マーケティング入門

自己紹介で終わらない伝え方の挑戦

自己紹介はどう伝える? 最初に参加したグループディスカッションでは、自分の魅力を他者に伝えることが課題でした。しかし、結果的にいつもの自己紹介に終始してしまい、商品の魅力を他者に分かりやすく伝えることの難しさを改めて感じました。 商品評価の視点は? 「ヒット商品」に関するグループディスカッションでは私は「売れた商品」をヒット商品と捉えていましたが、他の方々は「ロングセラー商品」として捉えていました。同じ言葉でも人によって異なる視点があることが興味深いと感じました。次に、全体のディスカッションでは駅で販売されているチーズケーキについての話がありました。この商品にはまだ出会ったことがありませんでしたが、「嗅覚に訴えかける」という印象深い表現が使われていることに感銘を受けました。これは、五感を通じて顧客に響く素晴らしいプロモーションです。 感性に響く事例は? ディスカッションでは深くは掘り下げられませんでしたが、五感に響くマーケティングは「感性マーケティング」と呼ばれるようです。これについて、自分が影響を受けている事例を考えてみました。視覚ではペットショップで見る子犬や子猫に心惹かれます。聴覚では特定のブランドのテーマソングが頭に残ります。味覚では先日の北海道物産展で試食して購入したことがあります。触覚では、ペットショップでの触れ合いを通じて、欲しくなることがあります。嗅覚では、パンやコーヒーの香りに引き寄せられることがあります。 利益重視で大丈夫? 動画学習での「顧客志向」では、顧客のニーズを正しく捉え、顧客満足を基にした利益を得ることが基本理念とされています。しかし、自社の利益追求に走り、結果的に目的から外れてしまうことも経験したことがあります。全体を俯瞰する視点を一層強化する必要性を実感しました。 伝え方はどうする? 日常のコミュニケーションにおいても「わかりやすく伝える」ことは重要です。同じ表現でも人により捉え方が異なることを踏まえ、多様な視点からわかりやすい伝え方を心がけたいです。 情報収集どう進める? 「顧客志向」を持つ上では、顧客ニーズをヒアリングし、情報を集約してきました。これを効率的かつ正確に行うため、情報収集力と分析力を磨く必要があると感じました。また、商品への理解と販売促進のための手法を学び、それを活用する場面が豊富にあると考えています。 需要分析は十分? 「わかりやすく伝える」ためには、まず自分が商品や物事を正しく理解することが大切です。その上で、客観的な分析を通じ、需要や不足部分、代替手段を検討できるように努めていきます。 顧客の声は聞いた? 顧客とのコミュニケーションでは、顧客ニーズを効率的に引き出す手法があれば、それを習得したいです。さらに、良い提案や解決策を提示し、商品についての理解度を高め、わかりやすく説明できるよう心がけます。例えば、商品を知らない友人に説明し、理解度を確認してもらうことも有効だと思います。購入を促す仕組みづくりについては、より具体的な知識を身につけたいです。 将来の学びは? これから習得すべき点は動画学習や、受講者皆さんのケーススタディなどを通じて学べることを期待しています。

データ・アナリティクス入門

問題解決の力を引き出すステップ学び

問題解決の基礎ステップとは? 問題解決のプロセスとして「What」「Where」「Why」「How」のステップがあることを学びました。 最初のステップである「What:問題の特定」では、定量情報を用いて"あるべき姿"と"現状"を比較し、"ギャップ"を明らかにすることが肝要です。このステップを思いつきや決め打ち、闇雲に行うと、以降の工程が無駄になるリスクがあります。 ロジックツリーの活用法は? 次のステップである「Where:問題箇所の絞り込み」では、「What」のステップで特定した問題を起点として、ロジックツリーというフレームワークを用いてMECEに要素を分解します。全体を俯瞰し、問題に対する影響度から見るべき範囲と見なくてもよい範囲を絞り込み、分析の優先順位を決めることが重要です。ここでも思いつきや決め打ち、闇雲に取り組まないことが大切です。 経営資源は有限であるため、短期的な観点ではそれらを前提や制約条件として考慮し、「What」や「Where」のステップを効率的に進めることができます。ただし、経営資源は変化するものであり、中長期の視点で見る際には前提や制約条件として考慮すると網羅性に欠け、全体像を把握できなくなるリスクがあります。 また、「What」「Where」のいずれのステップにおいても、複数の切り口を持ち、複数の仮説を立ててデータにあたることが重要です。切り口の感度や仮説の筋の良さが問題解決の精度に影響を及ぼしますが、これは「どれだけ現場のことを理解しているか」と「どれだけ高い視座と広い視野を持てるか」に依存すると感じました。 問題解決に活かすために これまでの自分の問題解決のアプローチは短期的かつ思いつきや決め打ちが多く、時間的制約という思い込みの中で深く考えることができていなかったと気付きました。これでは、切り口の感度や仮説の筋の良さが磨かれるはずもありません。 次期中期事業計画の策定時に今回の学びを活かします。現中計の振り返りをふまえて次期中計を策定する際、より良い未来に向けて「なぜその目標を設定するのか」「なぜそれを独自性(強み)と考えたのか」「なぜそれをやる or やらないと考えたのか」「現経営資源を考慮した際、なぜその方針が妥当なのか」を分析結果を用いて説得力を持たせたいと考えます。「目指すべき目標を明確にする」「独自性(強み)を認識する」「やることとやらないことを区別する」「目標への道のりの妥当性を示す」、そして戦略の構造化を図る。 関係者との協力をどのように? 周囲の協力を得つつ、関係者と一緒に「高い視座と広い視野」を持ち、三現主義の考え方に基づいて、目的に適したフレームワークを使いながら、一つ一つしっかりと考え進めていきたいと思います。そのために、今まで以上に上位層や組織の枠を超えたコミュニケーションを増やし、今回学んだロジックツリーを戦略の構造化で使うべく、日々の業務で活用し自分のものとしていきたいと思います。 上位層との1on1を通して「高い視座と広い視野」を獲得し、メンバーとの1on1では問題解決のプロセスを意識し、ロジックツリーの利用を促進し「全員が使えるフレームワーク」として根付かせていきます。

リーダーシップ・キャリアビジョン入門

行動と意識で拓くリーダー像

リーダーシップに必要な行動とは何? リーダーシップとは、リーダーにフォロワーがついてくる現象を指します。そのリーダーシップには、行動が重要な要素となります。行動は、能力と意識の掛け算で決まります。つまり、リーダーは目に見える行動を通じて評価されるのです。行動しなければ、リーダーとしての資格を失うとも言えます。行動の引き出しを増やすためには、能力や意識を高めなければなりません。どんなリーダーになりたいのか、その目指す姿をイメージすることが大切です。 任せるときの注意点は? 仕事を任せる際には、いくつかのポイントに留意する必要があります。まず、具体的な指示を出し、どこまでの範囲を任せるのか、共通の認識や合意を取りましょう。また、業務の背景をしっかりと伝え、その業務の目的や意図、全体像も説明することが重要です。さらに、サポート体制を整え、相手の能力を見極め、必要に応じてフォロー体制を構築しておくことも必要です。 「行動=能力×意識」とは? 印象に残ったこととして、「行動=能力×意識」という考えがあります。行動の引き出しを増やすには、能力や意識を高めねばならないという点や、目に見える行動を通じて評価され、行動しないリーダーは失格であることが挙げられます。学び方のコツは、「考えを言葉にする」「普遍的な教訓を引き出す」、そして「自分に引き寄せる」ことです。 自分のリーダーシップをどう見直す? 自分に置き換えて考えたとき、能力や経験があると自信を持って行動でき、リーダーシップを発揮できていることがあります。しかし、未経験で自信がない場合には、意識が低下し、行動に移せないことが多いです。これは特に課題解決のアドバイスをする場面で顕著です。経験や感覚に頼った業務遂行は効率的ではなく、正しい指導にも繋がらないため、今後は論理的思考を身につける必要を感じました。現在、クリティカルシンキングを学びながら、その重要性を強く感じており、それを具体的に言語化できたことが嬉しいです。 目指すリーダー像の具体化 目指すリーダー像は「周囲から頼りになる存在で、どんな状況でも諦めずにゴールへ導くリーダー」です。特に「頼りになる」という言葉には、話しかけやすいという親近感を含めたいと思っていますが、現状では話しかけにくいリーダーになっているかもしれません。そのため、もっと気軽に話しかけられる雰囲気を作ることも意識していかなければと考えています。 組織内での信頼構築法は? リーダーシップを発揮するための意識を高めるためには、次のようなことを心がけています。課題解決の場面では、前向きな発言を促し、相手の意見を謙虚に聞き、熱意を持って共に行動します。また、身近なお手本となるリーダーの協力を得ることも重要です。例えば、話しかけやすい雰囲気を作っている管理職を観察し、アドバイスをもらうことで、自分がどう見られているかフィードバックを受けていきたいと考えています。 能力向上に必要な思考法とは? リーダーシップを発揮するための能力を高めるためには、論理的思考力の定着に努めます。ナノ単科のクリティカルシンキングの講座を通じ、自身の能力の底上げを図る計画です。

戦略思考入門

経済性の挑戦と革新の現場

規模拡大の裏側は? 規模の経済性について考えると、まずコスト低減が必ずしも規模の拡大そのものによるものなのか、あるいは稼働率の上昇によるものなのかを見極める必要があります。固定費と変動費の低減策のバランスは業種によって異なるため、管理費や調整費が増大して規模の不経済に陥るリスクも十分に考慮しなければなりません。 学びのカギは何? 習熟効果の面では、ナレッジの蓄積や熱心な学習環境を整えることで、組織全体の経験曲線を急峻にすることが可能です。しかし、画期的なイノベーションが出現した場合、従来の習熟効果は無効化される可能性もあるため、それをいかに予測するかが生き残りの鍵となります。 範囲効率はどうなる? 範囲の経済性に関しては、経営資源やノウハウを複数の事業間で共有することで効率化を図ることが求められます。有形資源だけでなく、ブランド力などの無形資源も活用の対象となりますが、予期せぬ追加コストの発生や、真に競争優位性を発揮できるかを慎重に判断する必要があります。 ネット活用はどう? ネットワーク経済性については、デファクトスタンダードの確立が優れた代替品の出現によって容易に脅かされる可能性があるため、常にサービスの価値を高め続ける努力が不可欠です。 病院経営はどう進む? また、病院経営の視点から見ると、固定費が大きく変わらない中で、患者数の増加を図るか、入院期間を延ばして病床利用率を高めるか、あるいは新規入院患者を増加させて病床回転率を上げるか、どちらが経済性の向上につながるかは慎重な判断が求められます。コスト低減策では、変動費においては医薬品を除く材料費の削減、固定費においては人件費の適切な配置がキーとなります。 学びの現場はどう変わる? 教育体制の改善と組織の経験値向上のための習熟効果も重要です。ただし、今後確実に発生し得る革新的なイノベーションを速やかに察知し、必要な設備投資や人材確保を進めることが求められます。 ブランド活用はどうなる? 一方、範囲の経済性を高めるためには、これまで培ってきたブランド力などの無形資源を積極的に活用し、多角的な事業展開で新たな顧客獲得につなげることが必要です。しかし、事業が真に競争優位性を有しているか、費用対効果が見込めるかを慎重に検討することも忘れてはなりません。 予約システムの実力は? ネットワーク経済性の事例として、ある予約システムをいち早く導入しデファクトスタンダードを確立した経験が挙げられます。さらに、複数の施設で共同導入することで、他の選択肢による競合を防いだと判断されます。ただし、今後はシステム自体の利便性向上と、診療内容そのものの充実が不可欠となります。 基準変更はどうなる? デファクトスタンダードが失われた場合の対応については、サービス自体の改善や、新たな基準の策定、柔軟なシステムの見直しなど、迅速かつ的確な対応が必要です。 人材異動の留意点は? また、範囲の経済性を向上させるために人材を異動させる際には、各事業間でのノウハウ共有の可能性や、異動先での業務理解、さらには新たな環境での迅速な適応力を十分に考慮することが重要です。

戦略思考入門

差別化の本質に迫る学びの一週間

差別化とは何か? 「他社との差別化を図る」や「既存の仕組みとの差別化を図る」といった「差別化」という言葉は、戦略を練る上で欠かせないものです。しかし、今回の学びを通じて、自分が提示したアイディアが本当に差別化されているのかどうかに疑問を感じるようになりました。「差別化」を考える際には、他者との共通点も徹底的に事前調査する必要があります。学習以前と比べて「差別化」という言葉を簡単に使うべきではなく、もっと分析や検討が必要だと感じました。 どのフレームワークを利用? 今週は、大別して二つのフレームワークを学びました。一つ目はポーターの提唱する基本戦略、そして二つ目は自社の競争優位性を活かして差別化を考える「VRIO」です。「VRIO」の中で特に「模倣困難性」については、これまで驚くような新しいアイディアにばかり注目していましたが、実は「偶然そうなった出来事」や「因果関係が不明な出来事」といった要素も含まれることを初めて学びました。また、独自の強みがあったとしても、環境や時代の変化を見落としてしまえば競合劣位になることも知りました。徹底した情報収集はやはり欠かせないものです。 競合分析のポイントは? まずは自社の競合について考えてみました。以下の三点が思い当たりました。 1. 業種から考える競合(航空会社として):国内外の航空会社、他のアライアンスなど。 2. 特徴から考える競合(公共交通機関として):新幹線、長距離バス、船、今後はリニアなど。 3. 提供する価値から考える競合(フルサービスキャリアとして):他社フルサービスキャリアや高級ホテル、料亭など。 顧客にとっては利用目的が異なるため直接対決にはなりませんが、「以前経験した良質なサービスを他でも受けたい」と考える顧客がターゲットとなり得ます。そのため、航空業界他社だけでなく、高品質なサービスを提供する他業界にも目を向ける必要があると感じました。競合分析は一朝一夕にはできない深い作業であることを学びました。 顧客が本当に求めるものは? 桜島と鹿児島市を結ぶフェリーの中で営業するうどん屋さんの創業者が、「お客さんが喜ぶもの」を考えた結果、短い船旅でも食べられるうどんを提供するようになったという話を聞いたことがあります。「顧客にとって価値があるかどうか」は、「お客さんが喜ぶかどうか」と考えることと同じです。そう考えると、顧客視点で徹底的にアイディアやサービスを考えることはそれほど難しくないと感じました。 情報収集の方法は多様に 私はサービス業に従事していますが、サービスの差別化を考えるにあたり、確実性が高い情報を得るためにはユーザーとして実際に利用することが重要だと思います。しかし、コストや時間の面で効率的とは言えません。書籍やウェブサイトのようなフォーマルな情報源から、YouTube動画や口コミといったカジュアルなものまで、様々な手段で情報収集をすることは効率が良いです。実体験と他者の体験を掛け合わせることで、より確度の高い情報収集が可能であると思い、実践したいです。

クリティカルシンキング入門

クリティカル思考で挑む6週間

どの過程を振り返る? 今週の学習では、6週間を振り返りながら、提案に至るまでの思考プロセスを整理することに取り組みました。具体的には、以下の5つのステップで学習を進めました。 イシューは何かな? まず第一に、「イシューを特定する」ことが求められました。どの取り組みが課題解決に最も効果的なのかという問いを明確にし、内部・外部環境やデータを検証することで、本質的な論点を捉えることが目的です。このプロセスでは、イシューを共有し、次々と立てることが重要とされました。 どうやって主張する? 次に、イシューに対する主張と根拠を組み立てる際、「問い続ける姿勢」を重視しました。誰に、どの立場で、どのシーンでという視点を踏まえながら、抽象と具体の両面や対となる概念を行き来し、案や視点の幅を広げることが大切でした。 どのデータを検証? 三つ目のステップでは、目的に沿ったデータの分解、加工、グループ化、並び替え、計算要素の追加、さらにはグラフ化を通じて仮説検証を進めました。5W1Hの観点からデータを細分化し、一つの傾向に留まることなく、複数の要素を使ってクリティカルに検証する方法が求められました。 どの伝え方が有効? 四つ目の段階では、整理した示唆を相手に効果的に伝えるため、「相手のニーズから理由づけを組み立てる」という手順が採用されました。相手が何に関心を持っているかを起点に論点を絞り、具体的な事実や数字を加えることで、説得力のある文章へと落とし込みました。 どう資料を魅せる? 最後に、資料の「見せ方」に留意し、メッセージと整合したグラフやスライドの構成にまとめました。時系列に縦棒、比較に横棒を用いるなど、上から下・左から右への自然な視線の流れを意識して情報を配置することで、提案内容が相手に理解されやすくなると感じました。この一連のプロセスが、クリティカル・シンキングを実務に活かした提案へとつながると理解しました。 自社戦略はどう決める? また、自社業務と顧客先業務の双方で課題解決に焦点を当て、本講座で学んだ内容を実践していきたいと考えています。自社業務では、IT戦略の検討において、どの領域に投資するかという提案を行うため、ビジネスインパクトが大きな領域を見極めることが重要です。自社の売上データを細分化し、内部・外部環境を分析することで、どの領域に大きな影響があるかを把握します。そして、従来のIT導入促進を目的とする戦略ではなく、顧客企業の利益拡大を狙った戦略を問いとして立てたいと考えています。 効率化の提案は? 一方、顧客先業務では、業務効率化の提案を目指します。システム検証業務において最も時間を要している工程を見直し、どのタスクが削減可能かという問いを立てることで、効率向上につなげたいという意図です。 どう改革につなぐ? このように、クリティカル・シンキングを実践することで、自社・顧客双方において課題解決への新たなアプローチを追求し、最終的には企業や社会を改革できる人材を目指していきたいと考えています。

データ・アナリティクス入門

数字が紡ぐ学びの物語

データ活用はどう考える? WEEK3では、データを単なる数字としてではなく、「意味のある情報」として活用するための基本的な考え方や手法について学びました。まず、データ分析の際には、数字に集約して捉える、目で見て確認する、数式で関係性を読み取るという三つの視点が重要だと理解しました。たとえば、数値の代表値である平均値を用い、分布のばらつきを標準偏差で把握することで、全体の傾向をより具体的に捉えることが可能になります。標準偏差が大きい場合はデータのばらつきが大きく、逆に小さい場合は値が一定の範囲にまとまっていると判断できます。これによって、単なる「平均気温」といった情報でも、過去のデータと比較することで、その年の気温の位置付けを明確にすることができます。 ビジュアル化は有効? さらに、ヒストグラムなどを用いたビジュアル化は、視覚的にデータの分布や外れ値を確認できるため、特定の年齢層の傾向や想定とのずれを一目で把握可能にします。こうしたプロセスは、単にデータを集約するだけでなく、見込み客の把握や最適な施策構築といった、戦略的な意思決定を支える重要なツールとなると感じました。 受講者像の把握は? この考え方を、受講者促進活動に当てはめると、まずは代表値や分布を用いて受講者の像を明確にし、年齢や職業、居住地域、受講目的などの項目ごとに「どの層に集中しているか」や「どの程度幅広い対象にリーチしているのか」を分析する必要があります。たとえば、平均値から中心となる層を把握し、標準偏差で広がりを捉えることで「特定の年代に偏っているのか」「幅広い年代に支持があるのか」が明らかになります。 グラフで見える傾向は? また、ヒストグラムを活用することで、受講目的やニーズの傾向を視覚的に判断でき、たとえば広告文面の最適化や広報素材のデザイン、ターゲット層の絞り込みに役立ちます。同様に、地域ごとのデータもマッピングして、申込数や反応率の地域差を明確にし、重点的な営業エリアの選定につなげることができます。さらに、各施策の反応率を数値化し、平均値と標準偏差を基に比較することで、PDCAサイクルを効率的に回し、より効果的な改善策が講じられると感じました。 具体策はどう実行? 具体的なアクションプランとしては、まず過去数年間の受講者リストから「年齢」「性別」「職業」「居住地」「受講目的」などをExcelに整理し、各項目の平均値や最頻値、標準偏差を算出してデータの集約と構造化を図ります。次に、ヒストグラムや円グラフを用いて年齢や職業、地域ごとの分布を可視化し、そこから抜け落ちているターゲット層や成功しているエリアを確認します。そして、特定のターゲット層を仮説として立て、その層に合わせた広報や導線の設計を行います。加えて、各施策の反応率を記録し、基準となる数値を通じて比較分析を行い、最後に数値とビジュアル化されたデータをもとに定期的な振り返りを実施することで、感覚ではなく具体的な数字に基づいた意思決定を徹底していくことが求められます。

デザイン思考入門

デザイン思考でCX・EXを劇的向上

デザイン思考の学びとは? 今回の授業を通じて、デザイン思考のステップを学ぶことができ、ワークを通じてその理解を実践的に深めることができました。特に印象的だったのは、「自分の気分を色で表現する」というアプローチです。この手法は非常に斬新であり、言葉では伝えづらい感情や思考を視覚的に捉えられる点が非常に興味深かったです。 CXやEX向上への活用法とは? デザイン思考の考え方は、普段の業務で扱う顧客体験(CX)や従業員体験(EX)の向上に直接活用できると感じました。例えば、ホテル業界のクライアントが抱える「オンライン上の旅行代理店の評価向上」や「レビュー分析の効率化」といった課題には、ただアンケート結果を分析するだけでなく、実際の宿泊客がどのような体験をしているのかをきちんと理解する必要があります。デザイン思考を応用し、宿泊客のペルソナを作成し、彼らの視点から課題を捉えることが重要です。これには、既存のフィードバックに加え、インタビューや観察を通じた定性的な情報を収集し、体験の課題を明確に定義して創造的なソリューションを検討するアプローチが有効です。これにより、より本質的な改善策を提案できる可能性があると考えています。 ペルソナ作成の重要性とは? デザイン思考のフレームに沿ったソリューション提案を試みたいと思います。まず、顧客のペルソナを作成する段階では、クライアントの現状を整理し、ターゲットとなる顧客層である宿泊客や従業員の特徴を明確にします。そして、過去のアンケートデータやレビューを分析し、代表的なペルソナを作成します。このペルソナをクライアントと共有し、実態とのズレがないか確認します。 定性的情報の収集方法は? 次に、定性的な情報を収集する段階では、クライアントに宿泊客や従業員へのインタビューを提案し、必要ならホテル現場を見学して宿泊客の行動やスタッフの対応を観察します。また、オンラインの口コミやレビューを詳しく調べ、テキスト分析を使ってパターンを把握します。 課題の定義と可視化の仕方は? 顧客体験の課題を明確に定義する段階では、収集した定量データと定性データをもとに、顧客の不満や期待値とのギャップを整理します。課題を「宿泊前」「滞在中」「宿泊後」に分けて可視化し、クライアントと共有します。そして、影響度と実現可能性を基に、クライアントが優先して取り組むべき課題を整理します。 創造的な改善策の検討方法は? 最後に、創造的なソリューションを検討する段階では、他業界の成功事例やデザイン思考のフレームワークを活用し、新しい施策を考案します。クライアントとワークショップを実施し、改善策を一緒にブレインストーミングし、小規模なテスト運用を提案して、データをもとに改善を重ねるアプローチを取ります。 これらのプロセスを通じて、デザイン思考の視点を活かしてクライアントにとってより価値のあるソリューションを提供できるようになりたいと考えています。

戦略思考入門

本質を捉える学びの軌跡

分析フレームって何? 戦略立案のためのフレームワークとして、3C分析、SWOT分析、クロスSWOT分析、そしてバリューチェーン分析を学びました。これらは、単に使うだけでなく、「本質を見抜く思考力」を養うための手段であると痛感しました。3C分析では、顧客、競合、自社という視点から現状を多面的に捉える大切さを学び、特に顧客分析では市場全体(市場マクロ)と個々の顧客(顧客ミクロ)の両面からニーズを探ることで、購買決定要因を明確にする意義を実感しました。 競合分析の見方は? また、競合分析においては、ライバル企業だけでなく、そのビジネスモデルや強み・弱み、そして自社との違いを把握することが戦略策定の出発点になると理解しました。自社分析にも、データや現場の声などの定量・定性の両面から冷静に状況を見直し、「今の強み」に過信せず常に再評価する姿勢が求められると感じました。SWOT分析やクロスSWOT分析では、内部要因と外部要因を掛け合わせ、「だからどうするか?」という具体的戦略の策定が重要である点も印象的でした。さらに、バリューチェーン分析では、企業活動全体を俯瞰し、どの工程で付加価値が生まれているのか、また改善の余地があるのかを見極める視点が有用だと学びました。 IT現場で活かせる? この学びは、IT業務の現場でも大いに活用できると考えています。たとえば、要件定義の段階では3C分析を用い、顧客企業の業界動向や利用者の業務課題を深く理解することで、単にシステムを作るのではなく、顧客の本質的なニーズや業務上の重要成功要因を捉えることができます。さらに、競合分析の視点を取り入れることで、他社との差別化や自社の強みを明確にし、説得力ある提案が可能になると思います。 開発の質はどう? システム開発の段階では、バリューチェーン分析が有効です。開発プロセス全体を「付加価値を生む流れ」として把握し、各工程ごとに品質や効率の差がどこで生じているのかを明確にすることが、プロジェクト全体の生産性向上や品質改善につながるでしょう。試験工程においては、SWOT分析やクロスSWOT分析を応用し、試験体制や品質管理の強み・弱み、さらに外部の要求や技術の変化を加味した上で、具体的な改善策を導き出すことが重要です。 委託先との連携は? 最後に、バリューチェーン分析についての疑問もありました。動画学習では、商品企画から物流、販売、アフターサービスまでを分けて自社の優位性を探る方法が紹介されましたが、必ずしも全ての企業がこの一連の流れを持つわけではありません。その場合でも、分析は有効です。たとえば、自社が一部の工程を外部に委託している場合には、内製部分や連携先との協力体制、または各工程間の価値の受け渡しに着目することで、どの部分で差別化が図れるかを考察できます。こうした視点を取り入れることで、企業活動全体の流れを俯瞰し、自社の優位性や改善点をより明確にできるのではないかと思います。

戦略思考入門

苦手な戦略が親しみに変わる瞬間

戦略はどう変わる? 今週の学びを通じて、これまで苦手意識を持っていた「戦略」という言葉に対する抵抗感が少し和らいだ。従来は戦略に距離を感じていたが、実際には「目的に対して最短かつ効率よく到達するための道筋を描く思考」であると理解できたため、むしろ自分にとって親和性の高い考え方であると実感するようになった。 ゲームと戦略は? 印象に残ったのは、ある人気ゲームにおけるルートシミュレーション機能との共通点だ。目的地までの地形やリスクを考慮してルートや装備を選ぶ行為は、まさに戦略と戦術が組み合わさったものだと感じた。また、過去にプロジェクトマネジメントについて学んでいた経験も蘇り、その際に「どう目的を達成するか」を体系的に考えるプロセスに魅力を感じていたことと、本質的につながると気づいた。これにより、戦略思考が全く新しい領域ではなく、以前の学びと自然に結びついている安心感を得ることができた。 目的設定は難しい? 一方、自分の目的設定には依然として難しさを感じる。他人の戦略を考えるのは得意であっても、自分自身の人生や仕事の目的を明確に定めることが難しく、今後の大きな課題として捉えている。たとえば、同僚とある会議の準備を進める中で、目的について議論していたはずが、いつの間にか具体的な施策や手段の話になってしまう場面があった。その際、講義で紹介された「目的地への道のり」のイメージを思い出し、議論を根本である目的に立ち返らせることができた点は大きな収穫だった。 人生戦略はどうすべき? また、今回の講義を通じて、自分自身の人生戦略がまだ明確に定義されていないことに気づかされた。講義内で紹介されたある著名な著者の著書を改めて読もうとするなど、キャリアや人生設計を再考する必要性を実感している。自らの軸が確立されなければ、他人の戦略をサポートすることにも限界があるため、今後は自分自身というプロジェクトに対しても戦略思考を取り入れていきたいと考えている。 目的と戦略を考える? 戦略思考の学びの中で、目的設定の難しさと向き合う重要性を再確認した。戦略は目的達成のための思考法であり、これまである程度慣れてきたルートを描く感覚に対し、「そもそもの目的をどのように定義するか」という問いにはまだ十分な答えを見出せていない。これは個人にも組織にも共通する課題だと感じる。以前学んだデータアナリティクスの際にも、現状と理想の差分を捉える考え方に触れたとき、将来を見据えて追加で何を実現したいのかという視点が難しかった経験がある。つまり、自分の中でプラスアルファの理想像を描く力がまだ弱いという認識に至った。 逆算の基本は? 今回の講義を通して、戦略は目的から逆算するという基本を学び直すことができた。今後は日々の仕事や意思決定の際に、行動や判断の根拠となる「目的」がどのように定義されるべきか、またどの方向に進むかという判断軸をさらに掘り下げていきたいと考えている。

戦略思考入門

航空業界の革新を目指すコンタクトセンター戦略!

事業戦略における重要ポイントは? 航空業界のコンタクトセンター運営における事業戦略・企画において意識すべきポイントは以下の5つです。 まず、3C分析を活用します。市場・顧客(カスタマー)の観点からは、顧客ニーズや市場動向を詳細に把握し、サービスに反映させることが重要です。競合(コンペティター)の観点からは、競合他社の運営方法やサービス内容を調査し、自社の強みと弱みを比較して、成功事例や失敗事例を参考にします。自社(カンパニー)の観点からは、内部リソース(人材、技術、プロセス)を評価し、強みを活かした戦略を立案します。 SWOT分析をどう活かす? 次に、SWOT分析の活用です。強み(Strengths)としては、最新技術の導入やブランド力を活かしたサービス提供が挙げられます。一方、弱み(Weaknesses)としては、リソース不足やプロセスの非効率性の改善が必要です。機会(Opportunities)には、AIやビッグデータ解析などの新技術を活用した新しい市場や顧客層へのアプローチがあります。脅威(Threats)には、競合の進出や規制の変化に対応するための準備が含まれます。 顧客対応プロセスの最適化は? 3つ目のポイントはバリューチェーン分析の活用です。顧客対応プロセスの効率化、スタッフのトレーニング充実、技術サポートの強化など、各機能を分析し、そのコストを詳細に把握することで無駄を削減し、高い付加価値を生む部分にリソースを集中させます。 顧客視点をどう強化する? 4つ目は顧客視点の強化です。顧客満足度の向上のために、顧客のフィードバックを積極的に収集し、サービス改善に活かします。また、顧客データを活用して個々のニーズに応じたパーソナライズドサービスを提供します。 継続的な改善を実現するには? 最後に、継続的な改善です。PDCAサイクル(Plan、Do、Check、Act)を実践し、継続的にサービスを改善します。また、業界のベストプラクティスを取り入れることで、自社の運営に反映します。 これらのポイントを意識し、3C分析、SWOT分析、バリューチェーン分析といったフレームワークを活用し体系的に情報を整理して戦略を立案します。顧客視点を重視し、継続的な改善を行うことで、コンタクトセンターの運営を効果的に進めることができると考えました。 実行に移すためには、まず3C分析を行い、顧客ニーズ、競合他社、自社のリソースを詳細に把握します。次に、SWOT分析を用いて強み、弱み、機会、脅威を明確にし、戦略を立案します。さらに、バリューチェーン分析で各機能の効率化とコスト削減を図り、顧客視点を強化するためにフィードバック収集とパーソナライズドサービスを実施します。最後に、PDCAサイクルを回し、継続的な改善を行い、業界のベストプラクティスを取り入れることで、効果的なコンタクトセンター運営を実現させることができると考えました。

クリティカルシンキング入門

実践で見つける学びのヒント

データ分解のポイントは? ■データや数字を分解するとは、まず一手間かけて実際に手を動かし、異なる要素を取り入れながら分解・分類することです。案ずるより生むがやすしという言葉どおり、実際に試してみることで気づきが得られます。また、MECEの考え方を取り入れて漏れや重複を防ぎ、粒度を統一することも重要です。さらに、統計的手法そのものは使わなくとも、正の相関・負の相関や偏りといった結果が分解の過程で明らかになると考えられます。 視覚化の工夫は何? ■データの可視化では、仕事に視覚的な刺激を与える工夫が求められます。最適なグラフや色使いを意識すれば、直感的に内容が把握しやすくなります。グラフ作成においては、意図を誘導するのではなく、客観的な視点と根拠に基づいて、見やすさを重視した作り方が大切です。 各指標の活用法は? 自社の業務では、生産性や品質、お客様の満足度アンケートなど、数字で示せる指標が多数存在します。日常的に取得されるデータは社内ルールに従い取り出し・分析されていますが、KPIに基づかないデータはまだ十分に活用されていません。たとえば、音声データは今後、AIによる分類が進み、感情や品質の判断などに役立つ可能性があると感じています。 視覚情報活用の秘訣は? ■視覚情報を活かすため、直感的に判断しやすい図形のバリエーションを増やそうと考えました。普段はワンパターンになりがちだったため、見直す必要があると反省しています。同様に、先に述べた通り、グラフは客観的でわかりやすいものを作ることが重要です。 異なる視点の効果は? ■実際に手を動かす段階では、定型的な並べ方だけでなく、あえて異なる視点からグラフを作成してみることが大切です。失敗や試行錯誤の過程が次の発見につながるとともに、同じ行動様式によるバイアスやパターン化を排除する助けになります。たとえ時間効率を重視しすぎず、KPI項目に重点を置いた原因分析や仮説の構築に取り組む一方で、KPI以外のデータからも意外な傾向が見えてくるかもしれません。 比較で見える新発見は? また、数値やグラフの比較や傾向を通じて、何も見えてこなかった場合でも、その経験を次への一歩として前向きに受け止めることが大切です。多くのお手本を参考にしながら、状況に応じて複数のグラフバリエーションを試作し、今まで活用できなかった手法を検証する機会を持つことが求められます。 数字伝達の秘訣は? 最後に、数字による主張を客観的に伝えるためには、自分が立てた仮説や意見を偏らず筋道立てて説明する工夫が不可欠です。どれだけ簡潔な説明ができるかを追求しつつ、数字やグラフからどのように伝えるか、どんな言葉を用いるかを直感と経験で磨いていくことが、最終的な課題解決につながると考えます。振り返りや反復練習を通じて、基本を定着させ、一過性では終わらない実践を続けていきたいと思います。
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