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観点

に関する学び

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正しい思考は何？ 沢山のフレームワークが出てきましたが、本質は正しい考え方や思考方法を知り、学び、定着させることだと感じました。習得するためには継続的な取り組みが必要で、これまでノートにまとめたメモを見返しつつ、改めてここに整理してみました。 仮説をどう作る？ 【仮説の構築】 まず、問題を明確にする（What）、問題箇所を特定する（Where）、原因を追求する（Why）、そして解決策を立てる（How）のプロセスを大切にしています。仮説を立てる際には、複数の可能性を網羅し、一つに決め打ちしないことを意識しています。 また、取り巻く環境を3C（Customer：市場や顧客、Competitor：競合、Company：自社）の視点で考え、自社の状況は4P（Product：製品、Price：価格、Place：場所、Promotion：販促手法）で検討することで、より具体的な分析が可能になります。 情報の取り方は？ 【データ収集】 既存のデータや一般に公開されている情報、パートナーの所持するデータを確認することから始め、さらにアンケートやインタビューなどで新たに情報を集める取り組みを行っています。誰に、どのように情報を収集するか、また比較できるデータを忘れずに取る点が重要だと意識しています。 どう考えを広げる？ 【仮説思考】 仮説とは、ある論点に対する一時的な答えです。結論や問題解決のための仮説を、知識を広げ多角的な視点から検討することで、説得力と行動の精度を高めることができます。思考実験や「なぜ？」を繰り返すなど、ロジックツリーを活用しながら多様な仮説を生み出し、常に発想を広げる努力が求められます。 仮説はどう検証？ 【仮説の検証】 仮説と検証はセットで考え、投資額や巻き込む人数、不確実性といった観点から必要な検証レベルを見極めます。初期段階で枠組みを設定し、定量・定性のデータを収集・分析することで、より客観性のある仮説の肉付けや再構築を行うようにしています。 市場をどう見る？ 【マーケティング・ミックスとその他の分析手法】 製品戦略、価格、流通、プロモーションのそれぞれの側面を4Pで検証することに加え、5Aカスタマージャーニーを活用して現代の顧客行動を捉えています。また、クロス集計分析を通して、全体の傾向や特徴、特異点を把握し、次の打ち手を考えるための洞察を得ることも重視しています。 実行にどう生かす？ 最終的には、これらのフレームワークや手法を日常的に活用することで、検証マインドを鍛え、チーム全体に浸透させる意識を持つことが、戦略の立案や実行に大きく寄与すると実感しました。

戦略的選択の重要性とは？ 今週は「戦略的に選択する（捨てる）」というテーマについて学びました。これまで続けてきたことを「捨てる」のは誰しも避けがちですが、ビジネスにおいては重要な選択であると感じました。 捨てる際に考慮すべき要素は？ 捨てる際に考慮すべき要素として、①時間当たりの利益率、②市場性、③ROI（投資対効果）に基づいて優先順位を決めることは合理的で、判断の基準として有効であると感じました。 判断基準の統一がなぜ重要？ 捨てる際の留意点としては、以下の点を学びました： 1. 決断は一人で行うのではなく、複数人の視点を加えることが重要です。そのためには、判断基準を統一するための検討材料の準備が必要です。 2. 何かを捨てることで顧客の利便性が向上することがあります。これはトレードオフの考え方にリンクしており、コストリーダーシップか差別化戦略をとるかを判断し、資源配分をメリハリよく顧客ニーズに合わせて考える必要があると感じました。 3. 昔の惰性に流されないようにすることも大事です。組織改編を通じて多くの仕組みや手法を見直してきましたが、その際にメンバーから不満が出ることもありました。このため、なぜそれを実行する必要があるのかを視覚的に説明できる準備が求められます。 4. 餅は餅屋に任せるべきだと感じました。 学びをプロジェクトにどう活かす？ この学びを踏まえ、以下のプロジェクトに活用できると考えています： 1. 組織の体制改編の検討: 現在の作業をフルタイムの従業員だけで行うのではなく、「捨てる」の意識を持ちたいです。惰性で実施している作業で廃止可能なものを見極め、アウトソーシングやベンダーに任せられる業務を選定する際には、作業時間、工数、および費用を考慮したいと思います。 2. 顧客満足度の向上: 製品の領域ごとに異なる課題に対してのアクションがあります。どのアクションを取るべきかをトレードオフの観点から判断し、効用を最大化するポイントを見つけたいと考えています。 組織改編の具体的ステップは？ 具体的には、以下のステップを行いたいと思います： - 体制改編においては、FTE計算を基に組織体制案を作成し、新体制時の各作業の理想的な時間と工数を提案します。そして、不要な業務をリストアップする段階に進みます。 - 顧客満足度向上における課題については、必要なリソースを投入する課題とその解決策の優先順位を決定するための資料を作成し、議論を進めます。最終目標は顧客満足度の向上であり、解決策の優先順位決定においてトレードオフの観点から最も効用が高まる要因を検討することが課題です。

原因分析の重要性を知る 問題解決ステップにおける原因分析（Why）、Howの立て方について学びました。 原因を探るためのポイントは次の二つです。一つ目は、結果にいたるまでのプロセスを分解し、どのプロセスに問題があるか特定すること。二つ目は、解決策を決め打ちにせず、複数の選択肢を洗い出し、それを重みづけして評価・選択することです。 総合演習で何を学ぶ？ 総合演習では、問題解決プロセス全体を経験しました。この過程を通じて、「問題が発生すると、解決策から考えてしまう」「仮説めいた持論を展開する」「それらしいデータに飛びつく」という思考のクセを極力排除し、問題解決ステップに沿って検討を進める方法を学びました。 実務での学びの応用は？ 出版デジタルメディアにおけるタイアップ広告販売の仕事においても、この学びを活かせる場面がいくつかあります。 まず、タイアップ広告の進行中の検証や効果測定です。例えば、PVや再生数などの指標が当初の予測よりも悪い場合、従来はコンテンツの内容にのみ着目していましたが、今後はプロセスに分解することで、原因箇所を判断できるようになります。 次に、ABテストです。記事コンテンツは校了後に修正しないのが基本ですが、タイトルやサムネイル画像などの要素はテスト形式にすることができるかもしれません。また、SNSでUPするコンテンツでもテストが可能かもしれないと感じました。 成長戦略における問題解決 また、自社メディアの成長戦略策定においても、他部署と来期の戦略を立てている最中で、問題解決ステップを基にした議論がなく、Howばかりで決め打ちの議論になりがちです。そのため、効果検証がしづらい状況でした。そこで、自分が問題解決ステップのWhat、Where、Whyを整理し、メンバーに提案してみようと思います。納得してもらえるかはわかりませんが、WhyからHowの複数の選択肢を全員で洗い出してみたいです。 次に取るべき具体的アクションは？ 具体的なアクションとしては、以下の内容を計画しています。 まず、途中検証がすぐにできるよう、プロセス分解を先に作成します。また、外部サポート企業にプロセス分解を依頼する予定です。 次に、サイトとSNSでABテストにかけると効果的な項目を洗い出し、社内に提案します。これについても、どの項目を抑えるとサイト成長の観点で効果的か外部サポート企業に確認します。 最後に、自社メディアの成長戦略策定に向けて、問題解決ステップに沿って自社サイトを分析しておくことです。これには、今週予定されているミーティングに向けてGA4を可能な限り分析することも含まれます。

企業戦略は何が鍵？ 今週の学習で印象に残ったのは、企業のビジネスモデルや戦略がP/LやB/Sといった財務諸表に如実に表れるという点です。これまで財務諸表は経理や専門職が扱うものと考えていましたが、複数社の比較を通じ、数字が企業の意思決定や事業構造を映し出す鏡の役割を果たしていることに気づかされました。 軽やかな利益構造は？ たとえば、ある企業はシステム提供型のスケーラブルなビジネスを展開し、インフラや開発費に重きを置いた軽やかなコスト構造を持つため、売上原価比率が低く抑えられています。一方、別の企業は自社でコンテンツを制作・調達することで競争優位を築いており、その結果、売上原価の比率が高く、P/Lから企業が何に価値を置いているかが読み取れました。 資産構成はどう映る？ また、B/Sの観点から資産構成を比較すると、ある企業は高額な有形固定資産を多く保有し、長期安定運航を支える重厚な資産構成であるのに対し、別の企業は現金・在庫・システム関連など流動性の高い資産が中心で、柔軟な運営体制を実現していることが数字に表れていました。 数字は何を語る？ このように、数字を通して「企業の戦い方」や「どこに強みを置いているか」を読み解ける点は、今までにない気づきでした。アカウンティングがビジネスの理解に直結する力を持つことを実感できた1週間でした。 業務改善の視点は？ さらに、B/Sからビジネス構造や戦略を読み取る視点は、社内業務の棚卸しや改善提案の場面で大いに活用できると感じています。従来、請求や検収、支払などの処理業務の改善優先度は、作業量や負荷感といった感覚的な基準で検討していましたが、今後は資産の流動性・固定性に着目することで、業務が財務面に与える影響や重要性をより定量的に把握できると考えています。 改善提案はどう進む？ 実際、月次業務の改善会議では、部門ごとに資産の動きや処理負担を整理し、改善優先度を明確に提案する機会が増えると予想しています。また、経理AIサービスの開発支援に携わる中で、各業種の資産構成に応じたレポートやアラート設計を、財務的視点から企画チームに提案するシーンも想定しています。 具体策で未来を問う？ そのための具体的アクションとしては、まず自社の主要業務に関わる資産・負債の構造を部門ごとに可視化するマッピング資料を作成します。そして、現場担当者との対話を重ねながら、「この業務がどの財務項目と関係しているか」「流動性の高い資産を扱う業務はどこか」といった視点を共有し、B/Sの構造を共通の改善指標として浸透させていきたいと考えています。

基本フレームワークは何？ 今週の動画学習では、戦略を考える上で有用な基本的フレームワークについて学びました。まず、3C分析では、市場・顧客、競合、自社という3つの視点から現状を把握し、戦略を立案する枠組みを学びました。また、PEST分析により、政治、経済、社会、技術の各観点から自社を取り巻く外部環境を整理する方法を理解しました。さらに、SWOT分析で自社の強み、弱み、機会、脅威を洗い出し、それらを掛け合わせるクロスSWOT分析によって、現状や将来の方向性をより具体的に検討するプロセスを体験しました。バリューチェーン分析においては、製品やサービスが顧客に届くまでのさまざまな工程を整理し、そこに競争優位の源泉を見出す考え方を学びました。 分析で今何を感じる？ 現段階では、これらのフレームワークを完全に使いこなせているとは言えませんが、実際に自社の状況や経営環境に照らし合わせて分析することで、現状の把握や今後の戦略の方向性を具体的に考える良い手がかりになりました。実践演習では、「自分ならどう考えるか」、「チームとしてどう合意形成を図るか」という視点を重視し、多様な意見を引き出す姿勢の重要性や高い視座から課題全体を俯瞰する必要性を実感しました。 業界戦略はどう考える？ 私は医療関連業界で自社戦略の立案を担う部門に所属しており、今回学んだ各種フレームワークは業務に直結する重要な知識です。3C分析による現状把握、PEST分析による外部環境の理解、そしてSWOT分析およびクロスSWOT分析で整理した自社の強みや課題をもとに、今後どのように戦略を展開していくかを具体的に検討していきたいと考えています。 学んだ知識をどう使う？ この学びを実践に活かすため、今週末までに学んだ全てのフレームワークを自社の状況に合わせて分析することを目標に設定しました。動画学習だけでは補いきれない部分については、関連書籍を活用して復習し、戦略的思考をより深めていく所存です。過去にフレームワークを学んだ経験はありましたが、当時は実務へ反映させる意識が薄かったため、今回の学びは業務に直結する形で活かすべきだと強く感じています。 難題にどう向き合う？ 一方で、グループワークの課題となっているバリューチェーン分析を、調剤薬局業界に当てはめる点については難しさを感じています。製造から販売までを一貫して実施する企業であれば学んだ内容がそのまま当てはまるのですが、保険制度で決められた報酬体系の中で経営を進める業界特有の側面をどのように取り入れるかについて、具体的なアドバイスやヒントをいただけるとありがたいと思います。

捨てる判断が重要な理由は？ 自身の職場では「捨てる」判断が関係者から賛成を得やすいパターンがあり、それは大半が「自分も面倒臭い、無駄だと思っていたことがなくなる時」です。反対に反発を受けやすいのは、新しいことを始めるために古いことを捨てる時で、「新しいことの方が工数が多く面倒そうだ」と感じる場合が多いです。これはどこの職場でもある程度パターン化されており、傾向が見えやすいと思います。 お試し期間の意義とは？ 現在の職場では、新規プランを継続するかを検討するために「お試し期間」を設け、関係者からヒアリングを行いつつ、時にはあっさりと「捨てる」決断もしています。これは十分なリソースがあるからこそ実現できることですが、リソースの有無に関わらず、「捨てる」際の指標を明確にすることが重要だと感じました。 整理整頓で気づいた問題点は？ 日常的に「整理（整頓）」することは習慣化できていますが、整理整頓の選択肢として「捨てる」ということは無意識的に除外していることに気付きました。それは、ブランドの事例のように中途半端な状態に陥らないかという点を危惧しているからです。トレードオフ関係の有無といった要素の洗い出しが十分に行えていないことや、自分の判断に自信がないことが根底にあるのではないかと考えています。難しい判断であるからこそ、関係者の納得感を得るために「捨てた場合」だけでなく、「捨てなかった場合」も含め、あらゆる方向から検討が必要です。それに加え、スピード感を意識しながら実行できるようになりたいと感じています。 技術伝承の課題はどう克服する？ サービス技術の伝承は大別して、①ある程度マニュアル化されているもの、②経験者から教わるものの2種類があります。後者が圧倒的に多く、昔からの慣例に縛られることが多いため、「捨てる」判断が特に難しいです。そんな時に力を発揮するのは「時間」です。特に私たちの現場では「残された時間」や「安全の観点」は絶対に他のものとトレードオフの関係にならないということも今回、言語化・明確化できたことは収穫です。 過去の業務態度に学びはある？ 過去の業務態度を思い返すと多数のプロジェクトが動いていた際には、目まぐるしい日々の中でROI（費用対効果）検討の「時間配分1％あたりの利益率の算出」といった表作成に時間を割くことは難しく、余裕も感じていませんでした。振り返ると、工数管理は実施していたものの、ざっくりしたプランニングであったため無駄な工数が発生していたり、リードタイムをさらに短く設定することが可能な部分も多かったと反省しています。

なぜ自分が対象？ 一番印象に残ったのは、「クリティカル」の対象が他者ではなく「自分」であるという点です。人は誰しも思考のクセや思い込みを持っているという前提に立つことで、業務上の対立や他者の意見に対する自身の反応が変わると感じました。 事実で判断するのは？ また、感情で反応するのではなく、事実に立ち返って判断するという視点を得ることができました。個人の感情ではなく、発言内容そのものに偏りや思考のクセが含まれているという前提で場を理解することが、新たな気付きにつながりました。 学びの実感は何？ 今週の学びの中で、自分にも他者にも思考のクセがあることを認識し、型を活用した分析が建設的な意見を生み出すきっかけになると実感しました。これまで意見の押し付けだと感じて苦しかった場面も、WEEK1で学んだ考え方を用いることで、前に進むための対話へと変えることができるのではないかと考えています。 どの視点が有効？ 【クリティカルシンキングの学び】として、まず①誰しも思い込みがあること、次に②視点（人別）、視座（役割別・役職別）、視野（広範囲）という3つの「視」を持つことで思考の広がりが得られること、そして③ロジックツリーやMECEなどの型を利用することを意識しました。 課題は何だろう？ これらを踏まえ、以下の自分の課題を改善していきたいと思います。伝えたいことが多すぎてまとめに苦労している点、論理に飛躍がある点、自分の思いを言語化するのが苦手である点です。 本質を探るには？ 特に、さまざまな「視座」を持つことで業務の「視野」を拡げ、自分なりに「問題の本質」が何か、過不足がないか、またはずれていないかを見極めるトレーニングを続けたいと考えています。そのため、まずは1日20分、業務を点検し、思考のクセや型の実践を振り返る時間を作るつもりです。 極端な例はどう捉える？ ドラッグストアの事例では、売っていない商品の例として「ロケット」や「アメリカ」など、極端な例が挙げられていました。実務で活用するにはやや飛躍した印象を受けましたが、思い込みや制約の影響という観点で理解するには有意義であったと感じます。 実務への応用は？ とはいえ、極端な例は理解できるものの、実務にどのように落とし込むかが課題です。意見の発散と集約の場面において、最低限外してはならない条件とは何かという点に着目し、発散を広げすぎずに思考を狭めないための前提設定や問いの置き方について、参加者同士で工夫やTIPSをブレインストーミングしてみたいと思います。

思考の癖をどう克服する？ 印象に残ったこと、また学びとして感じたことは三つあります。 まず一つ目は、「自他の思考には癖がある」という点です。人間の脳は経験や知識を基に、自分の考えやすいことを考える癖があります。これを解消するために必要なのがクリティカル・シンキングやロジカル・シンキングです。この思考の癖を修正するためには、深く考えることが重要です。「なぜやるのか？」「目的は何か？」といった問いを繰り返すことで物事の解像度が上がり、不確実性の高い状況でも正しい意思決定ができるようになります。 短期と長期のロジカルシンキングの違いは？ 二つ目は、「ロジカルシンキングには短期と長期の2つの観点がある」ということです。短期的なロジカルシンキングは、会議やチャットでのコミュニケーションなど即時の対応が必要な場面で求められます。一方で、長期的には課題検証や市場調査のように時間をかけて取り組む事例があります。それぞれの性質に応じた思考の型を考慮する必要があります。 思考を行動に移す意味とは？ 三つ目は、「考えるだけでなく行動しないと、ロジカルシンキングは身につかない」ということです。どれだけクリティカルな思考をしていても、それを他者と議論しなければ思考力は育ちません。議論を通して、自分の思考がどの程度正確か評価されます。また、多様な視点を持つためにも、他人のフィードバックを受けてさらに深めるプロセスが重要なのです。 思考法をどう実践で活用する？ これらの思考法は様々な場面で活用できると感じています。例えば会議においては、参加者として会議のゴールや議論の意図を確認し、目的に沿った意見を発言することでより良い意思決定が可能になります。ファシリテーターの場合は、他の人の意見を深掘りし、整理することで、全員が納得する結論に導けると思います。 また、課題検証の場面でも役立ちます。クリティカルシンキングを身につけることで、与えられた課題を深く考え、その目的を明確にする行動が取れるようになります。そうすることで、課題を解いた時のインパクトを最大化することが可能です。 私自身も会議の場面では積極的に意見を述べることから始めていこうと思っています。幸いなことに、チームメンバーはフラットな議論を歓迎してくれるので、この環境を利用して思考を深めていくことを目指します。 課題検証の場面では、なぜ課題に取り組むのかをメンバーとすり合わせる作業を必ず実施したいです。課題の緊急性や重要度を明確にすることが、結果的に顧客の価値に繋がると信じています。

戦略とVRIOをどう読む？ ポーターの3つの戦略とVRIOについて学びました。差別化という概念は、単に他社と異なる点を作るだけでは不十分であり、より深い戦略的視点が求められると感じました。そこで、これら二つの視点を軸に検討を進めていくことにしました。 低コスト戦略は？ まず、ポーターの3つの戦略について整理します。第一に、コストリーダーシップ戦略は、業界全体を対象にしながら他社よりも低いコストで商品やサービスを提供するアプローチです。低コストでの提供を徹底することで、多くの業界リーダーが採用している戦略です。 差別化の意味は？ 第二に、差別化戦略は、幅広いターゲットに対して顧客が認める特異性―たとえば、品質、独自技術、顧客サービス、流通チャネル、品揃えなど―を追求する方法です。たとえコストが高くなっても、その付加価値が顧客に認められれば勝利に導く戦略です。 集中戦略とは？ 第三に、集中戦略は、狭いターゲットを定める方法です。ここでは、限られた市場に対して低コストを実現する「コスト集中」または、特異な価値を提供して市場でオンリー・ナンバーワンを目指す「差別化集中」のいずれかのアプローチがとられます。 VRIOの基本は？ 次に、VRIOフレームワークについてです。VRIOは、企業が持つ内部資源の有効活用可能性を評価するためのフレームワークであり、以下の4つの要素から構成されます。 VRIOの要素は？ まずは「経済価値」です。これは、保有する資源が経済的な価値を生むかどうかを検討します。次に「希少性」ですが、その資源が他社に比べてどれほど珍しいかを評価します。続いて「模倣困難性」です。これは、他社が模倣する際に、多大な投資やコストが必要となるかを判断する点です。具体的には、独自の歴史的条件や暗黙の文化、内部のコミュニケーションの複雑さなどが挙げられます。最後に「組織」があり、これは持つ資源を十分に活用できる組織体制が整っているかどうかを評価します。 組織力はどう？ 自社を例にとると、基本的には差別化戦略を採用していると考えられます。しかし、VRIOの観点から見ると、個々のスキルや能力は高いものの、それを組織全体で効果的に活かす仕組みが十分には整っていません。今後は、この組織能力の向上に力を入れる必要があると実感しています。 実務にどう活かす？ 多くのフレームワークを学ぶと、どのタイミングでどれを用いればよいのか迷うこともありますが、皆さんはどのように整理され、実務に取り入れているのでしょうか。

組織の自律性って？ エンパワメントとは、組織が目標を達成するために、各構成員が自律的に行動できる力を引き出すリーダーシップ技術です。目標は明確に示しながらも、遂行方法はメンバーに委ねることで自主性を促進し、同時に最適な環境を整える姿勢が求められます。実践する際には、育成の観点を忘れず、各メンバーの状況を見極めながら適切に支援していくことが大切です。エンパワメントは、目的やビジョンの共有、対象者の把握、適切な業務の割り振り、コーチング、動機付けといったステップで進め、双方向のコミュニケーションを図る必要があります。 目標の共感はどう？ 目標を立て共有するプロセスは、リーダーシップ開発の基盤とも言えます。自分自身が目標の意義に納得し、協力するメンバーも共感できることが重要です。日常の業務においても、目標設定がメンバーにとってどれだけ共感を呼び起こしているのかを常に意識する必要があります。 計画の具体性は？ また、計画は具体性が鍵となり、６W１H（WHY、WHO、WHEN、WHAT、WHOM、HOW、WHAT IF）をしっかりと整理することが求められます。目的、担当、期限、内容、対象、手法、リスクと対策の各要素が明確であると、計画実行の際に不足や漏れが少なくなります。特にリスク管理は、今後の業務において意識深く取り組む点だと感じました。 実践の工夫はどう？ エンパワメントを実践する際のコツは、何よりも余裕を持つことと、相手の状況をよく理解することです。現場で成果を上げている上司を見ると、これらの点をしっかりと実践している印象を受け、今後のマネジメントに活かしていきたいと思いました。 未達原因は何？ 来週の半期振り返りミーティングを前に、現状を振り返ると主要活動における半期の営業予算が未達に終わった原因は、具体的な計画が十分に立てられていなかったことにあると感じています。下期に向けては、６W１Hの各項目をより明確にし、業務遂行のための具体的な目標設定とその進捗管理を徹底したいと思います。特に、課の週次ミーティングの運営を任されている立場から、目標をしっかり追いかけながら、適宜メンバーと情報共有をすることが重要だと実感しています。 意見交換はどう？ 普段の週次ミーティングなどで、目標達成に向けた取り組みや工夫されている点について、他の方々の意見も伺いたいと思います。今後も互いの成長を支えるため、双方向のコミュニケーションを大切にしながら、全員で目標に向かって進んでいきたいと考えています。

課題とゴールは？ まず、差別化を考える上で、解決すべき課題と目指すゴールを明確にすることが重要です。そのために、顧客のニーズや現状、競合の状況を把握し、どこに注力して対策を講じるべきかを見極めます。また、自分の考えに固執せず、他者の意見も参考にしながら、可能性を洗い出すことが大切だと感じました。 戦略軸をどう選ぶ？ 次に、ポーターの基本戦略を活用し、ターゲットを広く捉えるのか狭く絞るのか、またコスト面か特異性か、どの軸で勝負するのかを整理する必要があります。自社が置かれている立場を客観的に評価し、どこで勝負すれば最も効果があるのか、そしてその戦略が継続可能であるかどうかを考えました。 強みの分析は？ さらに、VRIO分析の手法では、自社の強みが価値（Value）、希少性（Rarity）、模倣困難性（Imitability）、組織（Organization）の各観点から見直されます。現状の強みや足りない部分、それが欠けている理由を明確にすることで、ターゲットに対してどのような魅力を提示できるかが見えてきます。まずは自社の現状を冷静に振り返ることが、今後の戦略構築において非常に重要だと感じました。 地域採用戦略は？ 例えば、愛知の工場における高校生採用について考える際は、まずVRIOのフレームワークを用いて、自社が地域内、さらにはグローバルでどのような立場にあるのかを整理しました。その上で、そのエリアに住む高校生が何を求め、どのような価値観を持っているのか、また仕事に対してどんな要求があるのかを把握します。そして、地域の他の企業が提供している内容を比較し、自社の差別化ポイントを明確にしていくことが必要です。 価値と差別化は？ また、ポーターの基本戦略に沿って、狭いターゲットに対して「コストリーダーシップと差別化」の観点から考えました。たとえば、給与や福利厚生面では単にコストを抑えるのではなく、むしろ魅力的な制度を提供することが重要です。加えて、他社にはない独自の価値、たとえば豊富な経験や将来的なキャリアパスの構築など、採用候補者にとって魅力的な点を追求したいと思います。 業界の視点は？ 他の業界の事例を通して、異なる視点や考え方を知ることで、自分自身の業界に置き換えて考える良い機会になりました。さらに同じ業界の仲間との意見交換を通じて、新たな発見や視野の拡大が期待できるため、今後の学びの場でも積極的に交流していきたいと考えています。

学びはどこから？ 業務への学びの落とし込みについて、私はライブ授業でのグループワークを通じて、学んだことが行動や思考に十分に反映されていないことを感じました。特に、最近のプロダクトに関する案件で、メインコピーを考える際にポジショニングの観点を意識できていませんでした。ライブ授業で学んだ方法を活用して競合分析を行い、顧客ニーズを満たすための明確なポジショニング軸をチームと共に検討し、根拠を持って取り組んでいきたいと考えています。 生活で気づくヒントは？ 日常生活でもマーケティング思考を磨けることを学びました。ヒット商品や失敗した商品の要因を考察し、ターゲットを分析することで、業務だけでは補えない経験を得たいと思っています。 ターゲティングは何から？ ターゲティングの明確化に関しては、現在「経理部」をターゲットとしているものの、より具体的なセグメントへの分解ができていません。受注傾向を深掘りし、ターゲティングを明確に再設定し、社内の共通言語として共有したいと考えています。また、お客様の声を聞く場面が多くあることで、顧客ニーズを捉えていると誤解しがちです。今一度、顧客が求めていることをしっかり理解したいと思います。 客観視点はどうする？ プロダクトへの思い入れが強く、客観的なアウトプットの判断ができていないと感じています。製販一体の良さを活かしつつも、プロダクトへの関与がアウトプットの客観性を損なうリスクについても認識し、現在の訴求内容が自社視点に偏っていないか顧客視点で見直したいと思っています。各アウトプットが顧客にどのようなイメージを与えているかを整理し、望ましいイメージかどうかを検討していく必要があります。 根拠説明は何かしら？ まずは自らが根拠を持ってターゲティングを説明できるようになりたいです。受注分析に加えて、3C分析やSWOT分析を活用し、内外の状況を整理した上で、根拠を持ったターゲティングを行いたいと考えています。その後、チーム全体で統一したターゲティングを共有し、ターゲット優先度の調整を行うことが重要だと思います。チームとして共通の理解を持つことが目標です。 イメージ整理は正しい？ 顧客に与えたいイメージについて、ポジショニングを整理し、明確化することが必要です。まずは各アウトプットが顧客に与えているイメージを把握し、それが望ましいものであるかをポジショニングと照らし合わせてブラッシュアップしたいと思います。