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現状

に関する学び

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分析の目的は何？ 分析というと、どうしても難しい印象を受けがちですが、肝心なのは「何のために分析を行うか」という目的を明確にすることです。比較対象があることで、解決へのステップ―What（何が問題か）、Where（どこに問題があるか）、Why（なぜ問題が起きたのか）、How（どう対応するか）―に沿って検証することができ、チーム内での適切な意思決定へとつながります。 現状はどう把握する？ データを用いて現状を整理し、仮説を立てながら次の施策を練る作業は、目的があいまいな場合に迷走しやすくなります。目的と手段が混在すれば、正しい分析ができなくなるだけでなく、最終的なゴールが見えなくなってしまいます。そのため、チーム内で「何のために何を行うのか」を改めて明確化し、共有することが必要だと感じました。 担当は誰になる？ また、チームの各メンバーが理解に齟齬を持たないようにし、誰が何を担当するのかをはっきりさせることが、全体の当事者意識を高め、効率的な取り組みに繋がると考えます。

資金調達はどうすべき？ 業種によって貸借対照表内の項目が全く異なる点に驚かされました。ビジネスを始める際は、コンセプトを明確にするとともに、「どこから資金を調達するか」「調達した資金をどのように活かすか」をしっかり考えることが重要だと改めて実感しました。 財政状況はどう把握？ また、実際に自社の貸借対照表を確認し、各項目の割合を分析することで、自社の財政状態を把握できるだけでなく、同業他社や仕入先、取引先の状況も判断できると感じました。一方で、現在の部署やポジションでは、これらの知識を活用するタイミングがまだ訪れていないのが現状です。 成長戦略はどう描く？ 今後の方針としては、この単科を最後までやり遂げることはもちろん、別の単科にも取り組む予定です。また、より広い視野で学びを深めるために、学び放題のサービス利用も検討し、他部署への異動も視野に入れています。学びを止めることなく、インプットだけでなくアウトプットにも力を入れられる環境を整えていきたいと考えています。

数字が語る真実は？ 実在企業のP/LやB/Sを分析することで、単なる数字の羅列ではなく、人間の活動の流れを読み解く感覚を得ることができ、大変刺激的でした。その中でも、健全な負債が存在するという点は、事業のスケールアップに欠かせない要素であると強く印象に残りました。 数値把握の難しさは？ これまで新規事業の立ち上げに携わる中で、事業領域ごとの適正な数値が把握できず、良くも悪くも過度な投資をしてしまったり、逆に必要な投資が不足していたりした経験があります。今回、成功事例と失敗事例を改めて振り返り、学びを深めたいと考えています。 現状理解のポイントは？ また、まずは自社や同業他社の現状をしっかりと理解することが重要だと思います。私たちの会社は複数の業態にまたがる事業を展開しており、各事業部ごとにP/Lの数値が大きく異なるため、会社全体としてのB/Sも非常に複雑になっているはずです。身近な事から一歩ずつ学んでいくことで、より実践的な知識の獲得を目指していきたいです。

現状と理想の差は？ 問題解決には、これまで「正常なあるべき姿」とのギャップを埋める施策が主流とされてきたが、実は「現在の正常な状態」から「ありたい姿」へのギャップを埋めることも、立派な問題解決だという点に気が付きました。 アイデアは何で生まれる？ アイデアを生み出す際には、ロジックツリーのようなフレームワークを用いることが重要だと感じました。ただし、そのためには意味のある切り口が不可欠で、切り口となるパターンの数は経験によるところが大きいと考えています。 ロジックはどう活かす？ また、現在社内で生じている問題に対して、ロジックツリーを用いて「WHY」と「How」を整理したいと思いました。これまで、あるべき姿と現在の状況を数値で示すことが難しい（もしくは手間がかかる）ため、取り組みが進まず、結果として抽象的な対策案に終始していた印象です。今後は、数値化したデータを基にロジックツリーを活用することで、より具体的で幅広い施策を検討できるのではないかと感じています。

商品選択で顧客の視点は？ 商品の選択は顧客によるものであることを再確認しました。どんなに良い商品でも、顧客に良い商品と認識されなければ売れません。対顧客にはわかりやすさが重要です。一方で、自社においては商品の整合性と比較優位の創出が求められます。良い伝え方と良い商品の両方を揃えることが必要です。 社内コミュニケーションの改善策は？ まず、自社の商品が良いものであることが大前提です。現状では、やりたいことをやる状態に近く、リソースの問題ではなく方針の問題があると感じています。利害関係者、特に社内の他部署の意思決定者としっかりコミュニケーションを取り、正しい優先順位を再構築したいと思います。 現在の価値をどう伝える？ また、現在の価値についても、適切に理解される必要があります。「風呂敷を広げる」のではなく、現実的に可能なことを整理して伝える手段を構築します。これらは商品の準備が整った際に重要となる伝え方のスキルの向上につながると考え、前向きに取り組んでいきたいです。

なぜ行動が大切？ 振り返ることの大切さを改めて実感しました。リーダーシップやキャリアビジョンの講義では、単に知識を得るだけでなく、実際に行動に移すことの重要性を学びました。講義の内容を覚えているだけでは、せっかくの学びが無駄になってしまうと感じました。 どう原則を実践？ また、リーダーシップやキャリアビジョン自体は、シンプルな原則に基づいたものだと実感しました。その原則を日々の業務に継続して落とし込むことが、最も大きな課題だと思います。たとえ部下を持っていなくても、業務上の困難に直面した際には、今回の講座で得た学びを思い出すことで、解決へのヒントが見つかるのではないかと考えています。 何故記録するのか？ この学びを忘れないために、普段持ち歩く手帳に講座で学んだ内容や気付きを記録することにしました。業務でうまくいかなかった経験や、現状の課題に直面した際、当時何を学んだのか、そこから今に繋がるアイデアがないかを自分に問いかけるようにしていこうと思います。

本当のリーダーって何？ これまで、特定の人物のリーダー像を描いた書籍などから理想のリーダー像を想像し、方法論として捉えていました。しかし実際には、成功しているリーダーはまず目的を明示し、その目標に向かって関係者全体を最適にまとめ上げていることに気付かされました。方法論だけでなく、マインドセット的要素が非常に重要であると実感しています。 部下の夢はどう伝える？ 今後は、国内の部下育成と4月以降の海外での部下育成に、この考え方を実践的に投入していこうと思います。現状のポジションでは、個々の方法論を細かく指導するには限界があるため、大きな方向性―あるべき姿や夢―を伝える形で、目的そのものが推進力となるようにスタイルを変えていくつもりです。 次の一歩はどう実行？ 具体的には、国内では来週行われる部会や次期フィードバック面談の場で、海外では4月中旬の赴任先での所信表明演説において、自分が思い描くあるべき姿や実現したい事（夢）を、自分の言葉で明確に示していく予定です。

学びの振り返りは？ 今週は、戦略思考の講座全体を通して学んできたことを改めて振り返る機会となりました。毎週、知識のインプットとアウトプットを繰り返し、グループワークでは多くの良い刺激を受けてきた一方、全体を見直すと知識の一部が忘れかけていることに気づき、少なからず焦りを感じました。今回学んだ内容を確実に定着させるためには、意識的に活用し、実践を重ねながらアウトプットを繰り返すことが必要だと実感しました。 知識の活かし方は？ また、戦略思考で得た知識は特に事業計画の策定に役立つと考えています。これまでは、現状と短期間の予測に基づいた計画しか考えていなかった自分に気づかされ、まずは目指すべき理想像を描くことから始める決意を新たにしました。変化が激しく不確実な状況の中で持続可能な競争優位を確立し、勝ち残るためには、今回学んだ知識とフレームワークを活用してさまざまな角度からデータを客観的に分析し、やるべきこととやらざるべきことを明確にして実践していくことが重要だと感じています。

売上不振、原因は？ 売上が伸び悩むという大きな課題に直面した際、まずは状況を分解して解像度を上げ、どこにアプローチすべきかを見極めることが重要です。こうした問いかけを通じ、イシューを明確にしていきます。 切り口はどう選ぶ？ 状況の分解にはMECEの手法を採用しています。どの切り口で分解するかによって状況の捉え方は大きく変わるため、切り口は非常に重要です。現状では、層別分解、変数分解、プロセス分解、さらにはwhen・who・howといった複数の視点からアプローチし、最適な切り口を探るよう努めています。 数字管理はどう？ また、業績目標として売上などの数字が設定され、その結果で評価される一方で、これまで十分に数字の分析が行われていなかった点に気付きました。分析を試みると、必要な基礎データが十分に蓄積されていないことも明らかになりました。今後は、今年度の結果を詳細に分析し、管理や収集が不十分な数字については、確実に取得できる施策を検討していきたいと考えています。

分析の見極めポイントは？ Week1を振り返って、「分析は比較なり」という言葉が強く印象に残りました。正確な分析を行うために守るべき要点を改めて認識するとともに、仮説と検証を繰り返すことの重要さを実感しました。 業務での分析とは？ 実際の業務シーンでは、以下のような場面でデータ分析の手法を活用しています。病院のデジタル推進におけるデータ分析、サーバ性能やトラブル発生時の問題解決、新サービス導入時のサーバ負荷試験に関する見解、また、LINEや無呼吸ラボ、近隣検索、PCPへのファネル分析、アクセス数やページビューの分析など、さまざまな事例に取り組んでいます。 分析習慣の秘訣は？ 日々の業務においては、勘や経験則だけに頼ることなく、データ分析に基づいた意思決定を行う習慣を身につけることが重要だと感じています。問題が発生した際には、What、Where、Why、Howの視点で現状を整理し、的確な対策を講じるために、仮説と検証を繰り返す姿勢を大切にしていきたいです。

安全対策の本質は？ 私の勤務先でも、以前は不安全な箇所に対して場当たり的な対策のみが実施され、根本的な問題解決には至っていない状況がありました。表面的な対応は一応の効果を発揮していたものの、同じような状況を再び招く恐れがありました。 どうして根本に迫る？ そこで、クリティカルシンキングの学びを活かし、まず「目的とは何か」を明確に意識しました。安全性の向上と、全体の業務効率を高めるという根本的な目的に立ち返り、現状の問題点を多角的に捉えるよう心がけました。具体的には、なぜその不安全状態が生じたのかを問い続け、現場の運用プロセスを徹底的に洗い出すことで、従来の場当たり的な解決策を超えて、問題の本質にアプローチする方法を模索しました。 効果はどう実感？ この取り組みの結果、従来の一時的な対策ではなく、根本原因に基づいた改善策を策定することができました。新たなアプローチは、業務の安全性と円滑な運営に直結し、現場の従業員もその効果を実感できる形となりました。

どうやって喜ばせる？ これまでの学習では、複数の実例をもとに、いかにお客様に喜んでいただけるか、さらには社会への貢献となる＋αの価値を提供できるかという点について考えました。そのためには、機能的な価値だけでなく、情緒的な価値も組み合わせた総合力が重要であると実感しています。 現状維持は可能？ 一方で、現実の問題として、世界各地でサプライチェーンの大幅な再編が進んでいるため、既存の商品を維持・継続すること自体が一層困難な状況です。そんな中でも、本来のありたき姿を忘れず、常に活動し続けることが大切だと考えます。 機能と情緒はどう？ 商品開発においては、企画や営業部が定めたターゲットに対し、開発側からどのような商品や機能を提供すれば喜んでいただけるか、フレームワークを活用して考えを整理し、他者に説明することが求められます。普段は機能面の価値を優先して議論が進む傾向にありますが、情緒面での満足感や楽しさなど、感情に訴える側面も評価基準に加えるべきだと感じました。