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現状

に関する学び

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経済性をどう掴む？ 〇〇の経済性については、前提条件や注意事項があることは少し認識していましたが、「〇〇の不経済」という言葉を知り、動画で具体例を学ぶことで、この原理原則をより明確に理解できたと感じました。活用の際には、前提をチェックするために、多角的に検討して分析対象の状況や背景をよく把握することが重要であり、フレームワークや原理原則を使うだけでは簡単に解決できるわけではなく、調査や理解に努力することが不可欠だと思いました。しかし、努力が必要な部分でもフレームワークや原理原則があることを忘れてはいけず、その知恵を活かすためには日々意識し、体に染み込ませていくしかないと実感しました。 運用体制は大丈夫？ 現在進めている保守運用体制の複数社でのシェアードについても、この学びを活用できそうです。現状では、すべての観点でプラスの効果が出ると想定して体制やルール、費用負担の組み立てを検討していますが、実際には観点ごとに今回学んだ経済性と不経済の両方が混在しているのではないかと考えています。運用開始後に「こんなはずじゃなかった」という事態を避けるためにも、改めて冷静に分析したいと思います。 分析の流れは？ 以下のプロセスで進める予定です。 まず、背景と目的を再確認します。次に、関連ファクトを収集・整理し（数値情報）、現在想定している期待効果を経済性や不経済を意識して再度分析します（ここで主に学びを活用します）。最後に、分析で明らかになった点を基に計画の見直しが必要か確認します。

原因特定で悩む？ 問題解決のためには、「WHAT」「WHERE」「WHY」「HOW」の４つのステップで整理すると良いと感じました。私は特に「WHERE」の段階、つまり「原因の特定」に偏りがあったように感じますが、今後は「状況把握」や「解決策」に関しても仮説を立て、ロジックツリーを使って可視化するようにしたいと思います。一度有効だと考えた仮説に固執せず、全体を整理し直す柔軟な姿勢を大切にしていきたいです。 人事課題に挑む？ 人事課題では、正解がない問題が多く、一般論や他社の傾向と自社の実情が必ずしも一致しない場合があります。そんな中で自分が立てた仮説やその結論を明確にするため、ロジックツリーを作成しながら取り組んでいくことが重要だと感じました。また、これまで属性ごとに人事データを層別分解してきたものの、変数ごとの解釈が不足していたため、状況に応じてさまざまな角度から仮説の検証を行えるように努めたいと思います。 本当の問題は？ まずは、目の前のデータに頼るのではなく、何が本当の問題なのかを明確にするための仮説を立て、その仮説をロジックツリーのような形で整理していきます。現状のデータだけでなく、どんなデータがあればより適切な比較ができるかを考え、必要であればデータを収集できる体制を整えることにも注力していきたいです。 検証の進め方は？ 最後に、実際にデータを使って仮説を検証する際には、ログを残すことや、時間や状況の違いを比較することを意識しながら、着実に分析を進めていく所存です。

プロトタイプの効果は？ 新規事業開発の現場では、従来、テキストや紙芝居を用いてコンセプトや提供価値を磨く方法を意識していました。しかし、議論をより活性化させるために、あえてプロトタイプを作成する有用性を学びました。また、毎週のグループワークでのディスカッションを通じて得られる新たな気づきも非常に意義深いと感じています。 感情と真因の探究は？ 今後は、自身が関わるサービス開発で次の2点を実践したいと考えています。まず、ユーザーとしての体験から得られる心理的変化に注目し、表面的なニーズだけでなく、感情面に踏み込むことで利用者の情動を捉えること。次に、顧客の悩みの奥に潜む思考や本能、その背景の制約条件を探ることで、根本的な課題や真因を見極めることです。デザイン思考においては、この2つのプロセスを徹底することが、結果的に発想や試作品作成の近道になると考えています。ただし、議論を進めるためのツールとしてプロトタイプは有効なケースもあるため、状況に応じて活用することが重要です。 アイデアはどう生む？ また、アイデア発想のプロセスについても挑戦してみたいと思います。アイデアは、具体と抽象の深さ、多角的な視点、そして顧客視点の掛け合わせによって生まれるものです。基本的な流れとしては、現状の課題を洗い出し、KJ法で構造化し、課題を絞り込んだ上で、SCAMPER法などを用いてアイデアを発散。さらに抽象度を上げて再度発散させ、最終的に収束させるというプロセスを磨いていきたいと考えています。

現状と理想のギャップをどう見極めるか？ 現状と理想の姿にギャップが生じている場合、すぐに対策（How）を考えがちですが、まずは現状の問題や事象の要因（What）を特定することが重要だと理解しました。思考プロセスは4段階あり、What, Where, Why, Howの順で進めることで、限られた資源を最も効率的に活用できる打ち手を立案できると分かりました。また、ロジックツリーを用いてMECEに考えるフレームワークは、アイデア出しの際に抜け漏れをなくすのにも役立つと分かりました。 戦略的な思考が今週学んだ鍵？ 今週学んだことは、戦略的に物事を考える上で基礎的なものでしたが、だからこそあらゆるシーンで適用できる考え方だと感じました。新規事業開発の業務の中で、11月から開始する実証実験をどのように進めるべきか具体的な内容を検討しています。ありたい姿と現状のギャップを改めて整理し、今回の実証実験での仮説検証の範囲をより明確にしたいと思います（何をやるか、何をやらなくてよいかの境界線を引く）。それを踏まえて、どのようなデータを取得すべきか設計していきたいです。 なぜ施策アイデアにロジックツリーを？ 引き続き、実証実験の目的と範囲を明確にし、データ取得の設計を行います。また、自身が考える施策アイデアについては、なぜそれをすべきなのかをロジックツリーをもとに考え、説得力のある説明ができるようにします。ビジネスの場だけでなく日常的にも使えるフレームワークなので、積極的に活用していきたいと思います。

明確なメッセージの設定 スライド作成において重要なポイントは、以下の通りです。 まず、伝えたいことを明確にすることが最も重要です。誰に何を伝えたいのかをしっかりと定め、それを基にスライドを構成します。また、フォントや色、アイコンは効果的に使用し、視覚的な印象を強化します。 誰にでも伝わる視覚表現 さらに、グラフはデータや表現内容に応じて適切なものを選び、一目でわかるように作成します。相手に考えさせるスライドではなく、誰もが読んですぐに理解できるものを目指します。 課題解決のためのステップ 営業で抱えている課題を解決するためのプレゼン資料を作成する場合、まず現状の課題を明確にし、将来的なゴールを設定します。その上で、ゴールを達成するための施策やツール導入を順序立ててスライドにまとめます。こうすることで、抽象的な内容を避け、具体的な数値を用いたグラフも織り交ぜることが求められます。 データ収集と構成の順序づけ 最初に現状把握を行い、課題認識をすることが必要です。これには、課題に関連するデータの収集が含まれます。スライドの組み立てにあたっては、まずこの提案で何を伝えたいのかを明確にし、それを基に順序立てて構成します。伝えたい内容が明瞭に伝わるよう、グラフやアイコンを適宜活用しながら作成を進めます。 フィードバックを活かすには？ 最後に、完成したスライドを評価してもらう機会を設けます。部内などのフィードバックを受けることで、より洗練された資料を完成させることができます。

ビジネスのメカニズムとは？ ビジネスの知識は「先人の知」であり、既存の法則や手法の上に成り立っていると考えられます。多くのビジネスが存続している理由を分析すると、規模の経済性、範囲の経済性、習熟効果、ネットワーク経済性といったメカニズムによって分類できることがわかります。 経済性を活かす戦略は？ 当社の基幹ビジネスである環境測定関連の保守事業が全国展開したことは、規模の経済性に該当します。また、関連するシステム開発や他の環境関連部署を設置した事例は範囲の経済性に当たります。社内資源の活用だけでなく、顧客接点やブランド力といった無形資源も考慮に入れることで、規模や範囲の経済性を最大限に活かしながら、不経済に陥らないよう留意すべき点についても理解が深まりました。これにより、業務改善に対するアプローチも変わってきます。 多角化の根拠は何か？ さらに、今後の多角化を進めるにあたって、単にキーワードを関連づけるだけでなく、その多角化の根拠を明確に整理し、より戦略的な思考を持つことが必要だと思いました。 多角化事業をどう分析する？ 以前、自社事業の多角化状況を表に整理したことはありましたが、その経緯や現状については十分に考えていませんでした。多角化事業のそれぞれがどのメカニズム上に成立しており、現在のどの段階で規模や範囲の不経済に陥っていないかを分析することが重要だと感じています。新規事業の位置づけについても、ビジネスのメカニズムに則った説明ができるように分析を進めたいと思います。

現状は何を示す？ 問題解決のプロセスでは、まず「What：問題の明確化」から始め、現状とあるべき姿のギャップを把握します。現状を定量的な数値で示し、関係者間で共通認識を持つことが重要です。取り組むべき問題は、単なる異常事態の解消だけでなく、目指すべき姿へ到達するためにも活用できます。 どこに問題が潜む？ 次に「Where：問題個所の特定」に進みます。ここでは、Whatの段階で整理した構造を基に、具体的な問題箇所を抽出します。たとえば、売上の構造を「客数×客単価」といった形で分解することで、問題所在を明確にすることができます。 なぜ原因を探る？ 「Why：原因の分析」では、特定した問題箇所をさらに下位概念に分解し、具体的な原因に迫ります。詳細な原因把握は、問題解決のための重要なステップとなります。 どう取り組む解決策？ 最後に「How：解決策の立案」を行い、制約や条件を踏まえた上で効果的な対策を導き出します。各ステップを順に辿ることで、全体像を把握しながら解決策を組み立てることが可能となります。 どうしてツリーを活用？ また、クライアントから抽象的な課題が事前に提示されることが多いため、ロジックツリーを作成して情報を整理することが効果的です。全体の流れや解像度を上げることで、関係者間の認識合わせがスムーズになり、感度の良い切り口を見つけやすい環境が整います。案件のキックオフ時には、まず自分なりにロジックツリーを構築し、可視化することでその効果を実感できるでしょう。

学びはどこから来る？ ビジネスを成功させるためには、人件費削減や生産性向上に加え、事業経済性について学ぶことが必要だと実感しました。特に、規模の経済性、習熟効果、範囲の経済性、ネットワーク経済性に関する理解が深まったことが印象的でした。総合演習では、ある企業を題材に、売上の分析や改善策、事業の多角化、宣伝、広告などについて考察し、理論の具体的な適用方法を探ることができました。 役割分担は見直せる？ 自身の業界や自社に当てはめると、規模の経済性と範囲の経済性においてまだ改善の余地があると感じました。特に、各組織での役割分担が固定化している現状を変えるためには、上位概念を明確に示し、どの部署が何を担い、どこに責任があるのかを明確にする仕組みが求められると感じます。また、アウトプットの成果を正しく評価できる体制も必要だと実感しました。 改善策はどう探る？ さらに、習熟効果に関しては、ノウハウのマニュアル化や知識の蓄積といった形式知の整備、さらにはAIの活用を通じた日々の改善が重要だと再認識しました。遅れを取るリスクを改めて認識し、今後の課題として取り組んでいきたいと感じています。 戦略はどう組み立つ？ 自身の開発業務においては、ターゲットとする国や地域、対応する法規をグルーピングし、いかに規模の経済性を活かすかを検討する予定です。自社だけでなく、グループ会社や主要関連企業との整合性を十分に考慮し、事業全体としての経済効果を最大化する戦略を構築することが重要だと考えています。

現状把握と理想の見通しは？ 課題解決においては、まず正確な現状把握と、理想の状態を明確化することが重要だと理解しました。直感的に「●●が問題だ」と結論を急ぎ、すぐに行動を起こすのではなく、ロジックツリーを活用して問題のポイントや原因、解決策を細分化することで、「もれなく、だぶりなく」全体像を把握し、思考の幅を広げて見落としを防ぐことが大切です。また、各問題点の影響の大きさも考慮すべきであると気づきました。 学校の問題はどう解決？ 例えば、学校で何か問題が起きた際には、家庭や担任教諭などを「犯人捜し」したくなるかもしれません。しかし、問題は複数の原因が重なって起こっていることが多いため、ロジックツリーを用いて問題を分解し、原因を特定することで、より実践的で効果的な解決策を見つけることができます。すぐに対処できることばかりではないと思いますが、短期的に対応できることと、時間をかける必要があることを把握できることには大きな意義があります。これにより、短期・長期のどちらの改善策も視野に入れることで、単なる対処療法に終わらず、「今すぐには無理」と諦めることなく、適切な解決策を検討することができます。 問題整理はどうする？ 問題を考える際には、頭で考えるだけでなく、ロジックツリーや自分なりの図式化を行うことで、問題点や原因、解決策を目に見える形で整理したいと思います。そして、「見える化」した問題を他の人とも意見交換して、図をより正確なものにし、関係者と課題への認識を共有しておきたいです。

自社状況はどう把握する？ 差別化を検討する場面では、自社の現状を正確に把握することが不可欠です。これを実現するために、フレームワークを活用することで、見落としなく効率的に分析が行えます。 差別化の基準は何？ 「良い差別化」を考える際には、次の点を確認する必要があります。まず、顧客が求めているものかどうか。そして、その差別化の実現性や持続可能性はあるのか。他社が容易に追随できないかどうかも重要な視点です。 独自視点はどう活かす？ さらに「ユニークな差別化」を図るためには、他業界を参考にしたり、集合知を活用したり、必要に応じて外部の力を借りたりすることが求められます。また、ライバルを過度に意識しすぎないことも大切です。 施策成果はどう確認？ 現在、ペーパーレスの推進に向けた様々な施策を進めていますが、それが自社の強みに繋がるよう差別化できているか検討したいと考えています。また、業務改善の際には、差別化に繋がるかを再評価する観点で進めてみる予定です。そして、業務削減やコスト削減の場面では、VRIO分析を通じて自社の経営資源を明確にし、強みを活かせるようメリハリのある予算削減を行いたいと考えています。 具体策はどう選ぶ？ 私は、すぐに具体的なアイディアに飛びつく傾向がありますので、一度はフレームワークを使って俯瞰的に物事をとらえ、自社の強みを生かした手法を選びたいと考えています。自分の部署において何が差別化につながるのか、VRIOを用いて分析を進めてみるつもりです。

全体像をどう掴む？ まず、全体像を明確にし、その上でMECEの観点から各要素を分けてみることが大切だと感じました。分析の際には、When、Who、Whatといった切り口を用いることで、気づかなかった本質や特徴が見えてくることが実感できます。たとえ分割したときに特徴があまり現れなくても、それ自体が一つの成功といえ、他の切り口での再分析に向けた前進となります。 数字から何が分かる？ 次に、プロダクト営業が主な業務となる中で、8期の販売実績を業界別、企業別、新規と既存、リードタイム、職種、引き合い額、受注額、受注率、失注額、失注率、商談からのリードタイム、プロダクト別という多角的な尺度で分析する意義を実感しています。こういった多角的なアプローチにより、見落としがちな側面や新たな効果的手法を発見することができるでしょう。 リソースはどう使う？ また、限られた人数でプロダクト販売に取り組む現状を踏まえ、業務分析によってどの部分にリソースを重点的に投下すべきか、あるいは外注した方が効果的かを数字に基づいて判断することが重要です。具体的には、販売実績の分析だけではなく、営業活動自体の業務分析を行い、目標達成のための仮説を立てる取り組みが求められます。 議論のポイントは？ 最後に、これらの分析や仮説は常にアップデートし、得られたインサイトをチーム内で議論する機会を積極的に創出することを意識しています。こうした取り組みが、今後の行動計画や業務効率の向上につながると信じています。

クリティカルシンキングの鍵は？ クリティカルシンキングでは、まずイシューを明確にすることが重要です。イシューは「今ここで答えを出すべき問い」であり、「問い」の形にする必要があります。問いによって、その後の考え方の方向性が大きく変わります。そして、組織やメンバーが「問い」を共有することで、方向性の一致が図れます。常に問いを意識し続け、勘所を鍛えることが求められます。 プロジェクトを進めるために何が大切？ ベンダー主導のプロジェクトでは、毎回のワークショップでベンダーの提案について議論する場面があります。プロジェクト全体の方向性はキックオフ時にしっかりと頭に入れたつもりでも、議論が進むにつれて目の前のさまざまな課題が気になり、議論が発散することがしばしばあります。「誰がそれをやるのか」「今の体制では無理だ」といった話も出ることがあります。目的達成のためには、現状にとらわれず、その業務が本当に必要なのかといった捉え方をすることが重要です。 真の目的を見つける方法は？ 自身が運営するプロジェクトでは、企画から運営まで一貫性を持つことが大切です。本質的な目的の設定を行いたいと考えています。例えば、「業務削減のためにこのシステムを導入したい」というように表面的な理由ではなく、「何のためにその業務の削減が必要なのか」や「業務削減することで何が得られるのか」といった問いを掘り下げていく必要があります。そして、本当の目的を見つけ出し、それを解決するための運営内容を考えたいと思います。