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直接

に関する学び

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どんな発見があった？ デザインシンキングを学ぶ中で、私たちがこれまでの「あとおし」の活動で実践してきたことに気づくことができました。特に、デザインシンキングのプロセスが、地域づくりや課題解決に直結しているという点に印象を受けました。例えば「共感」のフェーズでは、地域の声を直接聴き、住民の思いを尊重してきた経験があります。また「問題定義」では、単に課題を洗い出すのではなく、本当に解決すべきことは何かを改めて考える機会となりました。さらに「アイデア創出」では、ワークショップや対話を通じて新しい発想が生まれ、また「プロトタイピング」では、小さな試みを重ねながら改善していく方法が、イベントづくりなどに活かされると感じました。 どう変わる未来？ 今回の学びを通して、デザインシンキングという概念が、これまでの活動の意義をより明確にしてくれたと実感しています。今後は、意識的にこのプロセスを取り入れることで、地域が持つ可能性をさらに広げていきたいと思います。 住民とどうつながる？ また、デザインシンキングの考え方は、地域の課題を整理し、住民と共に解決策を考える際に非常に効果的です。振興計画の策定やマルシェの企画では、住民の声を丁寧に拾いながら、試行錯誤を重ねるプロセスが役立っています。加えて、移住者と地元住民の交流や自治体との協働において、双方の立場を理解しながら進めることで、より良い関係の構築が可能だと感じました。さらに、SNSで活動のプロセスや工夫を伝えることで、共感を呼び、より多くの人々とのつながりを生む工夫ができると実感しています。 実践策はどう？ 具体的には、地域振興計画の策定時には、住民の意見を深く聴くための対話の場を増やし、課題整理を丁寧に行うことが大切です。マルシェでは、新しい企画を小規模に試し、参加者の反応を見ながら改善を重ねる取り組みが効果を発揮します。移住者と地元住民の交流においては、双方のニーズを事前に把握した上で、無理なく関われる場を設計することが求められます。自治体との協働では、関係者との対話を重ね、共通の目的を明確にする努力が必要です。そして、SNS発信においては、単なる活動報告ではなく、プロセスや工夫を伝えることで、共感を誘うストーリー作りが重要だと感じました。

仲間との振り返りの効果は？ 毎週行われた仲間との振り返りが、最も効果的だと感じました。「自分の言葉にしましょう」との指摘の意味が、今になってようやく理解でき、自分自身の考えとして落とし込む重要性を実感しました。これまでの学びを一文にまとめると、戦略検討においては、現状把握から課題の細分化、目標の明確化を通じ、ゴールに至る道筋を描きながら、競合との差別化や取捨選択を行い迅速に成果を生み出すことが最低限必要だと考えるようになりました。言葉にするのは簡単でも、実践の難しさはこの6週間で痛感しました。 戦略実行の難しさは？ 研修開始と同時に新規事業の戦略検討に携わる機会があり、学びの内容が業務で直接活かせると感じる場面が多々ありました。しかし、頭では理解しているつもりでも上手く実行できず、特にニーズ検討時に差別化や自社のメリットを重視するあまり、最も大切な顧客への価値提供が疎かになることが何度もありました。自社のメリットを追求すると顧客価値が低下し、逆に顧客を優先すると自社への利益が薄くなるというジレンマに悩まされた経験もありました。 本質はどう見直す？ そうした状況に直面したとき、研修で学んだ視点が本質を見直すきっかけとなりました。結果として、顧客への価値提供を最優先すべきだと再認識しながらも、他事業との連携によって自社の利益も確保するというバランスを模索するようになりました。今もその視点を取り入れ、提案活動を進めています。 本質はどう深堀？ とはいえ、本質を見抜き、明確化し、深堀する力はまだ十分とは言えません。これからも似たような局面に直面するでしょうし、自分が理解できたつもりの本質も、さらに深い視点が求められると感じています。そのため、何度も挑戦し、挫折を乗り越えながら成長していかなければならないと実感しています。今後は、単なる根性論に頼るのではなく、研修で培った知識を土台に建設的に取り組むつもりです。また、さらなる成長が必要だと感じた時には、再度単科研修を受講する予定です。 成長実感の瞬間は？ これまで学んだ内容を一つひとつ実践に移していく中で、自身の成長を実感できると信じています。本当に受講してよかったです。

価値観はどう見える？ 仕事に対する価値観を正しく理解するため、キャリア・アンカーを活用する方法が紹介されています。ただし、キャリア・アンカーと職業を直接結び付けることは避け、良し悪しを付けず、将来のキャリアや人生の判断基準や制約になる点にも注意が必要です。 キャリアの整理は？ また、キャリアプランニングの一環としてキャリア・サバイバルに取り組むことが推奨されています。具体的には、まず自身の業務内容やスキルを棚卸しし、環境変化を認識することで、仕事の見直しを図ります。 ドリフトの兆しは？ さらに、キャリアのドリフトが起こりうることを意識し、キャリア・サバイバルを実践しながら、各節目で自分のキャリア・アンカーを再確認する姿勢が求められます。加えて、キャリアレビューでは、積極的に誰かと話をすることの重要性も強調されています。 未来をどう描く？ 自身のキャリア形成については、出向終了後の将来像が漠然としていることに対して、ツールや理論を用いて自己を見つめ直し、今後の可能性や進むべき道を明確にする取り組みがすすめられています。 メンバーの未来は？ 一方、現在開発支援を担当しているメンバーのキャリア形成では、キャリアに対する明確なビジョンが不足しているため、ツールや理論を活用した話し合いを通して、帰任までの間に各自の進むべき道を見つけ、キャリアアップに支障がないようサポートすることが重要となります。 自己分析は進んで？ 具体的には、まず自身のキャリア形成にあたっては、ツールや理論を活用して自己分析を行い、出向元の上司との1on1の場を設けることで考えを整理し、助言を得ることが推奨されます。その上で、20年後の自分の姿を描き、半年前、5年後、10年後の具体的な姿を整理することが有益です。 対話で道を探す？ また、メンバーのキャリア形成に関しては、1on1やディスカッションの場を設定して現状を把握し、必要に応じてツールや理論を活用します。上長の期待とメンバー個々の想いのすり合わせを行い、チーム全体でおおよそ10年後の姿を共有することで、今後のキャリアアップに向けた道筋が明確になるよう工夫することが望まれます。

ライブ授業の意義は？ ライブ授業で、ある大手テーマパーク企業のB/Sを事例として読み解くワークに取り組みました。まず、その企業の売上の構成要素や提供する価値を明確にした上で、次のステップとして売上原価の項目について検討する手法は、前提条件をしっかり確認する重要性を実感させました。 人件費の扱いはどう？ 具体的には、通常「人件費」は販管費に含まれるという認識が一般的ですが、実際には、人の働きが直接売上につながる場合には売上原価として計上される可能性がある点が印象に残りました。このように、B/SやP/Lの項目はある程度のルールがあるものの、企業ごとにその取り扱いが異なることがあり、また、会計基準の影響を受けにくいC/Fの存在意義も改めて感じました。 他業種比較は有効？ 全体を通して、今回のワークで会計項目の多様性と、売上原価に関する考察が非常に的確であると実感しました。さらに専門知識を深めるためには、他の業種との比較にも取り組むと、理解が一層進むと考えています。 他業界の実例は？ また、以下の点についても考えてみるとよいでしょう。 ・他の業界では、売上原価がどのように計上されるか、具体例を挙げて考える。 ・C/Fが会計基準の影響を受けないことで、特定のビジネス活動にどのようなメリットがあるのかを考察する。 なぜ財務三表を見直す？ 今回の学びを踏まえ、再度他企業のP/L、B/S、C/Fを見直してみたいと思います。企業の考え方がそれぞれの財務三表にどのように表れているのかに思いを馳せながら読むことが、理解を深めるためには大切だと感じました。 環境変化をどう見る？ さらに、過去の財務三表と現在のものを比較し、社会情勢や企業を取り巻く環境の変化まで考察できれば、より一層成長できると考えています。その際には、たとえばコロナ前後や法改正前後など、さまざまな出来事に注目し、根拠をもって比較基準を定めながら読み解くことが重要です。また、異業種や同業種のB/S、C/Fを、背景にある意図まで考えながら数値の裏に隠れた理由を明確にしていくことにもチャレンジしていきたいと思います。

顧客ニーズは本当に？ 実際の事例を通じて、顧客の真のニーズを理解することと、自社の強み・弱みを把握することの重要性を改めて学びました。私は日頃からマーケティングと営業に携わっており、顧客と直接会話することで彼らを理解しているつもりでいました。しかし、実際にはその理解が浅かったと感じています。デプスインタビューや行動観察などの手法を学び、これらを実践することで、顧客の本当のニーズをより明確に捉えていきたいと思います。また、自社の提供するプロダクトに関してはある程度の理解があるものの、内部資源の理解はまだ浅いと感じています。バリューチェーン分析などのフレームワークを活用し、自社の強みと弱みをバランスよく見直したいと思います。 理由はどう伝える？ 顧客からの声を社内の開発担当にフィードバックする際には、単に求められた機能を伝えるだけでなく、その背後にある理由を深く掘り下げることで、顧客の本当のニーズを捉え、それを社内に還元していきたいです。そして、顧客の声を基に、どの機能を優先的に開発すべきかを提案する際には、単に要望の多さで決めるのではなく、自社の強みを活かし、マーケティングのコアとなるような魅力的な機能を提案していきたいと思います。 ペインはどう解消？ プロダクトのプロモーションにおいても、単なる機能紹介にとどまらず、顧客が実際に困っていることやペインポイントをしっかりと理解した上で、それを解消するイメージを具体的に提案できるよう、ネーミングや訴求文を工夫していきたいです。 必要機能は何故？ 営業の場面で顧客から機能の要望を受けた際には、なぜその機能が必要なのか、具体的にはどのような業務に困っているのかを深くヒアリングしたいと考えています。また、顧客の業務現場を訪れ、実際に困っているポイントを自ら見つける機会を積極的に作りたいと思います。 体制はどう評価？ 自社の理解を深めるためには、プロダクトの機能だけでなく、開発から提供までの体制や内部資源を再評価し、バリューチェーン分析を活用して、内側からの視点の偏りを無くして強みを整理していきたいです。

なぜ複数仮説を作る？ まず、目的を常に意識し、その目的に合わせた仮説を複数持つことが基本です。データは膨大な量があり、目的に沿った仮説がなければ、どのデータを選ぶべきかで躓く可能性があります。また、ひとつの事象にとらわれやすい傾向がある中で、複数の視点を持つことが他の可能性を閉ざさないためにも大切です。一つに決めつける心理を俯瞰して見直す努力が求められます。 どう仮説を具体化する？ 次に、仮説の立て方は目的に応じたアプローチを取ることが必要です。時間軸、内容、結果からの推論を重視する場合もあれば、問題点の洗い出しから解決策を探る場合もあるでしょう。ビジネスの現場では、結論から入ってしまうと失敗や時間のロスにつながることが多いため、常に仮説思考を持ち、問題意識を大切にしてスピード感を保つことが重要です。 なぜ原因を掘り下げる？ 過去の原因を十分に掘り下げ、問題解決につなげることで自社の行動を改善していくとともに、得意先と相互に利益が得られる関係、いわゆるWin-Win体制を作ることが肝要です。これらはすべて、ビジネスにおける成功へとつながる重要な視点です。 スペック提案の落とし穴は？ 特に、自社製品・サービスの販売においては、製品のスペック提案に陥りがちです。スペックはあくまで製品の中身に関する情報であり、それが直接ユーザーのベネフィットに結びついているとは限りません。どのような利点があるのか、どんな状態で使用されるのか、また利用する相手はどのような人物なのかを常に予測し、仮説を立てながら動くことが大きな変化を生むと実感しています。 顧客視点でどう判断？ まずは顧客起点で、自社製品がなぜ選ばれるのか、または選ばれないのか、その傾向を把握することから始めます。どこで、どのような時に製品が購入されるのかを理解した上で、より良い状況にするための複数の仮説を立てます。そして、その仮説に基づいて調査、分析、データ収集を行い、複数のプランを立案することで、会社としてどの方向に進むべきかの選択肢を明確にし、成功確率を高めることができると考えています。

方向性はどう決める？ 現場の課題改善のため、日々ブレインストーミングを実施しているものの、方向性が定まらず意見が偏ったり、アイデアがなかなか出にくい状況に陥ることがありました。そこで、今回、SCAMPER法をはじめ、シナリオ法やペーパープロトタイピングを用いて、カスタマージャーニーマップを想定しながらアイデアを考える手法を学びました。単に感覚任せでアイデアを募るのではなく、明確な視点を示しながら進めることで、より多様で有効なアイデアを導き出せることを実感しました。 実践はどう活かす？ 実践演習では、まずSCAMPER法により概念的・多角的な視点からアイデアを出し、その後、技術的な実現可能性に着目したアイデア出し、最後に実現方法に焦点を当てたアイデア出しという流れで進めました。SCAMPER法は、直接的なアイデアが引き出しにくい場合でも、さまざまな視点を提供することで、思わぬアイデアを引き出すきっかけになると学びました。また、この方法により、メンバー間のバイアスによる意見の偏りも低減できる点が大きな収穫でした。 実現法はどう見える？ 技術面で「どのように実現できるか」を考える過程では、SCAMPER法だけでは出なかった具体的なアイデアが登場し、視点の転換がアイデアの幅を広げる効果を実感しました。この視点の変化が、より実現性のあるアイデアを導く鍵であると感じました。 他部門との協力は？ さらに、実現方法の検討段階では、他部門や他社との協力を視野に入れることで、課題を再確認し、より適切なアプローチが可能になると学びました。これにより、議論の幅が広がり、現状の課題に対して新たな解決策を見出す手法として非常に有意義であると感じました。 製品開発の秘訣は？ また、製品コンセプトを考える際には、バリュープロポジションの明確化が不可欠であると再認識しました。万人にウケるものづくりは難しいかもしれませんが、企業の理念を大切にし、ターゲットを明確にすることで、より良い製品開発が実現できると学び、今後の実務に積極的に活かしていきたいと考えています。

目標をどう共有すべきか？ リーダーシップの実践ステップとして、最初に目標を明確にすることが特に重要であることを理解しました。まずは、自分自身がその目標の意義に納得できているかを問い直すことが大切です。そのためにも、年初や四半期ごとの全体会議で発表される事業全体の目標を、自分事として真剣に受け止める姿勢を持ちたいと思います。 目標が明確になった後は、メンバーにそれを共有することが必要です。共有することで初めて目標は意義を持ちます。この共有の過程では、エンパワーメントを活用してメンバーの共感を引き出すことが重要です。メンバーを理解し、目標達成と彼らの能力や意欲を結びつける会話を心がけ、目標設定に彼らが参加する機会を設けることが、彼らのコミットメントにつながります。 日常業務でのリーダーシップ？ 現在私は、関係者の協力を得る場面が多くあります。これを機に、小規模な日常業務にもリーダーシップの実践を取り入れてみたいと思います。 例えば、半期に一度の社外ニュースレターの作成を今年から担当しています。記事の選定や文言チェックについて関係者の協力を得られず苦労していると前任者から聞いています。私自身はデジタル推進派ですが、紙のニュースレターを送る意義を改めて問い直し、その意義を関係者と共有しようと思います。紙媒体は様々な層に記事を届けるために重要な媒体であり、メッセージをターゲットに効果的に届けるためには紙の利便性があることを認識しました。 エンパワーメントの効果とは？ さらに、関係者を動かすためにエンパワーメントの活用を進めていくつもりです。記事の選定では、事業者目線と読者目線の両方を配慮し、選定理由に説得力を持たせます。文言チェックは面倒で先延ばしされやすい作業ですが、文言チェックが遅れると記事送付の遅れにつながるため、その意義を共有し、関係者の状況を理解し合いながら、感情に訴えるコミュニケーションも取り入れていきます。特に関係者が直接関与した活動を記事にする際は、その貢献が多くの人に知られることを強調します。

エンパワーメントとは何か？ エンパワーメントは、目標を達成するために組織のスタッフが自主的に行動できるように促すリーダーシップのスキルの一つです。このリーダーシップは、スタッフのモチベーションを高め、企業の競争力を向上させる効果が期待できます。しかし、権限を委譲する側には、目標を明示し、適切に支援しながらコントロールする必要があります。また、スタッフの育成の観点も重要です。 依頼時の注意点とは？ 業務を依頼する際には、次の点に留意しましょう。まず、依頼する相手のスキルや現在の業務量を事前に把握しておくことが大切です。相手を「快適空間（ぬるま湯）」に置いてしまうと、慣れた業務の継続で成長は望めませんし、「混乱空間（熱湯）」に置いてしまうと、難易度が高すぎる業務による不安やプレッシャーで成長が望めず、メンタル面でもダウンする可能性があります。適切な挑戦を与えられる「チャレンジ空間（適温）」に相手を置くことを意識しましょう。不安はあるもののワクワク感があり、成長を実感できる心理状態を作り出すことが重要です。 業務依頼の重要ポイント 具体的に業務を依頼する際のポイントとして、以下の４点があります。 1. **業務の目的を伝えること**：依頼する業務の背景や目的を明確に伝えます。 2. **押しつけずに伝える**：相手に押しつけるのではなく、伝えるべきことは明確に言葉にします。相手が否定的な質問をしてきた場合も、すぐに反応せず、相手の意図を確認するよう努めます。また、相手が気軽に「No」と言える環境を作ります。 3. **相手の意図を確認する**：相手の意図を安易に決めつけず、話し合いを通じて確認します。相手が動いてくれるためには、何度もコミュニケーションを重ねることが大切です。 4. **依頼後のフォロー**：依頼した後もフォローし、相手が困っている時は直接手を差し伸べ協力します。 信頼関係の構築が鍵 さらに、日常から信頼関係を築き、関係性の質を高めることが何より重要です。

キャリアの本質は何？ キャリアについて考える際、自分のアンカーとなるものを明確に把握することが大切です。これは、迷ったときに何を優先し、何を切り捨てるかの指針となります。また、自分がどんな仕事をしたいのかを判断するための基準にもなり、スタッフのキャリアサポートや動機付けに役立ちます。 外部評価は必要？ キャリアアンカーは、選択性テストのスコアと他者からの評価を合わせて決定されるものであり、自己採点だけでは自分が理想とする姿に偏りやすいため、外部の評価が必要です。なお、キャリアアンカー自体に優劣はなく、職業と直接結びつけたり、仕事をこなすためのスキルと考えるものではありません。むしろ、状況によっては制約となり、現在の仕事とのミスマッチから転職や職種変更を繰り返す原因にもなり得ます。 変化にどう備える？ また、キャリアサバイバルとは環境変化に応じて自分の役割や求められることを再定義するプロセスです。まずは仕事内容や自分に期待されていること、利害関係や環境（PEST分析）などを整理し、そのうえで数年先に向けた変化や必要なスキル、態度を考える必要があります。これにより、今後のキャリアプランニングに役立て、組織内で必要とされ続けるための方法を見出すことができます。 上司はどう寄与？ 上司自身がキャリアに積極的に向き合うことで、自然と部下も前向きになり、リーダーシップが発揮されやすくなります。部下と今後のキャリアについて話し合う際には、自分が譲れない価値観や大事にしたいことを引き出し、各々の思考の整理を支援することが重要です。 計画はどう進める？ 長期プロジェクトの実施時や部署内での支援活動においては、組織の状況やメンバーの変動を見据え、自分に求められていることを再確認しながら計画の修正を行う必要があります。プロジェクト参加者の価値観やアンカーを把握し、安心感や具体的な成長のイメージを伝えることで、前向きな参加を促すことができるでしょう。

自分のリーダー像は？ リーダーに正解はなく、自身が目指すリーダー像を明確にすることが大切だと感じました。そのため、行動・能力・意識の３つの要素が鍵となります。特に、行動は能力と意識の掛け合わせの結果であり、他者からはその行動だけが見えるという点も意識しておく必要があります。 スタッフ成長の鍵は？ また、スタッフの成長、すなわち人材育成を考える際は、相手の理解度を把握することが非常に重要です。仕事のゴールを共有し、その背景を伝えるとともに、報連相（報告・連絡・相談）の方法を明確にするといった、基本的な取り組みをしっかり遂行することが信頼関係を築く大前提であると再認識しました。 共通理解はどこ？ さらに、各地に分散して仕事をしているだけに、共通理解や共通言語が十分に共有できていない可能性があります。私自身の目標はスタッフの成長を促すことですから、以下の点を意識して進めていきたいと考えます。 効果的な伝え方は？ まず、相手の立場を理解するためにコミュニケーションを密に取り、各仕事のゴールを明確に伝えます。また、誰もがリーダーになれるという考え方を体系的に共有し、報連相の方法を明確に提示することで、メンバーに考える機会を提供したいと思います。そして、リーダーとして信頼される行動を、意識と能力を高めながら実践していく所存です。 伝達手段の工夫は？ 加えて、文字だけのメッセージで伝える場合も、状況や案件に応じて電話やオンラインで直接伝え、相手の理解度を確認しながら仕事を進める工夫を心がけたいです。忙しい時ほど要点のみを伝えがちですが、まずは相手の立場に立って考えて行動することが大切だと感じます。 能力向上の実感は？ 最後に、リーダーの３つの要素の中で特に『能力』を強化する必要を改めて実感しました。この学びを通じて、他の受講生や職員、スタッフと情報を共有しながら、実践的なスキルを着実に身につけていきたいと考えています。

切り口を考える意義とは？ 分解する前に切り口を考えることの重要性を再認識しました。切り口を考える際には、仮説を持って臨むことが大切だということを学びました。 データ分析に仮説は必要？ 今回の講義の演習には、「切り口を考える」場面が多く含まれていました。これはデータ分析を行う際、多様な視点が必要であることを示しています。そして、「切り口を考える」ためには、現時点での仮説を持つことが重要だと感じました。過去にデータを分析しようとした経験があり、当初はデータの傾向を捉えようとしていましたが、進捗が思わしくありませんでした。しかし、過去の経験から推測を立て、それに基づいてデータを精査すると傾向が見えてきました。この経験は、今回学んだ内容そのものであると改めて感じました。 正誤判断で新たな発見を？ 仮説を持ち、切り口を考えてデータを見ることで、自分の仮説の正誤を判断するだけでなく、仮説が誤っていた場合でも、その仮説と実際の結果を比較検討できます。これにより、新たな解釈や仮説が生まれ、データに対する理解が深まるのです。 業務への具体的な応用は？ このアプローチは、ソフトウェアの期限切れ対応のコスト分析や障害発生時のデータ分析など、直接的な業務にも応用できます。また、プロジェクト立ち上げ時には、コスト評価や対応内容の妥当性を説明する資料の作成が必要ですが、その際には票だけでなくグラフも加えて分かりやすくしたいと考えています。 仮説を立てることの効果とは？ これまで、コスト分析というと、ただ数字をマトリックスやグラフにまとめるだけでしたが、それは単なる事実の整理に過ぎませんでした。今後はデータを整理・解析する前に目的を明確にし、その目的と過去の経験から仮説を立て、その仮説に応じた切り口でデータを整理していきたいと考えています。これにより、わかりやすい資料作成だけでなく、コストダウンの端緒を見つけることができるかもしれません。