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新規 ✕ 場面

に関する学び

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戦略と戦術の違いは何？ 戦略と戦術の違いについて考えるとき、戦略は企業の理想的な方向を指し示す「方向性」であり、中長期的な計画を立てる際に用いられます。一方、戦術は戦略を実現するための具体的な行動計画です。戦術が独立して機能する場合もありますが、戦略と組み合わせることでその効果はより高まります。 限られた資源の使い方は？ リソースが限られているため、「最短最速」や「競争優位性」といった概念の重要性が増しています。例えば、DX推進や新規業務の獲得が自身の部署の課題であるとしたとき、ただ目の前の仕事をこなすだけでなく、短期から長期までのゴールをしっかりと設定する必要があります。このゴールが設定されることで、現在の自分の状況や今後の計画を逆算しつつ業務を進めることができます。また、可能な限りこれらを言語化し、周囲とのコンセンサスを取る場面でも活用したいと考えています。学んできたクリティカルシンキングや戦略思考をアウトプットすることで初めてその効果を実感できると思います。 意識的選択の重要性は？ さらに、無意識に行っていたゴール設定や行動の取捨選択を「意識的」に行うことも重要です。次にどうなるかを考えるだけでなく、その先を見据えた思考が必要で、これを日常や仕事の「発言」にも反映させるべきです。また、文章化や言語化のレベルを現状の1.5倍に引き上げる努力も大切だと感じています。

イシューを明確にするには？ 物事を考える際には、まずイシューを明確にすることが何よりも重要であると学びました。イシューを明確にした上で、どのような取り組みを実施すれば良いかを具体的に考える必要があります。イシューを設定する際には、データを様々な切り口から分解してみると、課題がどこにあるかを見極めやすくなります。また、イシューは変化するため、その時々で明確なイシューを設定し、状況に応じた対策を講じることが重要です。 会議での論点確認が必要な理由は？ イシューは設定した後も常に意識して確認しておかないと、論点からずれた話し合いになってしまうことがあります。会議が長引いたり、時間内に方向性が決まらないといった場面では、イシューがずれていないかを確認し、立ち戻ることを意識して実践していきたいと感じます。 提案に必要な論理的整理とは？ 特に会議の際には、論点からずれた話し合いになっていないか常に確認し、ずれが生じた場合にはメンバーに指摘し、論点に戻ることを心がけたいと思います。また、新規サービスの提案を行う際には、これまではできそうなことややってみたいことから検討していたように思いますが、今後は組織にとっての現状の課題を明確にし、そのためには何をすべきか、その課題を解決したらどのような結果が得られるかを論理的に整理した上で、説得力のある提案を行いたいと考えています。

顧客志向とは何か？ マーケティングとは、顧客志向が重要であることを学びました。特に、セリング（商品・サービス起点）とマーケティング（顧客ニーズ起点）の違いを理解し、顧客ニーズや欲求を把握してそれに応える価値を提供することがマーケティング活動の基盤であると実感しました。顧客が満足し、信頼を得ることで長期的な関係を築き、結果として安定した利益に繋がることを改めて考えさせられました。 バックオフィスでの応用は？ 私が現在主として従事しているバックオフィス業務では直接的な顧客は存在しませんが、業務を移管している営業店や間接部署の方々を顧客として捉えることができます。日々のやり取りや業務の巻き取り方を相手の心理を考慮して行うことで、マーケティングの知識が活かせると感じています。さらに、新規で観光事業に関連する業務にも取り組むようになり、宿泊施設に関する業務はマーケティングのスキルを即実践で活用できる場面だと楽しみにしています。 学びをどう共有する？ 業務に取り組む際は、顧客やターゲット、目的、利害関係者を考慮してから着手するように心掛けています。また、自分の伝えたいことが相手にとって魅力的に映るかを常にセットで考えるように意識しています。学びの定着をさらに促進するために、朝の終礼や全体ミーティングなどで周囲のメンバーに共有する場を意識的に設けています。

資料の視覚化は？ 伝えたい内容は、単なる言葉だけでなく、視覚的に表現することでより効果的に伝わることを実感しました。テキストや色の使い方、資料上での順序、グラフの種類、そしてメッセージとグラフとの関連性など、工夫する要素が多々あります。これらは、単に思いつきで作成するのではなく、受け手を意識して選び抜く必要があると感じました。さらに、資料を作る際は、どの場面で誰に見せるのか、作成の目的を明確にすることが大切です。 部内外の説明は？ 自分が所属する部署では、部内外に業務プロセスの改善や新規プロジェクトの導入を説明するとき、過去のデータと現状の推移を図示するなどして、なぜその取り組みが必要なのかを明確に伝えています。こうした手法は、今回学んだ内容を活かすのに非常に役立っています。また、部下の資料チェックを行う際も、相手に伝わりやすい工夫がされているか、ポイントが正確に押さえられているかを意識するように心がけています。 今後の資料作りは？ 今後は、資料作成や確認の際、今回の学びがしっかりと反映され、受け手に必要な情報が探さずとも見つかるような工夫がなされているかを常にチェックする習慣を続けたいと思います。また、表やグラフの種類ごとにその効果を最大限に発揮する使い方をさらに学び、より具体的で理解しやすい資料作りに挑戦していきます。

売上目標は具体的？ 売上目標を具体的な数値で設定し、グラフを活用することで、経営判断やプレゼンの質を向上させる手法が印象的でした。まず、漠然とした課題ではなく、明確なイシューを特定することが重要です。イシューが明確になったら、データや異なる切り口を用い、ピラミッドストラクチャーで論理を整理するのが効果的です。また、イシューは「問い」として常に意識し、考えているうちに方向性がブレないようにメモを残すことが推奨されます。 数字と論理の関係は？ 具体的には、「売上目標〇〇億円」と数字で目標を定め、日時、週次、四半期、年次といった各種のグラフを目的に合わせて作成する手法が有効です。また、ピラミッドストラクチャーを意識して、①イシューの特定、②論理の枠組みの構築、③適切な根拠で支えるというプロセスを繰り返すことで、より説得力のある資料づくりが進むと感じました。 施策の意義は伝わる？ 今回の学びは、実際の融資交渉や新規事業の場面で資料作りに役立つとともに、社内で売上目標を設定する際にも、「なぜこの施策が必要なのか」が伝わる具体例を示すことの重要性を実感させました。今後は、チーム内でこれらの考え方を共通言語として活用し、より具体的でわかりやすい議論を進めていきたいと思います。

戦略をどう磨く？ 戦略思考を身につけるためには、まずgoalを明確に定めることが重要です。その上で、goalに到達するための最短経路を考え、必要に応じて戦わない選択肢も含めることが求められます。また、他のメンバーをうまく巻き込んでいくことや、必要なものと不要なものを取捨選択することも重要です。戦略では長期的な視点、戦術では短期的な視点の両方を持ち、自分の強みを活かすことが必要です。 goalはどう具体化？ goalの具体化については、例えば日々の顧客との面談や、新規プロジェクトで短期間で結果を出すことを求められる場面、定例のチーム会議などがあります。上層部からの方針を鵜呑みにせず、その意義を考えたり、結果を最大化する方法や、誰を巻き込むと効率よく達成できるのかを思索し、提案していく姿勢が求められます。 各面談はどう備える？ 各面談でgoalを明確化し、準備したスライドに脱線しそうな不要な情報が含まれていないかを事前に確認することが大切です。また、プロジェクト実施中はgoalに合致した内容かを常に意識し、実施したこと自体が目的化しないよう注意を払う必要があります。他のメンバーには意見を求め、自分と異なる意見であっても一度は受け入れる姿勢が求められます。

自分の考えは正確？ 自分の思考が無意識のうちに偏っていることを痛感しました。このため、自分の考えを確認する「もう一人の自分」を育てることが重要だと感じています。「視点」、「視座」、「視野」という3つの視点を意識し、あらゆる思考を駆使しながら、その思考が的確かどうかを常に確認する癖をつけたいと思います。具体と抽象を行き来し、フレームワークを活用することも忘れずに行います。 運用方法はどう見直す？ また、現行の運用に問題があるか再確認する際や現場からの改善提案、新規運用の導入、関係者を巻き込む場合、会議体で流れを変えたい場合など、さまざまな場面で学んだことを役立てたいと考えています。 習慣化の壁は何？ さらに、1WEEKで学んだことを文字化し、常に目につく場所に掲示しておくことを心がけています。愛用しているMiroを活用し、対応しようとしている事象に対して3つの視点を意識した思考の結果をすべて書き出すことを習慣化しています。そして、無意識に制約をかけていないか、他に考えられることは何か、この考えは正確かを再確認することを続けています。唯一の懸念は、学びが身につかず終わってしまうことであり、まずは習慣化を目指しています。

仮説の基本って何？ 仮説とは、論点や不明点に対する仮の答えを示すものであり、結論の仮説はある論点に対する仮の答え、問題解決の仮説は具体的な問題を解決するための仮の答えとなります。これらは時間軸に沿って中身が変化する点に注意が必要です。 複数仮説は必要？ また、仮説は複数立てるべきものであり、決め打ちするのではなく、異なる切り口から幅広く考えることが求められます。仮説同士には網羅性を持たせ、あらゆる視点からの検討を行うことが大切です。 どの指標を選ぶ？ 比較するためには、何を比較の指標とするかを意識的に選びながらデータを収集することが必要です。具体的な比較対象を定めることで、より精度の高い検証が可能になります。 仮説で解決できる？ また、問題解決の場面では仮説が重要な役割を果たします。例えば、ある商品の売上が伸び悩んでいる場合、新規顧客獲得のためのさまざまな仮説を元に幅広いデータを収集し、その中から最適な答えを探し出すといった方法が考えられます。 なぜ仮説が求められる？ 仮説が求められる場面とは、論点や問題が複雑で一律の答えを出しにくい場合や、現状の状況を打破するために新たな視点が必要な時と言えるでしょう。

本質はどう理解する？ フレームワークやビジネスの法則は、一見すると万能に感じられる部分もありますが、例外や適用の難しい場面があると感じています。本質を理解するためには、単に表面的な知識を得るのではなく、自分自身で実際に試し、体験することが重要だと実感しました。 現業にどう活かす？ 現業では商品生産に直接関与していないため、自分の業務にそのまま当てはめるのは難しいと感じつつも、担当しているブランディング業務においては、同じ考え方が応用できるのではないかと思います。企業理念を深く理解している社員が育つことで、部署が変わった際にも周囲に良い影響を与え、企業の方針に沿った業務遂行が可能になると考えています。また、ブランディングの認知度や信頼性が向上すれば、新たな事業領域に進出する際、広告コストの削減や新規顧客獲得のハードルを下げる効果も期待できるでしょう。 人材活用はどう？ 今後は、人材活用による範囲の経済性について、部署が異なった場合にどのスキルや行動が役立つのか、具体的な事例を探りたいと思います。自社の人材の核となるキーワードを見出し、企業理念の浸透がもたらす効果を明確に説明できるよう努めていきたいです。

どんな制約に気づいた？ 思考の偏りや自分自身の制約に気づくことができたのは、大きな発見でした。自分の中にもう一人の存在を意識し、三つの視点から問題に向き合うことで、答えが最適なものかどうかを多角的に考える大切さを学びました。 どの論点を整理？ 論点を書き出した後、具体的な内容から抽象的な概念へと移行するプロセスに苦手意識があったため、これを何度も繰り返すことで習得を目指しています。また、「長く考えても考え方が変わらない」というアドバイスには大変納得し、今後の思考法を見直すきっかけとなりました。 活かす方法は何？ 今後は、この学びを会社の仕組みづくりや新規事業の検討、また部署のマネージメントといった場面で活用していきたいと考えています。学んだ内容を都度書き出し、思考の開始時に見直すことで、従来の思考の癖に引っ張られず、新たな発想を引き出すよう努めたいと思います。 なぜ原点に戻る？ さらに、まず方法論を考える前に、なぜそれを行うのか、目的は何かという基本に立ち返り、グループワークや振り返りを通して考え方そのものを磨いていく姿勢を大切にしていきたいと考えています。

業績分析の意義は？ オリエンタルランドに関する演習を通じて、エンターテインメント業界においてもアカウンティングの視点が不可欠であるという大きな気づきを得ました。これまで、テーマパークのような非日常体験を提供する業態は、感性やブランド力が中心であり、数字とはあまり結びつかないと考えていました。しかし、今回の分析で、顧客の特性から提供価値、業務活動や経営資源、そして売上や原価、資産といった財務情報に至るまで、すべてが論理的に整理され戦略的に設計されていることを実感しました。 経営全体を見る理由は？ また、今回学んだアカウンティングの視点やフレームワークは、今後の業務でクライアントの課題を整理する場面で活かせると考えています。たとえば、新規システム導入の相談を受けた際には、単に技術的な要件や予算を確認するに留まらず、「そのシステムがどのような価値を提供するのか」「どの業務活動と関係しているのか」「導入によりどのコストが削減され、どの資産が活用されるのか」といった経営全体を俯瞰する視点で問いを立てることで、より本質的な提案が可能になると感じています。

B/Sの新鮮な視点は？ B/Sの基本的な見方を学ぶことができ、非常に新鮮に感じました。自社が子会社としての性質上、外部から資金調達する場面がほとんどなかったため、従来は貸借対照表を使って調達方法と資金の使い道をセットで考える意識が欠けていたと実感しています。今後は、この視点をしっかりと定着させていきたいと考えています。 B/Sで資産はどう考える？ 社内で新規事業を検討する際には、従来のP/L的な整理だけでなく、B/Sの視点からどのように資産を形成し、何を調達するのかを整理することが求められると思います。実際に新規事業のB/Sを想定して作成することで、競合他社のB/Sを参照しながら資産構造の理解と分析を深めることができると感じました。 B/S利用の実態は？ また、社内新規事業の起案や推進の際に、B/Sを作成して活用している企業がどの程度あるのかにも興味があります。P/Lは多くの企業で作成され、判断材料として機能している一方で、B/Sに関してはあまり耳にしないのが現状です。この点について、今後さらに探求していきたいと考えています。