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業務 ✕ 共有

に関する学び

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リーダーシップはどう理解すべき？ リーダーシップのスタイルについて学びました。命令管理型のリーダーシップは、リーダーがすべてをコントロールし、部下に指示を与える形式です。それに対して、エンパワメント型のリーダーシップは、リーダーが目的を明確に示し、必要なサポートを提供しつつ、部下に権限を委ねる形式です。このスタイルでは、部下の育成視点が重要となります。 エンパワメントの活用は？ エンパワメントを実践する際には、次の2点に留意する必要があります。まず、リーダー自身に余裕があり、さらに部下にも余裕を与えることが求められます。次に、部下の個性や能力をしっかりと理解し、適切な支援を行うことが重要です。ただし、エンパワメント型のリーダーシップがすべての仕事に適しているわけではありません。失敗が許されない業務や迅速な対応が必要な状況では、このスタイルが効果を発揮しない場合もあります。そのため、部下と目標を設定する際には、リーダーが相手を深く理解し、その人に合った対応を心がけることが求められます。 指示は具体的になってる？ 仕事を依頼した際には、自分の指示が具体的かどうかを振り返ることに努めています。「6W1H」（Why?、Who?、When?、What?、Whom?、How?、What it?）のフレームワークを使って確認し、相手が迷わないようにしたり、その仕事が相手の能力に合っているかを見極めたりします。指示がずれていると感じたときは、ただ命令するのではなく、相手に考えさせ、自らの判断で行動するよう促し、必要があれば支援するようにしています。 ビジョンは伝わってる？ 私の部署では、メンバーが「やらされている感」を抱くことが多い状況です。これは、目的やビジョンが十分に伝わっていないためだと考えています。この状況を改善するために、私は上司や会社の意図をしっかりと理解し、エンパワメントを活用して、他のメンバーや後輩に寄り添いながらビジョンを共有していきます。目的が具体的に伝わることで、メンバーのモチベーションが向上し、最終的に部署全体の目標達成に繋がると考えています。

学びの振り返りをどう活かす？ これまで学んだ内容を振り返ってみると、まだまだ身についていないことが多いと感じました。また、ライブ授業で他の受講者たちが積極的に発言している姿を見て、自分も講座修了後に学んだことを振り返って、しっかりと実践していこうという意識が強まりました。 問いを意識する重要性とは？ 人間は考えやすいことや考えたいことを考えてしまう癖があります。自分の考えをチェックするもう一人の自分を育てることが大切だと、Week1の講義で強く印象に残りました。しかし、まだ経験や思いつきで考えてしまうことが多いと感じています。また最近、部内でのある問題に対する認識がずれていることに気づきました。この経験から、問いの形で問題を特定し、問いを意識し続けること、そして問いを共有することの重要性を改めて感じました。 コミュニケーションをどう改善するか？ 長い間同じ会社や部署にいるため、相手も自分と同じ認識を持っているだろうと決めつけて話してしまうことが多いです。これからは省略せず、相手の立場に立って話すよう心掛けたいと思います。また、思いつきや自分の経験から判断してしまうことが多いため、結論を出す前に本当にその結論で良いのかを深堀りすることも意識していきます。 プロセス共有の大切さとは？ 部内で検討の機会が多いため、「イシューを問いの形で特定する」、「意識し続ける（途中でずれていないか確認する）」、「検討メンバーで共有する」というプロセスを実施したいです。業務分析をする際には、データをただの数字として見るのではなく、細かく分解して検討するように心掛けます。また、日々のメールやプレゼンはなんとなくで作らず、相手に読んでもらえるように、情報を探させない、明確に意図が伝わるよう意識して作成します。 継続的な学びの習慣をどう築く？ まずは、本講座で学んだことを自分の言葉でまとめ、定期的に確認する習慣をつけることから始めたいと思います。学びを自分のものにするためには反復トレーニングが必要で、一時的に業務スピードが落ちるかもしれませんが、あきらめずに実践していきたいと思います。

ストーリーの重要性は？ 今回の講義で最も印象に残ったのは、「やみくもに分析しない。ストーリーが大事」という点です。今まで意識していなかったwhereで傾向を掴み、どこまで掘り下げられるかという部分に気付かされました。whereを浅くしすぎるとwhyがまったく意味をなさなくなるため、問題がどこにあるのかという点にもしっかり目を向けたいと思います。 「わかる」と「できる」の違い 全体の講義を通じて感じたことは、講義や動画の内容に対して納得できる部分が多々あったということです。毎回わかっているつもりでしたが、実際に演習をしたりグループワークで意見を交換したりすると、うまくいかない場面が多いことに気付きました。「わかる」と「できる」は全然違うということを改めて実感しました。 賃金制度見直しのポイント 来期に向けた賃金制度の見直しに際して、以下のポイントを意識して分析したいと思います。まずは①自社の賃金制度のどこに問題があるのか、次に②なぜそのような問題が発生しているのか、最後に③どうすれば理想の姿に近づけるのかです。これらを講座で学んだことを活かし、具体的な賃金制度案を示していきたいです。 仮説からのデータ集め方とは？ また、自身および一緒に働くメンバーに対しては「仮説➡データ集め➡検証」という明確な流れを意識することが少ないため、今回の学びを共有し、効率的・効果的に課題解決のステップを踏めるチームにしていきたいと考えています。 学びを日常に活かすには？ チームで共有するためには、まず自分がしっかりと理解し、使えるようになることが大切です。学んだことがまだ全然身についていないため、まずは学んだ内容をもう一度振り返り、ポイントを整理し、日常業務や生活の中で1日1回は必ず実践することを意識したいです。特に「仮説を網羅的に立てること」、「何と何を比較すれば得たい結果が得られるのか、比較対象を設定すること」、「条件を揃えて比較すること」といった点について意識しながら日々考える習慣をつけたいです。

学びの意義は何？ 今週は、規模の経済性、習熟効果、範囲の経済性、ネットワークの経済性について学び、それぞれの概念を自社の業務や人材育成にどのように活かすかを考える機会となりました。 規模の経済性を探る？ まず、規模の経済性については、実践学習を通じて今までなんとなく意識していたものを、具体的に明文化できた点が大きな収穫でした。特に、営業部署としてコストに対して切っても切り離せない共通費用を、会社全体で共有することで効率的に経済効果を発揮できるという考え方は、今後の費用削減の取り組みに活かしていきたいと思います。 習熟効果って何？ 次に、習熟効果に関しては、新しいメンバーが入る際や、ベテランメンバーのスキルについて考えるきっかけとなりました。自分自身も含めたメンバーが成長していく過程で、この習熟効果が大いに働いていることに気づかされました。 範囲の経済性は？ また、範囲の経済性については、講義で最後に挙げられた銀行の例から、自部署のサービスが他部署のメンバーを通じて顧客に紹介される可能性を感じ取りました。全社で営業を展開する中で、こうした形態が実現した際の懸念点をしっかりと念頭に置いておく必要があると感じました。 ネット効果を感じる？ さらに、ネットワークの経済性では、利用者が増えるほど利便性が向上し、結果として使わない人も利用したくなるという現象が効果を高めるポイントである一方、サービス提供後にもさまざまな懸念事項が残る可能性があることを学びました。 外部連携の意義は？ また、自部署以外のメンバーが商品を紹介・販売することになった場合に備え、フォロー体制の構築や勉強会、分かりやすい資料の整備など、しっかりとしたサポートを実施することの重要性を再認識しています。 最適化の実践は？ 所属する部署は月初以降、業務量が落ち着くため、仕入れなどのコストが発生しないタイミングで、人件費の最適化を規模の経済性に当てはめつつ、来期へのアクション、営業の準備や本業以外のプロジェクトの進行にも積極的に取り組んでいきたいと感じました。

初期アイデア共有は？ 今週は「プロトタイプの共有とフィードバックの重要性」について学び、デザイン思考のアプローチを通して、初期段階のアイデアを素早く形にし、実際の意見を得るプロセスの大切さを実感しました。 完璧主義は危険？ 学びの中では、完璧を目指さずに早めに形にすることの重要性が強調されており、完成度ばかりに固執すると、時間がかかるばかりでなく、利用者からの貴重なフィードバックを逃してしまうことに気づかされました。また、フィードバックを受ける際には、うまくいっている点と課題を整理し、改善に向けた具体的なアクションにつなげることが求められると感じました。質問の際に5W1Hを意識することで、具体的な意見を引き出しやすくなる点も印象的でした。 試作進める意義は？ 自身の業務においても、まず試作を提示し、早い段階でフィードバックを得るプロセスが、プロジェクトの方向性を確認する上で有効だと再認識しました。関係者との積極的なディスカッションを進めることで、共有したアイデアの理解を深め合い、次の改善策につなげることができると感じています。 学びはどこで活かす？ さらに、今回の学びは、研修設計や新規事業開発支援、コンサルティングの現場にもそのまま応用できると実感しました。研修設計では、受講者のニーズや課題を明確に把握し、試作・テストのプロセスを繰り返すことで、より実践的なシナリオを構築できます。新規事業開発においては、ターゲットとなる利用者の視点を取り入れ、素早いプロトタイピングと検証により、方向性を早期に固めることが可能です。コンサルティングでは、提案資料などを段階的に共有し、早いフィードバックを経ながら改善を重ねるアプローチが、クライアントとの合意形成を円滑に進める鍵になるでしょう。 今後の展望は？ 今後は、このデザイン思考のプロセスを意識して、小さな試作とテストを重ね、得られたフィードバックを業務改善に積極的に活かしたいと考えています。試作・テストのサイクルを繰り返すことで、柔軟かつスピーディーな改善を実現し、より実践的なアプローチを定着させることが目標です。

どの問題から解決すべきか？ 問題があると、複数の解決すべき課題を同時に考えてしまい、何から着手すればよいか分からなくなることがあります。しかし、問題を分解し、「今ここで答えを出すべき問い（イシュー）」を特定して、その解決策をまず考えることが大切です。例えば、某飲食チェーン店では、客数の増加に取り組んでから単価を上げるための施策を考えた結果、成功を収めました。もし逆の順序で進めていたら、客足が遠のく可能性がありました。 イシューを特定するポイントは？ イシューを特定する際には、次の三点に気を付けるべきです。まず、「問い」の形にする（疑問形）。次に、具体的に考える（壮大すぎる問いにしない）。最後に、一貫してイシューを押さえ続ける（話がそれないようにイシューを何度も確認する）。 業務効率化の鍵はどこに？ 業務効率化を提案する際には、まず効率化を図るべきイシューを特定し、それをチーム内で共有します。これにより、何を根本的に解決したいのかを全員が認識し、効果的な方法を見出すことが可能になります。例えば、時間がかかっている業務がある場合、1点に集中して効率化を図ると、別のところで時間がかかってしまうことがあります。これを防ぐためにもイシューの特定と共有が必要です。 問い合わせ増加への対応策は？ また、日々の業務改善や問題解決には、具体的なイシューを見逃さないことが重要です。たとえば、ある問い合わせが例年より増加している場合、その原因を探るために情報の掲示方法や他の根本的な問題を検討する必要があります。普段より対応件数が増えていると感じた場合も、その違和感を無視せず、根本的な問題を特定し、それを解決する方法を考える時間を作ることが求められます。場合によっては、同じような問い合わせに対する対応時間が短縮されるかもしれません。 チームにおけるイシュー共有の重要性 常にイシューを意識し、その解決策を探る姿勢を持つことが、業務の効率化や改善につながる重要なポイントです。イシューを共有することで、チーム全体が同じ認識を持ち、一丸となって問題解決に向かうことができるのです。

どんな問いから始めた？ 私自身、いきなり打ち手に飛び付いてしまう傾向があると反省し、まずは疑問形の問いを立てることから始めることにしています。考えている途中で「どんな問いだったか」を忘れたり、話が逸れてしまうことが多いため、問いは必ず記録するようにしています。同じ課題に取り組んでいる人がいる可能性も考慮し、問いを共有することでお互いの思考を深めたいと思っています。また、状況に応じてイシューが変わることを意識し、イシューを見直すタイミングに関しては基準を検討していきたいと考えていますが、具体的なイメージは実務の中で模索する段階です。 成果重視の目標設定は？ 私の勤務先では、四半期ごとに目標設定を行っており、自身が抱える問題とその解決策の案をまとめた上で上司とすり合わせをしています。この際、「本当に四半期内に成果が出せる内容か」や「組織にインパクトがある内容か」を問いながら見直すことで、より現実的かつ効果的な目標設定が可能になると感じています。 論点はどう深掘り？ また、担当領域の事業進捗については月次で実績や見込み、そして伝えたい論点を発表する機会があります。伝えたい内容を深く掘り下げるためにも、問いを立てて考察する手法が役立っていると実感しています。 根本原因を探る？ さらに、同僚から相談や質問を受けたとき、従来は単に聞かれたことに答えるだけでしたが、問題の根本原因を捉えようという姿勢を持つことで、より本質的な解決へと繋がると気付きました。これらの経験から、日々の小さな気づきを記録し、業務の際に問いとして形にすることで思考を整理し、深めるように努めています。 手書きは効果的？ 手書きで問いを立てることで頭の中を整理しやすいと感じるため、パソコンでの入力よりも手書きを好んで活用しています。また、問いを整理した後は、気軽に壁打ちができるように上司とのオンラインミーティングの時間を事前に設定することにしています。上司と私のオフィスが異なるため、コミュニケーションのタイミングを逃さないよう、スケジュール調整は早めに行うよう心掛けています。

学びの成果は？ すべての学びが非常に役立ち、業務での課題に取り組む際の参考とすることができました。学ぶ前は、どこから手をつけるべきか、何が正解なのか全くわからず、周囲の経験に合わせたり、指示されたことをこなすだけの状態でした。マーケティングを学び、フレームワークを活用することで、何を使えば業務が効率よく進むのか考えられるようになったことは大きな成果です。 競合意識の再考は？ 以前から競合他社には意識を向けていましたが、会社「らしさ」や「強み」にはほとんど目を向けていませんでした。売り上げに重点を置き過ぎ、ただ売ることが目的になっていたのだと思います。最初の週で学びましたが、お客様が欲しいものを提供し、それが売れることによってキャッシュが生まれるという基本的な考え方を理解していなかったと感じました。 今後の戦略は？ 今後は顧客重視の視点を大切にしながら、自社の強みや特色を生かして、製品や提供を考えていきたいと思います。この学びを活かして、日々の業務に取り組んでいきます。 商品の成長策は？ 既存商品の中で再び注目させたい商品を選び、認知度を高め主要商品に育てていくにはどうすればいいのかという課題に取り組んでいます。どのマーケティングフレームワークが適切かはまだ模索中ですが、AIDMAを活用して商品を購入してもらうための仕組みを構築しようとしています。これまでの会議で、フレームワークを使い順序立てて見極める提案をしたことがあります。 知識の活かし方は？ 新しいイベントなどにも課題がありますが、今回得た知識をどう活かしていくべきか模索しています。学びをさらに深め、自分の業務に適用できるフレームワークを見つけたいと思っています。 日々の復習はどう？ まずは学びを何度も復習しながら、自分の仕事にどう当てはめられるのか再度意識します。学びの中で重要性を知ったゲイルや振り返り、グループワークでのアウトプットを積極的に行い、周囲にも成果を共有していきたいと考えています。そして、学びを継続するために時間を決め、学ぶことをルーティーン化していきます。

選択と集中、どう活かす？ 「選択と集中」という言葉を聞くと、私たちはしばしば「最適な方法を選ぶ」ことだけに注目しがちです。しかし、選択肢が多ければ多いほど、最適な方法の選出にも多くの時間がかかってしまいます。そこでまずは不要なものを省き、選択肢を絞り、その道筋をよりクリアにすることが重要だと再認識しました。 無意識の選択能力を仕事にどう活かす？ とはいえ、これは日常生活でも常に実践していることではないでしょうか。例えば、飲食店でメニューを眺めるとき、最初に決定するのは食べたくないものを避けることです。このような無意識の選択能力を仕事に活かせば、選択肢を減らしフォーカスすることは比較的容易なはずです。 組織での無駄をどう排除する？ しかし、現実には、慣習や惰性で続けている業務が多く存在します。一人で行っている業務ならば整理もしやすいですが、組織全体となると意見が衝突し、事なかれ主義に陥ることも少なくありません。定期的に見直しを行う仕組みが必要だと感じました。動画で紹介されたように、新参者の意見を反映させるのも一つの手段です。 私自身、現在の部署に移ってから1年が経ちますが、慣習や忖度で行われている業務に対して、批評的な意見を述べる立場にあります。限られたリソースを最大限有効活用するため、無駄を排し、経営効率の改善を図ることが求められています。 目的達成のための共有は必要？ しかし、忘れてはならないのは、無駄を省くことが目的ではないということです。これは、事業や組織として目標を達成するための手段に過ぎないのです。目的の明確化が重要です。既存のやり方や業務、取引など、良いものも当然ありますが、多くは思考停止状態で繰り返されています。それが「仕事」として共通認識になり、無駄に時間を埋めてしまうのです。 目的の共有を頻繁に行い、組織全体の方向性を合わせることが重要です。そうすることで、「捨てる」も「選択」も個々の意見や主張に偏らず、共通の判断が下せるようになります。目的達成のために、不要なものを捨てるという共通認識を持つことが必要です。

戦略の選択は？ 戦略における選択、つまり「捨てる」ことについて、ITベンダーの営業マンシミュレーションで学びました。個人のリソースには限りがあるため、何をやるか、何を捨てるかの優先順位を付けることが重要だと再確認しました。 判断の軸は？ 惰性で業務を進めるのではなく、しっかりとした判断軸を持ち、それに基づいて考える必要があります。優先順位を付ける方法として、定量的なエビデンスに基づいた考え方に加え、ROI（投資対効果）を考慮することも大切であることを新たに認識しました。 視野を広げる？ また、個人的な視点だけでは見落としがあるかもしれず、全体を俯瞰できない可能性があります。このため、集合知を活用し、他者と意見交換や相談を行うことが重要だと感じました。 新たな気づきは？ 動画で得たその他の気づきとしては、捨てることが顧客の利便性を増す場合があること、惰性に流されないこと、新参者の意見を聞くこと、餅は餅屋に任せることなどがあります。特に、垂直統合からの脱却や外注の活用について学びました。 業務の見直しは？ 現在の職務では、効率化・高品質化を中心に取り組んでおり、取捨選択をある程度行っていると認識しています。しかし、実際に引き受ける業務には無駄やムラが含まれている可能性があります。これを選別し、より良い処理方法を見つけるために、今回学んだことを活かしたいと感じました。ただし、人間との関係も大切なので、単に定量的な結果や事実を伝えるだけでなく、依頼者の心情に寄り添った対応が重要だとも感じました。 引き算の意味は？ 既存業務や新規業務に対して、足し算だけでなく引き算の視点を持つことを意識します。捨てる選択をしてこなかったので、組織としても個人としても抵抗を感じるかもしれませんが、定量的な数値結果や俯瞰的な視野を持ち、情報共有や提案方法を模索していきます。これらを考慮して、同僚や上司に対して恐れず提案する勇気を持ち続けたいと思います。「それ、無くても困らないのでは？」という問いを自分に向けていこうと思います。

分析とは何を指す？ 分析とは「比較」のことを指します。現状を詳細に比較したり、物事を比較することで、解像度の高い理解や把握が得られます。 グラフや数値の算出方法を理解 今回の学習を通じて、具体的な分析アプローチとしてグラフや数値の算出方法について理解しました。データを算出する際には、代表的な数値（代表値）とデータの散らばり（分布）に分け、それぞれに具体的な手法が用いられます。代表値の例としては、単純平均、加重平均、幾何平均、中央値がありますが、特に幾何平均を用いた売り上げ予測の立て方が印象に残りました。また、分布の例としては2SDルールが紹介され、大枠の範囲を考慮した上で平均値を予想する方法が理解できました。 仕事における分析意識の向上をどう図る？ ①分析のアプローチに対する仕事の意識 「分析 = プロセス × 視点 × アプローチ」という基本的な考え方を念頭に置き、これらに漏れがないように資料を作成したり、発言するといった意識を持ち続けます。 ②分析のアプローチに対する業務の行動 現状では単純平均を用いて比較することが多いですが、今後は分布やグラフを用いることで新たな気づきを得られるように努めます。 アプローチ方法をどう定着させる？ ⓪分析全体の把握およびアプローチ方法の定着化 学習した「分析 = プロセス × 視点 × アプローチ」について、自分の言葉でまとめました。まずは用語や算出方法を含めて暗記し、アプローチ方法を定着させます。 SNS戦略での分析の改善策は？ ①SNS戦略での分析の実施 現状では数値を取って把握することが主体で、十分な分析ができていません。今後は、定義に基づいた分析を実施し、比較が必要な場合には代表値や分布を用いて進めます。 データ分析の評価をどう行う？ ②データ分析に関する評価 業務上、データから戦略や仮説を立てることが多いため、データに対して視点を持ったりアプローチを探したりすることで、新たな気づきを見つけ、それを共有します。

動機付けでどう伝える？ モチベーションを高めるための動機付けは、一人ひとり異なることや、欲求の段階、環境によって対策が異なることを学びました。動機付け・衛生理論を活用して、それぞれの不満の要因を把握しつつ、部下に対して適切に接することが大切だと感じました。また、部下の心理状況を常にマズローの欲求5段階を意識しながら、1on1ミーティングを行うと効果的であると気づきました。特に、承認欲求を満たし、モチベーションを高めるためには、フィードバックの重要性を再認識しました。 内省と実験でどう進める？ 私は、具体的経験→内省的観察→抽象的概念化→能動的実験というプロセスを意識し、部下に言語化させるよう働きかけたいと考えています。このプロセスに加えて、労いや感謝を言語化することを重視し、部下の相談や報告に向き合うことで、彼らの成長と自律的行動を促進しようと思います。営業面での時間の制約がある中で、結果に繋がる最短距離を模索するあまり、経験に偏った解を求めがちであったことを反省し、部下育成や承認欲求の機会を失っていたことを再認識しました。 承認欲求、どう満たす？ 承認欲求を満たすために以下の行動を意識しています。 - 日々の相談や報告の場面では、活動への労いと感謝の言葉を伝え合うことで、承認欲求を満たす機会として有効に活用したいと考えています。 - ミーティングの場面では、活動や結果報告の際に労いとともに良かった点や反省点を言語化させて、多く振り返りの機会を持たせるようにし、褒める場面と成長を促す機会を習慣化していきます。朝礼や全体会議では、プロジェクトの進捗を共有し、各自の担当業務がどのように役立っているかを共感できる場に改善していきます。 - 1on1ミーティングでは、動機付け・衛生理論から不満と感じていることを探り、マズローの欲求5段階を基に各個人の欲求がどの段階にあるのかを把握する場として活用したいと考えています。そのうえで、具体的な活動の振り返りや自ら成長したいという意欲を後押ししていきたいです。