把握することで、解決すべきペルソナの解像度を高める。 ②　チームでの業務において、ブレーンストーミングなどを積極的に取り入れ、自由な発散により多角的な解決策を模索する。 ③　提案するアイディアを簡易的に形にまとめ、実際に試してみることで、より良いブラッシュアップの機会を確保する。 ④　ダブルダイヤモンドの考え方をもとに、継続的な改善・改良を繰り返し、顧客の反応や市場の変化に柔軟に対応する。 ⑤　自身で商品を開発する立場ではないからこそ、異なる部門とのクロスファンクショナルな連携を重視し、情報共有を通じてより良い企画創出を目指す。 企画の目的は？ 現在、志望理由書作成に関する指導提案のイベント企画に取り組んでおり、特に高等学校３年生を対象とした指導提案を予定しています。この企画では、高３生をはじめ、保護者や教員の行動や感情を詳細に把握するため、担任、生徒、保護者へのインタビューやアンケート調査などを実施する予定です。 今後の提案は？ ヒアリングで得た情報は、イベントの目的やテーマを明確にした上で整理し、企画の焦点を固める材料とします。そして、解決策のアイディアはイベント企画チームでブレーンストーミングやＫＪ法、その他フレームワークを活用しながら、より効果的な提案へと昇華していく方針です。

クリティカル思考の本質は？ クリティカルシンキングとは、「それって本当？」と自問することで、もう一人の自分を養う手法だと強く印象に残りました。 即断と深考はどう違う？ 今回の演習を通して、私は思いつきで回答してしまう傾向があることに気づきました。特に、時間が限られた状況では、即断即決に走り、結果的に十分な思考ができずに終わってしまうことが実感できました。人は「考えやすいこと」から考えがちですが、実際に論理的に考え抜くには、分解パターンの知識と、それに基づくトレーニングが必要だと感じました。例えば、4W（モノ・人・場所・時間）などのフレームワークを活用することは、普段から継続的なトレーニングとして取り入れるべきだと思います。 経験から何を学ぶ？ また、過去の業務経験においても、思いつきで進めた施策が周囲の納得を得られず、企画実行に至らなかった事例があります。ある取り組みでは、成果を上げている方々へのヒアリングやチーム内対話を計画しましたが、合意形成が難しく、再検討を余儀なくされた経験があります。こうした背景から、じっくりと時間をかけて思考し、言語化するための時間を業務の中で意識的に確保する必要性を痛感しています。カレンダーにブロックした時間内で、目標を設定しながら考察を深める取り組みが求められると感じました。 業務分解の視点は？ 業務では、顧客のニーズに合わせたカスタマイズ研修の提供において、オペレーションの柔軟さと品質の安定の両立が重要です。具体的には、受講者や講師、事務局といった「人」の視点や、発注、デリバリー、請求など「場所」の視点で業務を分解することで、抜け漏れなく検討し、主張の根拠を明確にした説明が可能になると考えています。また、ミスやヒヤリハットの報告率向上に取り組む際も、単なる思いつきではなく、どこに問題があるのかを具体的に分析し、根拠のある対策を提案することが大切だと感じました。 ツール選びはどうする？ 具体的な行動として、今週はコミュニケーションツールの利用シーンにおいて、バラバラな文章のやり取りを避け、目的を明確にした上で各ツールのメリット・デメリットを整理し、根拠をもって適切なツールの提案ができました。今後も、イレギュラーな対応時にはゴールを明確に言語化し、思いつきに頼らず、構造的に検討する姿勢を継続していこうと思います。同時に、ミスやヒヤリハット投稿の報告率向上についても、人・場所・時間などの切り口で問題箇所を特定し、具体的な対策を講じていく予定です。 習慣化はどう実現？ 日々の業務に追われがちな中で、いかにクリティカルシンキングの習慣を定着させるかを引き続き模索し、より良い業務遂行へと結び付けていきたいと考えています。

顧客利便性をどう高める？ ＜やらない、を選択する戦略＞ ①捨てる方が顧客の利便性を増す １勝９敗。うまくいかないことは早々にやめ、成功する1割にフォーカスすることが重要です。選択と集中ができることで、自社サービスを磨き上げることができ、品質が上がり顧客にも好影響をもたらします。 惰性を打破するには？ ②昔からの惰性に流されない 何が惰性なのかを知るには、新入社員などの客観的な視点が役立ちます。また、トラブルを通じて必要不要を精査するタイミングを持つとよいでしょう。 専門家の活用を考える ③餅は餅屋に任せる 自社で行う必要がないことは、専門家に任せる勇気を持ちましょう。 トレードオフをどう乗り越える？ ＜優先順位の立て方＞ ◆◆トレードオフ 複数の要素がトレードオフの関係にある場合、全てを同時に達成することはできません。そのため、何かを捨てる必要があります。これは日常や仕事でも常に発生します。 効用を最大化する方法は？ ①効用の最大化 効用の無差別曲線の考え方を用いて、トレードオフ関係にある要素のバランスをとり、効用が最大化するポイントを見つけることが重要です。 優先順位の明確化をどう進める？ ②方向性の明確化 自分たちが何を優先し、何を犠牲にするかを明確にし、重視する要素に全力を傾けることが大切です。 ブレークスルーの道は？ ③ブレークスルー トレードオフにある複数の要素を同時に実現できる方法を探ることも必要です。 優先順位の付け方に苦手意識を持っていましたが、今回のワークを通じて、まず情報を整理し、ROIの観点で見ることの重要性を感じました。曖昧ではなく、明確な判断基準を持つことが求められます。また、判断に必要な情報が全て揃わない場面もありますが、その場合には仮説思考を持つことが大切です。思考強化のために、クリティカルシンキングの講座も受けたいと思いました。 撤退の難しさとは？ 「当たらない事業はさっさと辞め、成功する1割にフォーカスする」という例がありましたが、やめどきの見極めは非常に難しいと感じました。以前新規事業を進めた際、結局撤退しましたが、もっと早く辞める決断ができたのではないかと考えています。 成果に基づく優先順位設定 施策に対する優先順位をつけるためには、売上や利益などを定期的に振り返る習慣をつけることが重要です。その際、会社として何を重視するか、会社のありたい姿までを考慮し、コミュニケーションを取りながら優先順位を決めていきたいです。例えば、広告におけるブランディングと新規顧客の獲得はトレードオフですが、現在の会社の注力点を踏まえてROIの視点とともに意思決定していくべきだと感じています。

戦略的行動をどう実現する？ 戦略的な行動をとるためには、古くから存在しビジネスの定石とされる様々な法則やフレームワークを知り、それらの原理や前提条件、例外パターンを含めた本質をきちんと理解し、適切に用いることが必須であるということを学びました。 ビジネスの定石を再確認 WEEK5で取り上げられた「事業経済性」というメカニズムを例に、自らを振り返ると、規模の経済性がそもそも効かない場合や、効くとしても非常に限定的であることに気づきました。そのため、ターゲットを絞りサービスの価値を高めることでネットワークの経済性を活かし、そこで浮いた経営資源を集中投下して経験曲線を活かす。このように、範囲の経済性へつなげることでコスト低減が実現できそうだと感じました。しかし、これまで私はビジネスの定石を「感覚的」に理解していただけだったことに気づきました。 中期経営計画の重要性 変化の激しい時代と業界において、中期経営計画を立てる意味と重要性を再認識しています。次期中期事業計画の策定に向けて、ビジネスの定石を本質的に理解・整理し直し、一年近くの時間を有効に活用したいと思います。 視座と視野を意識した仮説思考 周囲の協力を得ながら、「高い視座と広い視野」「一貫性と整合性」を意識しつつ、不確実な情報の中でもハイサイクルで仮説検証を行う仮説思考でビジネスの定石を適用します。また、実際に適用した結果について関係者と共有し、複数の視点を基に明確な判断基準を持って投資対効果を意識し、比較検討・取捨選択を行っていきます。 事業計画策定の精査ポイント 事業計画の策定にあたり、次のポイントを精査します： - 目指すべきゴールは何か - 現経営資源に何があるのか - 省エネはどこまで追求するのか - ゴールに到達するために「やるべきこと」「やらないこと」は何か - ターゲット顧客は誰か - 自社はターゲット顧客にどのような価値を提供するか - それは本当に顧客が求めているものか - 独自性（強み、差別化ポイント）は何か - 独自性で本当に差別化できているか - 独自性は実現可能か、長期的に競争優位性を持続可能か - 事業経済性で効くものは何か、なぜ効くのか - 他社事例で適用できるものはないか 定石を駆使した事業計画 今回の講座を通じて、3C分析、SWOT分析、バリューチェーン分析、PEST分析、5Forces分析、ポーターの基本戦略、シナリオ・プランニング、VRIO分析、ジョン・コッターの8段階のプロセス、事業経済性など、10個以上の定石を学びました。事業計画を策定するにあたっては、これらの定石を意識しながら一つずつ理解し直し、他社事例を集めて研究しながら適用を進めていきたいと思います。

振り返るべき分析の本質とは？ ライブ授業を通して、以下の3点について再確認できました： 1. 分析の本質は比較である。 2. 問題解決の4つのステップ（What-Where-Why-How）全てにおいて仮説思考が重要である。 3. やみくもに注意！ データ分析における重要ポイント データ分析において覚えておきたいポイントは以下の通りです： まず、何のために分析するのかという「目的（問い）」を押さえ、その問いに対して「仮説（ストーリー）」を立て、その上で「データ収集」をし、分析を通して「仮説検証」を行うことが重要です。データ収集方法は既存のものを「リサーチ」、新たに必要なデータは「見る」「聞く」「行う」で収集します。 次に、分析の際に必要な視点として「インパクト」「ギャップ」「トレンド」「ばらつき」「パターン」があり、アプローチ方法として「グラフ」「数字」「数式」があります。 さらに、比較の前提となる"複数"と"網羅性"を担保するためにフレームワークを利用することが有効です。 長期的な目標設定の方法は？ 以上を踏まえ、データ分析をハイサイクルで繰り返すことで、客観性と納得性が高い本質的な課題解決や新しい目標設定が可能となることが分かりました。 また、GAiLを通して「ありたい姿（現時点での目指す方向）」をあらためて描くことで、自分の目標が職場だけでなく、公私に共通するものであると気づきました。ありたい姿を実現するには、「ゴールを設定する」「やることとやらないことを決める」「整合を取る」ところでデータ分析を活用したいと思います。そして、公私において必要となるコンセプチュアル・スキルとヒューマン・スキルの一つであるコーチング力に注力し、ビジネス・フレームワークを身に付けていくことで、中期事業計画の策定で高度な専門性を持つことを目指します。 即断即決の精度を上げるには？ 中期事業計画の策定に向けて関係者と共に戦略を自らのものとして進めるために、ビジネスの定石・フレームワークを活かしつつ客観性と納得性を担保し、最後にはこれまで培った集合知を総動員した発想の飛躍に挑戦したいと思います。 経験と勘による即断即決が多くなっていることに気づきますが、それに頼らずビジネス・フレームワークとコンセプチュアル・スキルを用いて自ら検証することの重要性も感じています。即断即決する前に深く考える時間を持ち、その考えをメモに書き出してデータ分析をもとに検証する習慣をつけたいと思います。これからも即断即決が必要な場面はありますが、その精度を上げ、発想の飛躍ができるために、視座を高く持ち、視野を広くもって先輩や上司、仲間と共に高め合える関係を継続していきたいと考えています。

ビジネス法則の理解を深めよう ビジネスの法則を正しく理解し、それを武器にすることは重要だと感じました。「規模の経済」はよく用いられる法則のひとつですが、大量に生産や発注をすれば、一つ当たりのコストが下がるという単純な理解しかしていませんでした。どんな場合でも規模の経済が適用できるわけではなく、固定費と変動費に分解したり、時点を広げて考えたりすることが大切だと学びました。 経済性の種類に注目する 事業経済性とは、何かをするほどコストが下がることを指します。規模の経済、経験効果、範囲の経済、ネットワークの経済、連結の経済などがあります。差別化を理想としていますが、すべての領域でそれを実現するのは難しいため、経済性にも注目する必要があると感じました。この点で、経済性といえば規模の経済とほぼ同義と考えてしまっていましたが、さまざまな経済性に着目することで思考の幅を広げていきたいと思います。 範囲の経済性を活かす方法は？ 範囲の経済性については、すでに持っている資源を他の事業や領域でも活用し、コスト削減を図ることが大切です。 習熟効果においては、ナレッジの蓄積や学習に熱心な組織は習熟効果が高いことが分かりました。市場成長期に高いシェアを獲得し、競合より早く多くの経験を積むことで、先行して習熟効果が得られます。しかし、自社ではマーケティング部門ではナレッジ蓄積の意識がまだまだ低い状態です。他企業の話を聞くと、習熟効果を意識している企業も多く、自社の改善点を見つけるきっかけになりました。 経済性と差別化のバランスとは？ 経済性の追求（特に規模の経済）は差別化できない企業の逃げのアクションという印象が強かったですが、差別化は理想的なものではあるものの、すべてを実現するのは難しいと理解しました。そのため、経済性との両立が必要であると再認識しました。 特に範囲の経済については、すでに持っている資源を他の事業や領域でも活用することが重要です。例えば、組織内でのナレッジ共有や連携を強化することによって、範囲の経済メカニズムを働かせることができます。最近、事業部制を導入したところで範囲の不経済が生じていますが、商品部門との人事異動や情報連携強化により、範囲の経済が実現できています。 組織内での法則の活用法は？ チーム内に法則を用いて説明する機会がよくありますが、改めて本質を調べてから活用し、自分に都合よく説明しないように気をつけます。 また、来週の議論に向けて、範囲の経済について深く考え、自チームのみならず部門全体にとってのメリットを追求していきたいです。習熟効果についても他企業のナレッジ蓄積や学習の情報収集を行い、あるべき姿を考えていきます。

計画チェックと柔軟対応は？ 計画の実行段階では、プロセスが予定どおり進んでいるか、また期待された結果が出ているかを定期的にチェックし、問題がない場合は状況を維持します。しかし、状況が変化した場合には、リーダーとして適切に介入が必要です。過度の干渉は避けるべきですが、状況に応じて柔軟な対応が求められます。 不測の事態への対処法は？ 不測の事態が発生した場合、リーダーは結果に対する責任を負うことになります。まずは事態を収拾し、その後、問題の構造を把握して具体的な改善策を策定します。その際、個人を追及するようなことは避けるべきです。 成功と失敗の振り返りをどうする？ 振り返りは習慣化することが重要です。失敗にばかり目を向けず、成功した点も評価します。評価基準を明確にし、メンバー自身に自己評価を言葉にしてもらいます。改善は具体的な行動計画に落とし込みます。 モチベーションを高めるには？ モチベーションを高めるためには、日常の信頼が基本です。個々人の違いを理解し、適切に対応することが大切です。以下のフレームワークを活用すると効果的です。まず、X理論とY理論ではX理論が人間は怠け者であるとの考えを、Y理論では目標に向かって積極的に行動するとの考えを示しています。マズローの欲求5段階説では、生理的欲求、安全欲求、社会的欲求、承認欲求、自己実現欲求のどの段階がモチベーションの源となっているかを重視します。ハーズバーグの動機付け衛生理論では、動機付け要因と衛生要因を区別し、どちらが満たされていないかを判断します。 実務での実践方法は？ 実務で特に有用なのは以下の2点です。 1. 相手のモチベーションを高めるコミュニケーション あらゆる場面で相手のモチベーションを高めるよう心がけます。メールの返事が遅い、または期待と異なる返事が来る場合でも、相手のモチベーションを高める姿勢を取ることで改善が図れるかもしれません。 2. 振り返りを行う際には、相手に考えてもらう問いかけを行います。 特にジュニアのメンバーとの振り返りでは、自分の経験談を押し付けず、相手自身がどのように感じ、今後に生かすかを考えさせるような対話を心がけます。自分自身の振り返りでも、昨年の経験を生かし、タイムラインの設定に注意を払って計画を立てることが有効です。 相手のモチベーションを高める際には、共感や理解を示し、良いと思った点を積極的にフィードバックします。自身のモチベーションを保つためには、自分がチームや会社に貢献できているかを意識し、その価値を自分で認めることが大切です。また、プロジェクトを継続的に見直しながら改善し、より具体的な行動計画に結びつけることが求められます。

相手のやる気はどう引き出す？ 仕事を依頼する際は、相手がやる気になれるよう、相手の関心やモチベーションについて事前に把握し、任せる仕事がどのように自身の成長や目標実現に役立つかを明確に伝えることが大切です。大きなプロジェクトの一部を依頼する場合でも、その作業が全体の中でどのような位置づけにあるのか、目的が何であるのか、そして仕事を通してどのようなスキルが身につくのかを説明し、意味付けをするよう努めます。また、仕事の成果がどのように活かされたかというフィードバックや、プロジェクト終了時の感謝や労いの言葉は、相手にとって大きな励みとなります。 任せた後はどう見守る？ 仕事を任せた後は、責任感を持たせる一方で、丸投げにせず定期的に進捗や成果をフォローすることが求められます。問題が発生した際は、まず事態の収拾に努め、その後、なぜ問題が起こったのか、どのような行動が原因となったのかを多角的に分析します。この分析では「誰が」ではなく、「何が」「どのように」うまくいかなかったのかに着目し、具体的な改善策を一緒に考えることが重要です。振り返りを定期的に実施し、出来たこと・できなかったことの両面を本人自らの言葉で語ってもらい、次に活かせる気づきを得る機会とします。 リーダー経験はどう育つ？ 部署MBOプロジェクトにおいては、4～8年目のスタッフにリーダー経験を積んでもらうことが目的です。グループリーダーが主体となり、計画の立案から実行、評価、修正までを自ら行うことで、計画を自分の問題として捉え、仕事に対する責任を持つよう促します。定期的な振り返りの場では、計画通りに進んでいるか、逸脱している部分はないかを本人の言葉で確認し、必要に応じてどのように修正すべきかを一緒に考えます。また、経験を積んだスタッフをサポートメンバーとして配置し、相互に振り返りを行うことで、全体の成長を支援しています。 他部署連携はどう築く？ 一方、部署横断長期計画では、9年以上の経験を持つスタッフが他部署との協働プログラムに参加し、モチベーション向上を図っています。参加メンバーには、短い時間でも構わないので、他部署での経験や困難、工夫した点について語ってもらい、そこで感じたことや必要なサポートを共有してもらいます。これにより、相手が大切にしている考えや、どんな環境で力を発揮できるかを理解し、衛生要因や動機づけに基づいて、必要なインセンティブや支援の方法を考えます。普段の業務での様子や他者との関わり方を観察することで、一人ひとりの目標やモチベーションの源泉を見極め、次回以降の活動に活かせるようサポート体制を整えることも重要です。

会話分析で隠れたニーズは？ 定性分析について学んだ中で、CRMの管理者として、営業担当が顧客との面談で交わした会話内容をテキスト分析することで、隠れたニーズを発掘できるのではないかと考えました。一人ひとりの顧客に対し、営業担当自身がそのニーズに気づけるCRMシステムが理想です。しかし、そのシステムが効果を発揮するためには、まず営業担当のインタビュー能力を高め、会話内容を漏れなくテキストとして記録する仕組みが必要だと感じました。 研修でどう均てんする？ インタビュー能力の均てん化は研修を通じて改善できると考え、記録については音声入力などのテクノロジーが一定の解決策を提供してくれるのではないかと思います。 セグメントの切り口は何？ また、顧客のセグメンテーションは売上などの定量的な視点からだけでなく、定性分析を通じてこれまでとは異なる切り口で行える可能性があり、その各セグメントに対する最適な解決策を考えることができると感じました。このため、膨大なテキストデータのコーディング作業が非常に重要だと考え、AIの活用により効率的に対応できるのではないかと期待しています。 システム改善をどう確認する？ システム導入については、すぐに実施するのは難しい状況ですが、リニューアルされた別のシステムが以前より使いやすくなったかどうかをチャットベースでのインタビューを通して確認する取り組みも行っています。ただし、単に「使いやすくなった」といった安易な回答に終始せず、具体的にどの点が改善され、どこに課題があるのかを掘り下げる質問をしていくことが重要だと考えています。たとえば、普段どのページにアクセスしているのか、そのページやデータへのアクセスが容易になったかを確認するなど、具体的な視点から質問を設定しています。 利用意義をどう問う？ また、システム利用によって本来的に実現したいことに焦点を当てる必要性も感じました。問題点を問うのではなく、見たいデータへのアクセス手順が改善されたか、データがインサイトを得られるように可視化されているか、といった具体的な問いを設定するべきです。ざっくばらんに意見を募ると、後々コーディングして集約する際に混乱が生じる恐れがあります。 仮説構築の秘訣は何？ 定量分析が仮説の検証を目的とするのに対し、定性分析は新たな仮説構築を目的とします。コーディングを通じてプロセスやフレームワークを構築することで、これまで想定しなかった要素も明らかになるでしょう。デザイン思考においては、仮説が広範囲になりすぎず、解決策ありきの課題設定を避けることが肝要だと感じました。