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解決

に関する学び

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解決へのプロセスをどう進めるか？ 今回の講義を通じて、問題解決における「What、Where、Why、How」の各要素に分けて進めることの重要性を再認識しました。特に、平均値を見る際に「ばらつき」という視点が抜け落ちやすいことに気づけたことは大きな収穫です。ばらつきを確認することで、新たな気づきや次の問いに繋がることがあるため、これを自身の思考の癖として意識的に取り入れていきたいと思います。 データ分析はどう活用すべき？ また、データ分析の活用については、会社業績の分析に役立てていきたいと考えています。各要素をもとにして思考を整理し、比較をギャップとして描き出す際には視覚的にグラフも活用します。さらに、考えの幅を広げるためのフレームワーク（3C・4P）を、幅を広げるだけでなく、様々な場面で応用できるように意識して使うことで、新たな気づきや問いにも繋げていきたいと思います。 比較分析はどのように進化する？ 自身の役割としては、バックオフィス化を進めることに加え、会社業績の分析資料の作りこみも進めています。Q2の考えを柱として、基本的な比較においても、前期・前月比以外に施設間比較や競合の数値を集めての比較、さらに売上の分解（ロジックツリー）なども行い、自社のマーケティング施策の検討に繋げていきたいと考えています。

データ分析の意義とは？ データ分析をビジネスに活用することの本質を理解し、考え方や手法を再設計して、自分のものにしたいと感じました。データ分析で課題を解決するとは、「勘と経験に頼る意思決定の方法を、データ分析を用いた合理的な意思決定へと改めること」を指しています。そのために必要なことを次のように整理しました。 シナリオ設計のコツは？ まず、ビジネスに貢献するシナリオを描くことが重要です。そして、データを基にした意思決定プロセスを設計し、解消したい問題と解決する課題を言語化します。さらには、意思決定のプロセスを形式知として明文化することが必要です。 問題点は何か？ 具体的な問題としては目標未達があり、その課題として購入増加、キャンセル回避、Webサイト離脱の回避、および集客増加といった点が挙げられます。これらの課題を「意思決定プロセス」に深く掘り下げていくことが今後の大きな課題と考えています。 今後の展望は？ 今後の6週間では、問題と課題のさらなる言語化を進めていきたいと思っています。また、意思決定プロセスの6種類のうち、特にマーケティング型の「仮説試行型」と、経営者の思考バイアスを低減させるための経営者判断型について、さらに学びたいと考えています。そして、意思決定プロセスの形式知化を設計していく計画です。

問いは何から始まる？ ゴールがはっきりしない思考は非効率です。物事は常に「問はなにか」という問いから始まるため、まずは自分が今何を考えるべきか、どのイシューに価値があるのかを明確にすることが大切です。直感や経験に頼るだけではなく、常に問いを立てる姿勢が求められます。 なぜ自分と向き合うの？ また、自分の考えに対して批判的に向き合う、いわばメタ認知を行うことで、より深いクリティカルシンキングが身につきます。そして、相手の意見についても「なぜそのように考えるのか」を理解しようとすることで、自然と相手に対する優しさが生まれます。 自分の癖は気付いてる？ 自分特有の思考の癖を認識し、常に謙虚な姿勢を保つことも忘れてはなりません。これらのポイントは、日々のメール、会話、そしてミーティングの中で役立ち、個々の思考をより豊かにしてくれます。 共通認識はどう作る？ 例えば、変革期にある組織では、今一度解決すべきイシューを整理し、メンバー全員で共通認識を持つことが必要です。課題が量的なものなのか、質的な側面にあるのかを議論し、まずは共通のイシューを見出すことが重要です。その上で、どのように物事を進めるのが最善かを考え、意見を集約して方向性を定めていく。こうしたプロセスは、日々の会話やミーティングを通じて形作られていきます。

どんな問いが大切？ クリティカルシンキングの講義を通じて、問いの重要性を再認識しました。自分や他者の考えを鵜呑みにせず、常に「本当か」と問い続けることで、従来の経験や考え方の偏りを避け、より広い視点から物事を考える必要性を感じました。 どの問いに向き合う？ また、ものごとを深く考える際は、まず「今、どの問いに向き合うべきか」を明確にすることが大切だということが印象に残りました。答えや解決策に飛びつく前に、問題や課題の本質をじっくり捉えることで、正しい判断や効果的な解決策に繋げられると理解しています。 チーム作りで気づいたことは？ 私は、チームの管理職として、4月以降の体制構築に取り組んでいます。各管理職やメンバーの意見や課題を参考にしながら、チームの体制作りを進める中で、表面的な意見だけではなく、その背景にある真の課題を捉えることの重要性に気づきました。対症療法に終始せず、根本的な解決へと導くためにも、問い続ける姿勢が不可欠だと考えています。 背景をどう探る？ 今後は、各管理職やメンバーの意見に対して「なぜそうなのか」を問い、様々な立場から背景や潜在する課題を分析していく予定です。その上で、分析した課題をイシューとして整理し、管理職間で共有しながら議論を進め、体制構築に活かしていきたいと思います。

物事の分解で何が見えてくる？ 物事を分解することで問題の特定や後続の対策が立てやすくなると感じました。特に、目的を意識しながらどのように分解すれば感度良く対応できるかを最初に考えることが重要です。 問題解決の4ステップとは？ 問題解決のステップとしては、What→Where→Why→Howの順番を意識することが大切です。しかし、実際にはいきなりWhyやHowに進んでしまう場面もよく見かけます。この点を改善することで、より効果的な問題解決が可能となるでしょう。 トレンド分解にはどんな方法が？ トレンドを分解する際には層別分解が役に立ちますが、データを活用した商品企画に適用する場合にはプロセス分解が求められます。プロセス分解では具体的に何をしているのか、何を決めるのかを明確にしなければ、「入店」や「着席」といった単純な分け方になりがちです。 チームサポートに必要な視点は？ また、チームメンバーが困っていることや解決すべき課題を見据えた上で整理のアドバイスをしていくことが必要です。プロセスで困っているのか、情報の捉え方で困っているのかを見極めることがポイントです。 売上分析に層別を活用するには？ 売上についても触れるシーンがあるため、層別や変数別の考え方を忘れずに、定期的に使ってみることが求められます。

講義の要点は見えてる？ 今回の講義を通じ、問題解決プロセスにおいて重要なポイントを再認識しました。特に、あるべき姿と現状の間にあるギャップを具体的な数字で示し、関係者全員で合意を取る必要性を強く感じました。定量的に現状とあるべき姿を比較することで、解決策の効果を明確に把握することができると実感しました。 MECEの意味って何？ また、MECEのとらえ方についても改めて考える機会となりました。意味のある分類方法を意識し、意図しない「その他」に頼らず、明確な目的意識を持って分類することの重要性を学びました。これにより、情報の整理がより具体的で理解しやすくなると感じています。 分類にはどんな工夫？ さらに、自社サービスのポジションや方針を決める際、特にB2B2Cの業務モデルにおいては、顧客自身とエンドユーザーの双方をMECEに基づいて分類する必要があると再認識しました。具体的には、顧客規模や産業、予算状況といった基準で顧客を分類し、エンドユーザーについては年齢、性別、アプリの利用状況などを考慮することが大切です。 投資の判断はどうする？ 以上の学びをもとに、現状とあるべき姿のギャップを明確にし、自社のリソースが十分に機能しているか、あるいはどの程度の投資が必要かを判断するための貴重な材料としたいと考えています。

定性分析の意義は何？ 定性分析という言葉は以前から耳にしていましたが、具体的な内容についてはあまり理解していなかったため、普段使っている手法ということもあり、大まかなイメージは持っていました。日常的に顧客と会話する中で、提供しているサービスに対する意見や不満を雑談の中からヒアリングし、複数の顧客の声を集めることで共通の改善ポイントを見つけ出してきました。フレームワーク化はしていなかったため、これを機に試してみることにしました。 顧客の反応はどう？ また、ある顧客で認識した課題を、別の顧客にも「こういった課題はありませんか」と確認することがあります。その結果、多くの方から「あ、そうだね」と言われ、潜在的な問題を掘り起こせたような気がする反面、半ば無理やりに認識させたのではないかと感じることもあり、共感フェーズの難しさを改めて実感しました。 対応策は進むか？ さらに、特定の条件下にある利用者の特定シチュエーションでの課題に焦点を当てる重要性は理解しているものの、実際にその課題に対して具体的な対応策を講じるまでには至っていません。対象となるケースが想定以上に少ないため、コストメリット的にも実施判断にまで至らないのが現状です。今後は、次のフェーズで小規模なテストなどを通じ、解決策を模索していければと考えています。

重要な問いの立て方とは？ 「どのような問いを立てるか」が重要であることを学びました。具体的な例として、売上げ回復という大きな課題に対して、まず客数を増やし、それから単価を上げるという順序で問題を解決していくことが非常に大切であると知りました。この順序立てが、課題解決において効果的であることがよく理解できました。 人材育成策にどう活かす？ 私は全店の人材育成を担当しているので、人材育成策の検討にこの学びを活かしていきたいと考えています。昨年策定した中期経営計画に基づいて検討した現在の施策を踏まえ、今年度下期や次年度以降の人材育成策を考えていきます。大きな目標がある中で、今の課題は何か、解決すべきことは何か、そのために私たちがすべきことは何かという問いをしっかり立てて、より良い施策を検討していきたいと思います。 問いの意識を継続するには？ 「問いは何か」を常に意識し続けたいと思います。私自身、一人で考えることが非常に多いため、問いを見失いがちになることがあります。そのため、「一貫して押さえ続ける」ことを強く意識したいと思います。自分自身の中で問題を分解し考え抜くことは重要ですが、偏った考えにならないよう、社内で方向性を確認し、周りのメンバーの意見も踏まえて適切かどうかを確認しながら業務に活かしていきたいと思います。

理想と現状はどう違う？ 何か問題が生じると、つい目の前の課題にとらわれがちですが、理想の状態と現状を比較することこそが、本当の問題や課題を明確にするために重要だと感じました。これまで漠然と考えていたことが、言葉として整理され、しっかりと理解できるようになったのが印象的です。 整理解決の手法は？ また、整理された問題に対しては、ロジックツリーやMECEの手法を用いることで、より正確かつ詳細に課題を捉え、その解決策へとつなげる重要性を実感しました。単に現状を把握するだけでなく、目指すべき姿に向けた具体的なアプローチを考えるプロセスが、問題解決において効果的であると確信しています。 評価をどう転換する？ さらに、現状の評価についても、単にマイナスな状況を改善するのか、あるいはプラスに転換するのかという視点を持つことで、解決策がネガティブな側面だけでなく、ポジティブな側面にも働きかける可能性があることに気付きました。例えば、売上が順調に伸びている現状であっても、どの要因がその結果を生み出しているのか、数字だけでは説明がつかない部分があると感じました。こうした状況では、現状から目標に至るまでの具体的なアプローチを詳細に分析することにより、現在の売上についても明確な説明が可能になるのではないかと考えています。

4ステップを理解？ 今週は、問題解決の4ステップ「What（何が問題か？）」「Where（どこに問題があるか？）」「Why（なぜ問題が起きているのか？）」「How（どうするか？）」を学びました。これにより、問題を定量化し、範囲を絞り、原因を分析して具体的な解決策を導くという、論理的な課題整理の手法が実践的に理解できました。 ロジックツリーの効果？ また、ロジックツリーの活用法も学び、問題を「モレなく・ダブリなく（MECE）」分解する方法が、構造的な分類や深掘りにとても役立つと感じました。現場での意思決定や具体的な課題整理に、この手法を応用できる点が印象的でした。 企画立案のコツは？ 企画の立案時には、問題解決の4ステップを活用し、過去と未来の問題に分けて検討することで、理想の状態を明確にし、提案が本質から外れないよう注意することができると実感しました。加えて、アイデア出しの際にロジックツリーを用いることで、問題を細かく整理し、深い考察が可能になる点も大きな学びでした。 実行前に再確認？ 思いついた企画をすぐに実行に移すのではなく、一度立ち止まって問題解決のステップを確認すること、そして企画が進行している段階でも都度、本来あるべき状態と現状のギャップを再確認することの重要性を感じました。

仮説検証ってどう進める？ 仮説には、結論を導くための仮説と課題解決を目指すための仮説の２種類があります。これらの仮説を検証するためには、まず誰に、どのようにデータを収集するかを明確にし、収集作業に入ることが必要です。一方的な観点に偏らず、反論を排除できる十分な異なる視点からデータを集めることで、仮説の検証はより説得力を増します。日々の業務の中で仮説を持つことにより、課題意識が向上し、目的が明確になるため、進むべき道に迷いが生じにくくなります。 大企画はどう進める？ また、時間外労働の削減だけでなく、育児などで定時退勤が求められるメンバーもいるため、特に大きな企画や業務においては、仮説を立てた上でクリティカルに仕事を進める必要性を再認識しました。同時進行している別の案件の仮説に影響を受けることもありますが、データ収集と検証によってその関連性を明確にし、業務を円滑に進めていきたいと考えています。 調査票はどう作る？ 現在取り組んでいるアンケート調査では、調査票設計の際に各項目についての観点や視点を検討しました。時間が限られていたため、場合分けが十分でなかった可能性もありますが、調査票は既に完成しており、明日から調査を実施する予定です。今回のアンケート調査の関連証拠として、データの特定を進めていきます。

問題の本質は何？ 私は「イシューを特定する」ことの重要性について学びました。この最初のステップがその後の検討に大きく影響することを実感しました。問題の本質を正確に把握することで、より効果的な解決策を導き出せるということです。過去の自分を振り返ると、事実を十分に整理せずに進めていたことが多かったことを反省しています。今後は、まずイシューを特定し、整理した上でしっかりと検討を進めていきたいと思います。 活用可能な場面は？ この「イシューの特定と整理」という手法は、私が担当している人事・勤労関係の業務においても多くの場面で活用可能です。従業員からの相談対応では、表面的な訴えだけでなく、根本的な課題を的確に特定することで、適切なサポートができるでしょう。また、新しい人事制度を設計する際には、「なぜその制度が必要なのか」という本質的な課題を明確にすることで、より効果的な施策を立案できると考えています。 本当に求める人材は？ 現在進めている採用計画の策定においても、各部門の管理職との面談時に、単なる要件確認にとどまらず、「なぜその人材が必要なのか」「どんな課題を解決したいのか」という点を重視して確認しています。これらの実践を通じて、イシューの特定・整理のスキルを日々の業務の中で磨いていきたいと考えています。