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に関する学び

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事実を見つめ直す？ 事実と思っていたことが、本当に事実なのかを疑う視点は重要です。クリティカルシンキングを学ぶことで、正解に近い「最も妥当な答え」を模索することができると考えます。私たちの思考は容易に誘導されがちであるため、視野、視座、視点の意味を理解し、思考を転換することが鍵です。視座を高く、視野を広く、視点を柔らかく持つことが大切です。特に「今、何をイシューとして考えるべきか」を常に意識し、組織全体で情報や課題を共有することが求められます。 どんな時に必要？ 毎回クリティカルシンキングを駆使するのは疲れるため、将来に影響が出る場面や大きなお金が絡むとき、仲間や関係者に大きな迷惑をかける可能性があるときに特に活用しています。企画作成の際には、データを重視し、もう一度深く考える必要があります。また、一緒に働く仲間との対話では視座、視野、視点を意識しながら、仲間が直面する問題や考えをより良い解決へと導く努力をしています。 議論の進め方は？ 会議や話し合いの際には、課題を明確にすることが重要です。また、議論の本質を見失わないようにし、適切な方向へ議論を導くよう努めています。専門用語を多用せず、他人の意見を尊重しつつも、クリティカルでない意見がある場合には正しい方向へと誘導したいと考えています。今回は、グループワークを共にした仲間たちの視点を想像しながら、異なる視点で考えることの重要性を感じました。

問題解決の重要性とは？ 問題を特定し、要素を分解することについて、普段の業務ではそれほど深く考えず、安易に解決方法を決めてしまっていると痛感しました。問題箇所を解決した場合の理想像への影響度を検討することは重要であり、これは顧客への提案時にそのまま費用対効果として役立ちます。その結果、より効果的で説得力のある提案ができるようになると感じました。 理想像の共有方法は？ また、理想像を定量的に判断できる指標として変換し、関係者と合意することも重要です。最初の問題設定で認識のズレが生じると、後からプロジェクトの方針が社内外の関係者と異なってしまうことがあります。今後は、認識のズレが起こらないように注意して取り組みたいと思います。 認識のズレをなくすには？ 問題点や課題の設定を誤る場面が多いことに気づきました。社内の関係者間でも微妙に異なる捉え方をしているケースがあるため、理想像を定量的に指標化し、関係者と合意することを今後の業務で活用したいと考えています。 DX化推進での課題は？ さらに、企業のDX化を推進する場面では、「どこに問題があるのか」や「なぜ問題が起きたのか」で、「人間の質」が問題となることが多々あります。これまではそのような問題に対する解決方法を提案することが難しかったのですが、今後は問題をさらに深く分解し、捉え方を変えることで解決策が見つかるかもしれないと思いました。

地位を超えるリーダーシップとは？ リーダーシップは地位に関係ないと実感しました。リーダーシップは誰でも学ぶべきだと感じます。過去に関わった上司の中で良かった人を思い出し、その理由を考えると、理想のリーダー像を考える際に大変参考になりました。その上司を思い出すのも楽しいので、他の人にも試してみることをお勧めします。 私が目指す理想のリーダー像 学んだことをもとに、私が目指すリーダー像を次のように整理しました。まず、我々の進むべき方向性を示し、先を見通せることが大切だと考えています。また、話しやすい態度で相手の意見を否定せず、相手を認め、褒め、任せ、助言することが重要です。フォロワーの成長を導き、説得力を持って付いていきたくなるような存在でありたいと思います。さらに、自分自身も情報収集や学びを続け、常にポジティブで熱心であることを目指しています。このようなリーダー像を意識することで、仕事のあらゆる場面で良い影響を与えられると思います。 会議での活発な意見交換は？ また、近く行われる予定の5カ年計画を考える会議の場で、我々の目指す姿の案を示し、意見交換を図りたいと考えています。会議では、全員が意見を言いやすい雰囲気を作り、相手の意見を否定しないことを心がけます。そして、毎日最低1回、部下の行動を褒め、その後必要に応じて助言し、基本は任せるというスタイルを大切にしていきたいと思っています。

経済性の範囲とは何か？ 範囲の経済性は非常に印象深かったです。規模の経済性との比較で考えると理解しやすかったです。範囲の経済性として、優秀な人の社内異動や中途入社採用もこれに該当すると思いました。また、開発投資や設備投資についても、ある企業がもともとフィルム事業で培った技術を医薬品事業に応用するという例も挙げられます。 新規事業の成功戦略は？ 私自身、規模の経済性だけでなく、範囲の経済性にも注意していきたいと考えています。現在、新規事業領域のスケール化を担当しているため、優秀な人材を社内外から確保し、新規事業領域における顧客の困りごととその解決手段の精度を上げるために、シナジー効果を意識したいと思います。また、各種バリューチェーンにおいて既存リソースの活用を検討し、事業メカニズムを理解した上で応用できる部分を応用したいと考えています。 行動計画はどう進める？ 具体的な行動計画として、 ・8月までに外部環境・内部環境、自社事業の強みと弱み、自社事業メカニズム（コスト構造含む）を改めて整理すること ・9月に関係部門メンバーとのチームビルディングを行うこと ・10月に顧客の困りごと仮説立案および検証行動計画を立案すること ・11月から国内外でのマーケットリサーチおよびフィードバックを実施すること これらを踏まえ、範囲の経済性を最大限に活用していきたいと考えています。

学びの共有でなぜ成長？ 毎週の学びをグループ全体で共有し、個々の考えを深めることで、しっかりと振り返ることができたと感じました。顧客のニーズをどう繋げるか、お客様にどのように伝えるか、そして実際にどのように業務に反映させるかを再考する貴重な時間となりました。 マーケティングの課題は何？ マーケティングは一言で説明できないものであり、実際にそれを実践することも簡単ではないと実感しています。自社製品が顧客にとってどのように必要かを考える中で、外国の本社という壁をどう打破するか、日本国内での意見をどのように本社に伝えて理解してもらうかが課題です。 強い表現は何故必要？ 本社の人間から「日本人は良い意味で丁寧だ」との評価を受けましたが、時には自身の意見を外国人にも伝えるために、強い口調で「ここは譲れない、この日程は守ってほしい」といった主張をする必要を感じています。 社内連携をどう実現？ 国内外の社内コミュニケーションの強化と、日本国内の顧客ニーズを詳しく本社に伝えることの重要性を強く感じています。これを怠ると、本社が考える外国人向けの製品を日本で売り続けることになると痛感しています。どこが日本側で変えられないか、どこを本社に伝えて変えてもらえるかを検討する必要があります。そのためにも、社内関係者とのコミュニケーションを密にし、検討を進めていきたいと考えています。

貸借対照表で何が分かる？ 貸借対照表について学んだことで、資金の調達やそのストックの方法についてイメージすることができました。表や実際の企業の例を使って理解を深めることができ、貸借対照表と損益計算書の関係性が明確になりました。特に、純利益と純資産がリンクしている点が印象的でした。 借金はリスクか機会か？ また、ケーススタディを通じて、借金という一見リスクに見える行為が、実際には事業を成功させる上で重要な要素になることを学びました。例えば、カフェの事例では、自己資金だけで開業した場合、コンセプトである非日常感が失われ、結果として売上が落ち、倒産のリスクが高まる可能性があることが具体的に理解できました。 競合分析に財務諸表をどう活用する？ この知識を競合分析に活用したいと思います。具体的には、内資系や外資系、一般社団法人のような競合の貸借対照表を見て、企業の体力や戦略を予測することができると考えています。売上やシェアが好調そうな企業でも、実際には財務的に厳しい状況にあるかもしれません。 競合企業の財務諸表を各社のホームページからダウンロードして、基本的な資産、負債、純利益を見ながら仮説を立てます。さらに、損益計算書もチェックし、どれだけの利益が純利益に組み込まれているか、または寄付などで資産化しているかを確認することで、自社の財務的安定性を客観的に判断したいと考えています。

新たな学びは感じる？ 社内では得られない新しい学びを実感しました。特に日々の業務に関連する目標設定などに加え、普段は考える機会が少ないキャリアアンカーやキャリアサバイバルについても取り組めたことが大きな価値でした。また、多様な方と意見を交わしながら考えるグループワークは、大変刺激的であり、学ぶモチベーションを高めるのにも役立ちました。 対話で信頼築ける？ 今後も変化していきそうな理想のリーダー像ですが、対話を通じて信頼を築き、エンパワーメントを促進するという基本的な部分は変わらないでしょう。リーダーとしての明確な役職がなくても、人々との対話を積極的に行いたいです。メンバーはもちろん、業務上関わる部署内の方々とも、自社や顧客の方々と広くコミュニケーションを図るつもりです。この際には、一方的に伝えるのではなく、相手自身に語らせる手法を採り、相手を理解しようとする姿勢を持って信頼関係を築いていきたいです。 改善のヒントは？ できなかったことや不安、課題といったマイナス面に注意が向きがちですが、できたことやさらに改善できること、良かったことに意識を向けていきたいと思います。自分の話をする際も、不安や課題が話題に出がちですが、そこに共感を示すことが大事だと感じています。また、期待と現実のギャップを定期的に確認し、一緒に改善策を考え、本人からの意見を引き出すことを意識したいと思います。

顧客の欲求はどう伝える？ 講座を通して、「顧客が欲しいものを適切に提供する」ことの重要性と、その表現方法について学びました。この考え方に基づく商品やサービスは、日常のさまざまな場面で見受けられ、強みを発見するヒントが転がっていると改めて実感しました。また、Week0で伺ったように、自社商品や自分自身の魅力をどのように正確に伝えるかが非常に大切であることを感じました。 今の自分を再考する？ 今週は、ありたい姿についてじっくりと考える機会となりました。マーケティングの枠を超え、自分に不足しているビジネスシーンでのスキルについても再考する貴重な時間となりました。 どう情報発信が効果的？ 顧客に魅力を伝えるためには、単に商品の一覧を並べるのではなく、今後のコンテンツ制作において、その商品やサービスがもたらす機能的価値と情緒的価値をしっかり意識して表現する必要があると学びました。また、現在設定しているターゲット層からペルソナを明確にし、ホームページやチラシを見た人の頭に具体的なイメージが浮かぶような情報発信を心がけたいと思います。 どう議論を深める？ さらに、限られたコストや時間の中で顧客価値を創出するためには、社内や関係者の理解と協力が不可欠です。相手の業務や状況を把握し、論理的な思考をもとに前向きな議論を進めることが、ビジネスシーンでの成功につながると確信しました。

キャリアアンカーの重要性とは？ 新しいメンバーや業務上関係するメンバー、ステークホルダーとのキャリアアンカーを知ることで、業務やコミュニケーションが円滑に進むのではないかと思いました。自分の印象に残っている成功事例を振り返り、どんな価値観を大切にして仕事をしているのかに気づき、新しいことを構築し、信頼を得ることを重視していることが分かりました。 自己効力感を高める方法 自チームや部内、関係する人たちとキャリアアンカーを共有することで、コミュニケーションが円滑になると思います。これまでの仕事で印象に残っていることや成功事例を共有する会を設けることで、自己効力感を高める効果があると感じました。さらに、仕事をする上での大切な価値観を知ることで、意思疎通がスムーズになるでしょう。 共有会の実施で何が変わる？ 例えば、自チームや部内、関係者とのキャリアアンカーを共有し、コミュニケーションの円滑化を図りたいと考えています。また、これまでの仕事で印象に残っていることや成功事例を定期的に共有する会を設けることも有効だと思います。 研修で価値観を共有する意義 新卒研修や中途社員研修、新人リーダー研修の中で、事例共有と大切にしている価値観の共有を盛り込むことで、自己効力感を高め、研修に対して前向きになれると考えています。これを実現するために、関係者に提案していきたいと思います。

理解できた新たな思考法とは？ 「捨てる」という選択肢や「トレードオフ」という概念は非常に理解できたものの、これまでの自身の考え方にはありませんでした。これまでのプロセスがあってこそ今の状況があり、自分や仲間が達成してきた優れた実績は尊重し、残したいと考えています。数値だけで判断するのは難しいのではないかと感じています。 変革で求められる視点は？ 事業や組織の変革について、「変革の8ステップ」は非常に学びになりました。このステップは理解から行動へと進む教科書通りの手順であり、プロ意識を持つことの重要性もあります。ただし、「変革推進チームを作る」過程では、仕事の質と人の質を追求することで、取り残された人への配慮がなくなる場合があるのは残念です。仕事と人の強みを活かす視点も変革には重要です。 コミュニケーション戦略に何を含めるべき？ 現在、コミュニケーション戦略を考える時期にあります。Q1での疑問は、「捨てる戦略」の視点の中にこれまでのプロセスで培った人間関係や人を尊重することを含めつつ、業務を遂行していくことが大切だという点です。来期からコミュニケーション戦略の策定を開始し、目指すべき姿に向けた「捨てる戦略」を良い形で活用しつつ、実行していきたいと考えています。その際、一人で策定するのではなく、メンバー全員で意見交換しながら推進していきたいと思っています。

本当のリーダー像は？ リーダーシップを発揮するためには、行動、能力、そして意識を通して自分の強みや弱みを把握し、自分に合ったリーダーシップ像を考えることが重要だと感じました。正解となるリーダー像は存在せず、目標とする姿を自ら模索していく必要があります。また、肩書にとらわれず、主体的に周囲のメンバーに働きかける姿勢も大切だと実感しています。 エラー防止の工夫は？ 現在、自部門において発生した工程エラーの再発防止策に取り組んでおり、その取りまとめ役を担っています。関係部門は多岐に渡るため、各部門が自分ごととして主体的に取り組むことが極めて重要です。従来の私の進め方は、自分でどんどん物事を進めていたため、メンバーが他人事のように感じてしまうという課題がありました。そこで、今回からは自分が担当すべきことと、メンバーに任せるべきことの線引きを明確にし、各メンバーが主体的に関わるように促していきます。 進捗確認はどうする？ 具体的には、まず全メンバーで発生原因を考察する場を設定します。その上で、関わる各部門の立場に立ちながら改善策を協議し、各部門ごとに改善計画を策定します。工場内でその計画を表明し、意思表示をすることで、取り組みの進捗を定期的に確認します。また、進捗が停滞している案件については、積極的にフォローし、具体的な実施につなげていく予定です。

B/SとP/Lの関係性は？ B/Sの構成について理解が深まりました。特に、P/Lとの関係性や会社の健康状態を把握する上で、単なる構成の学習ではなく、実質的な理解が得られたことが大きいです。現在、自社の内部留保が多くB/Sが安定している状況を踏まえ、どのように攻めていくかが課題となっていると感じました。 他社との比較で見つかること まず、当社のB/Sを分析し、給与のベアに充てる財源を確認しました。この上で予算の計算を行い、費用をどこまでかけられるかを明確にする作業を進めました。他社のB/Sも確認し、人件費の割合を算出することで、同様の水準まで引き上げる計画を立てました。これらの分析をもとに、今期中に役員提案を行う予定です。 財務状況をどう強化する？ また、自社および他社のB/S・P/Lを読み解くことを進めています。同業他社のB/S・P/Lも参考にし、自社のアカウンティング上の強みと弱みを洗い出しました。さらに、経理部門とも相談し、人的資本経営に向けた予算算出を行っております。この一連の作業は、10月から行う予定の予算に反映させる計画です。 全体的なプロセスとしては、自社の財務状況をしっかりと把握し、他社との比較を行い、具体的な予算計画を立てることで強化しています。これにより、より明確な財務戦略と人件費の最適化を図ることが可能となりました。