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人 ✕ 行動

に関する学び

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リーダーシップって何？ リーダーシップは、組織の各メンバーに目標達成へ向けた行動を促す重要な役割を担っています。目標達成に向けた各人の取り組みが結果として組織全体の成功につながるため、その影響力は計り知れません。 仕組みと個人はどう違う？ リーダーシップを発揮する際には、大きく「企業の仕組み」と「個人の取り組み」という二つの方向性があります。前者は長期的かつ広範な影響を及ぼす仕組み作りに焦点を当て、後者は即効性のある個々の行動に着目しています。これらのアプローチを分けて考えることで、組織強化に向けた対応策がより整理され、新たなアイデアの発見にもつながります。 型の使い分けはどう？ リーダーとしての行動は、「変革を進めること」と「効果的な運営」の両面を求められることから、環境要因と部下適合要因によって四つの型に分けて捉えることができます。しかし、どの型に重きを置くかは状況や自身の強みによって異なり、一概にどれか一つのアプローチだけで全体を網羅することは難しいでしょう。 強みはどう活かす？ そのため、各リーダーは自分自身の得意分野や持ち味を最大限に生かしながら、環境や部下の特性に応じた柔軟な対応を心がける必要があります。外部環境だけでなく、自らの強みを踏まえたリーダーシップを展開することが、効果的な組織運営や迅速な変革につながると考えられます。

リーダーシップってどう？ マネージャーは、単なるマネジメントだけでなく、人を動かすリーダーシップも発揮する必要があると感じました。リーダーシップに関しては、あるべき姿と考える意見も存在しますが、実際には指示型、参加型、支援型、達成思考型の４つの行動パターンがあり、状況に応じた使い分けが重要であることが分かりました。 理論活用はどう？ また、リーダーはパスゴール理論やエンパワメント型のアプローチを意識しながら、自身のリーダー像を実現していく必要があります。さらに、相手の理解を深めるためにキャリアアンカーやキャリアサバイバルを活用するほか、振り返りやフィードバックの際に問いかけや言語化を行うことが求められます。 マネージャーの負荷は？ 私の所属する部署では、各メンバーがプロジェクトのリーダーとして成長途中であり、失敗や成功の経験を通して成長が促されています。しかし一方で、マネージャー自身もプレイヤー的な役割を担っているため、丸投げ状態になりがちです。問題が発覚してからマネージャーが対応するケースが多く、その結果としてマネージャーの負荷が増す状況に直面しています。 どう支援すべき？ これらの点から、相手に合わせたエンパワメントを行いつつ、定期的な進捗確認や先を見据えた必要な支援、軌道修正を実施するリーダーシップが、マネージャーには求められると感じました。

誰もが持つリーダーシップとは？ 誰もが持つリーダーシップについて考えてみれば、「フォロワーがいれば、それだけでリーダーシップが発揮されたことになる」というシンプルなものである。難しく考えすぎる必要はない。 なりたい自分をどう見据える？ また、自分のなりたい姿を明確にするには、目標を設定することが重要だ。そのことにより、現状の自分とのギャップが浮き彫りになり、「行動 = 能力 x 意識」という考えをより具体化できる。 リーダーシップは上司だけのもの？ 今までリーダーシップを「上司」に期待していたが、例え役職がなくても自ら動いてチームを引っ張ることでリーダーになれると理解した。ただ、自分には「熱意」が足りないのかもしれない。やった方が良いと感じていることでも、他人を動かすのが面倒で、リーダーシップを取ってこなかったことがある。 上司への不満をどう克服？ 上司への不満をチーム全体で共有している中、自分がリーダーシップを発揮することで解消できそうな問題には積極的に取り組んでいこうと考えている。ただし、他のチームの協力が必要な場面では、「本当に行動したいのか？」「行動すべきなのか？」という問いに対する熱意が足りないと感じることがある。「自分がやらなくてもいいか」「依頼されてはいないし」という考えが心の奥底にあるかもしれない。こうした問題の深掘りが必要だと感じている。

マネジメントとリーダーシップの違いとは？ マネジメントとリーダーシップには明確な違いがあります。マネジメントは、定められたルールに基づいて効率的に組織を運営する機能を指します。一方、リーダーシップは不確実な状況においてルールを作り、変革を推し進める役割を担います。どちらの機能も求められる場面は多くあります。 私のリーダーシップスタイル 私自身を振り返ると、主に業務への関心を軸としたタスク志向型で行動することが多いと感じています。現在の仕事では、プロジェクトリーダーとしての役割と組織リーダーとしての役割を担っています。 プロジェクトリーダーとしての挑戦 プロジェクトのリーダーとしては、タスク志向型に偏りがちです。必要な役割分担を明確にし、厳しいスケジュール管理を行いながら人を巻き込んでプロジェクトを進行しています。しかし、少しずつ参加型の手法を取り入れ、メンバーを盛り上げる取り組みも意識したいと感じています。 組織のリーダーシップスタイル 組織のリーダーとしては、職員が働きやすい環境を整備することが主な役割です。スーパーマン型になりたいと思いつつも、どうしても個々のタスクに目が行ってしまうことを反省しています。経験豊富な5人の部下のリーダーたちがいるので、彼らと共に参加型の行動へとシフトし、タスク達成型のトーンを少し和らげていきたいと思っています。

理解できた新たな思考法とは？ 「捨てる」という選択肢や「トレードオフ」という概念は非常に理解できたものの、これまでの自身の考え方にはありませんでした。これまでのプロセスがあってこそ今の状況があり、自分や仲間が達成してきた優れた実績は尊重し、残したいと考えています。数値だけで判断するのは難しいのではないかと感じています。 変革で求められる視点は？ 事業や組織の変革について、「変革の8ステップ」は非常に学びになりました。このステップは理解から行動へと進む教科書通りの手順であり、プロ意識を持つことの重要性もあります。ただし、「変革推進チームを作る」過程では、仕事の質と人の質を追求することで、取り残された人への配慮がなくなる場合があるのは残念です。仕事と人の強みを活かす視点も変革には重要です。 コミュニケーション戦略に何を含めるべき？ 現在、コミュニケーション戦略を考える時期にあります。Q1での疑問は、「捨てる戦略」の視点の中にこれまでのプロセスで培った人間関係や人を尊重することを含めつつ、業務を遂行していくことが大切だという点です。来期からコミュニケーション戦略の策定を開始し、目指すべき姿に向けた「捨てる戦略」を良い形で活用しつつ、実行していきたいと考えています。その際、一人で策定するのではなく、メンバー全員で意見交換しながら推進していきたいと思っています。

相手に伝わる方法は？ 他人に自分の主張を伝え、行動を促すために必要なスキルを学びました。特に、ビジネスの現場では、相手の立場に立ってわかりやすく伝えることが何よりも重要であると実感しました。その第一歩として、主語や述語を意識したアウトプットの基本を学びました。 論理の重ね方は？ また、自分の主張を裏付ける論理を構造化する手法にも注目しました。すぐに結論に飛びつくのではなく、複数の切り口から論理を重ねることで、説得力や理解しやすさが向上することを体験しました。 仮説の組み立ては？ さらに、不確実性の高い新規事業の推進においては、仮説を立てる際にピラミッドストラクチャーを意識することが有効だと感じました。まず答えのない課題を明確に特定し、数字を用いた分析や整理を行いながら論理を組み立てていくことの重要性を再認識しました。こうしたプロセスにおける、論理の柱をしっかり考える手間が、後の認識のずれや意思決定の遅延を防ぐ鍵であると考えています。 報告会の改善は？ これからは、毎週の事業報告会で使用するフォーマットをピラミッドストラクチャー型に変更し、主張の根拠となる論理を明確に伝える工夫を続けていきます。また、部下が発信する意見に対しても、構造化されたアウトプットを意識したコミュニケーションを心がけ、より正確で効果的な情報伝達を目指していきたいと思います。

マーケティングって何？ 今回の学習を通じ、マーケティングという言葉は人によって捉え方に幅があり、その広がりを意識することの重要性を実感しました。マーケティングの基本的なサイクルとして、自社商品の魅力を正しく伝え、顧客にその魅力を感じてもらうことで行動変容（購入）に導くプロセスがあると理解しました。「顧客に買ってもらえるしくみ」というグロービスの定義は、顧客の立場に立ったマーケティングの考え方を示しており、非常に印象深く感じました。 セリングとの違いは？ また、マーケティングとセリングの違いについて学びました。セリングは「売りたい商品」からスタートし、売上数量という成果に結びつくのに対し、マーケティングは「市場や顧客のニーズ」から出発し、顧客満足に基づく利益の創出を目指すという点が大きな違いです。この違いを理解することにより、常に顧客志向であることの重要性が一層明確になりました。 どうやって実践する？ 今後は、販促施策の企画や検証の際にも顧客視点を軸に、顧客に選ばれる仕組みを意識していきたいと思います。また、アンケート結果を丁寧に分析し、その結果をもとにサービスやイベント運営に反映することで、より良い顧客体験の提供を目指します。さらに、日々の業務において住宅設備や住まいに関するトレンド情報も意識的にキャッチし、適切に活用していくことを心がけています。

リーダーシップの4つの型とは？ リーダーシップには、"指示型"、"支援型"、"参加型"、"達成指向型"の4つの型があります。これらの型は、環境要因（どのような仕事か）と適合要因（どのような相手か）に応じて使い分けることで、効果的に機能します。 右腕を作るためのプロセスは？ 例えば、メンバーが取り組む課題について知識がある場合、指示型リーダーシップが有効ですが、もし知識がない場合には、右腕となるブレーンを作る必要があると感じます。右腕を作るためには、最初にメンバーと対話を重ね、相手の適合要因を理解することが必要です。 組織内の多様性をどう活かす？ 私たちの組織には、今年入社した新人からキャリア30年以上のベテランまで幅広いメンバーが在籍しています。市場状況が目まぐるしく変化する中でも、彼らの個性を引き出し続けるためには、特性に応じた行動を実践することが求められます。そのためには、仕事を依頼した直後に、メンバー自身がどのように段取りを進めるつもりなのかを語ってもらうことが重要だと考えます。 メンバーの成長を記録する意義は？ また、時折メンバーの適合要因（状態）を記録に残しておくことは、彼らの成長を把握する上でも有用だと感じました。このため、仕事依頼後にメンバーがどのように段取りを進めるつもりなのかを確認し、その内容をメモすることにしています。

本当のリーダー像は？ リーダーシップを発揮するためには、行動、能力、そして意識を通して自分の強みや弱みを把握し、自分に合ったリーダーシップ像を考えることが重要だと感じました。正解となるリーダー像は存在せず、目標とする姿を自ら模索していく必要があります。また、肩書にとらわれず、主体的に周囲のメンバーに働きかける姿勢も大切だと実感しています。 エラー防止の工夫は？ 現在、自部門において発生した工程エラーの再発防止策に取り組んでおり、その取りまとめ役を担っています。関係部門は多岐に渡るため、各部門が自分ごととして主体的に取り組むことが極めて重要です。従来の私の進め方は、自分でどんどん物事を進めていたため、メンバーが他人事のように感じてしまうという課題がありました。そこで、今回からは自分が担当すべきことと、メンバーに任せるべきことの線引きを明確にし、各メンバーが主体的に関わるように促していきます。 進捗確認はどうする？ 具体的には、まず全メンバーで発生原因を考察する場を設定します。その上で、関わる各部門の立場に立ちながら改善策を協議し、各部門ごとに改善計画を策定します。工場内でその計画を表明し、意思表示をすることで、取り組みの進捗を定期的に確認します。また、進捗が停滞している案件については、積極的にフォローし、具体的な実施につなげていく予定です。

リーダーの役割は？ 現代社会では、マネジャーはリーダーシップとマネジメントの両面を発揮することが求められており、状況に応じた行動（指示型、参加型、支援型、達成志向型）が必要です。リーダーとして、環境や部下の状態を適切に判断し、柔軟にアプローチを変えることが重要だと考えています。 新人部員への対応は？ 例えば、入社一年目の部員は経験が浅く、自立がまだ十分でないため、まずは指示型のアプローチで業務の目的や進め方を丁寧に伝えていくことが大切です。業務に慣れてくるにつれて、徐々に支援型へと移行し、部員一人ひとりが自立して成長できるようサポートしていきたいと思います。 経験者はどう支援？ 一方、長く業務に従事している実務職の部員は豊富な経験を有している一方で、仕事と家庭の両立を求められている状況です。そのため、常に見守りながら、必要な時には声をかけたり、サポートや業務の適切な振り分けを実施するなど、支援型のアプローチが適していると考えています。 対話の重要性は？ さらに、フリーアドレスや在宅勤務などにより部員との関係性が希薄になりがちな現状を踏まえ、まずは一人ひとりと直接対話する機会を増やすことが必要です。自ら積極的に声をかけ、業務状況を確認できる場を設けることで、日頃から自分が部員に対して関心を持っていることを伝えていきたいと考えています。

フォローアップのコツは？ 任せっぱなしにも手取り足取りにもならないよう、バランスを保ちながらフォローアップすることが大切です。不測の事態が発生する場合、その原因は個人ではなく組織全体の構造にあることを念頭に置き、対応にあたっています。 どう振り返る？ 振り返りの際は、当事者自身が言語化することが非常に重要です。具体的な事実を客観的に思い出し、その上で気付きや教訓を得るプロセスを大切にしています。また、課題だけでなく良い点にも目を向け、改善点については具体的な行動計画に落とし込むよう努めています。 モチベーションはどうなる？ モチベーションは人それぞれであり、状況に応じて変動するため、普段のコミュニケーションを通じて各自の状況を的確に理解することが必要です。基本的な欲求が満たされているかを確認しながら、不満を感じる要因は極力除去するとともに、満足感を与える工夫を心がけています。 表情から何が見える？ チームメンバーと接する際には、会話中の微妙な表情の変化や言いよどみから、その人がどういった意向や不満を持っているかを敏感に感じ取り、簡単なメモにまとめるなどして情報を整理しています。また、評価や自己振り返りの場面では、過去の具体的な事実を思い出す時間と、そこから得た気づきを整理する時間とを明確に分け、計画的に進めるようにしています。

仕掛けってどう作る？ 計画の実行に際して、日々の行動を習慣化することができる人は「仕掛け」を上手に作っていると感じました。これまでの自分は目標を立てることに専念しすぎて、実際にどう実行していくかについてのプランが十分ではなかったと痛感しています。他の人がどのように仕掛けを作り、それを取り入れているのかを知りたいと思いました。 目標設定で仕掛けは？ 今後は、期初の目標設定時に仕掛けも併せて考えたいと考えています。ゲーミフィケーションとまでは言わなくても、日々の業務に楽しく取り入れることができれば、それは自分だけでなくメンバー全体が一緒に行動でき、各自のスキル向上のみならず、組織全体の底上げにもつながると考えています。 動機付けはどうする？ そこで、目標設定のシートに「仕掛け」という項目を追加することを考えています。一般的に目標設定では「何を成し遂げたいのか」に終始しがちですが、チェックリストでの現実的な観点から、実行の障壁を検討することが抜けがちです。自分をどう動機付けるか、目標に向かって自然に日々の業務を進める状況を作り出すことが、恐らく目標設定で最も楽しいことのはずです（これは自分自身をよく理解していないと難しいかもしれません）。自分自身もメンバーに対しても、一緒に楽しく目標達成に向けて頑張れる関係を築いていきたいと考えています。