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に関する学び

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売上分解のポイントは？ ライブ授業で、伝統工芸品の売上低下の原因を分析するワークに参加しました。その際、思いついた要因に飛びついてしまうと誤った結論に至ることを身をもって実感しました。事例を読むと、さまざまな要因が一気に頭に浮かびますが、まずは「売上」をどのように分解し、各要素で問題を明確にすることが大切です。具体的には、問題の本質をWhatの視点で整理し、Whereで該当箇所を特定し、Whyで原因を分析、Howで解決策を立案するというステップを忠実に踏む必要性を感じました。 原因検討の視点は？ また、原因を検討する際には、マクロとミクロ両面からの視点が求められることにも気づきました。普段から外部要因にも興味を持ちつつ、自社の業務や販売プロセスを細かく分解して分析することで、フレームワークの精度を向上させる努力が必要だと実感しました。さらに、実数と率の両方を確認するという基本的なポイントが、自身の分析手法において抜け落ちていたことにも気づかされました。 店舗運営の見直しは？ 店舗業務においても同様に、業務を分解しボトルネックを解消する手法を取り入れたいと思います。現在の店舗業務は煩雑で無駄が多いと感じていましたが、ある店舗では人員を削減した結果、業務効率が向上し生産性が上がったという事例を経験しました。この経験から、最適な人員配置を再考し、労働分配率を指標として理想的な店舗運営を模索する必要性を認識しました。 工程分析の進め方は？ そのためには、まず店舗の業務内容を細かく分解し、どの工程にボトルネックがあるかを洗い出します。具体的には、各作業にかかる時間や担当人数を数値化し、店舗間で比較を行います。比較指標は、優先順位をつけた上で、フレームワークを活用して要因の検証を行います。検証結果から仮説を立て、それを元に対策を立案することが最大の目的です。対策は、すぐに実行できるものと、長期的に計画的に実施すべきものとに分けて検討します。 環境変化への対応は？ 法改正や業界環境の変化といった外部要因に柔軟に対応しつつ、業務効率向上に努めることは簡単ではありません。しかし、業務を数値化し経年変化を追うことで、後からさまざまな要因との関連性を振り返り、分析できると考えています。 実行計画の具体策は？ 具体的なアクションプランは以下の通りです。 　 What：労働分配率が高いという問題を認識する。 ① 業務の洗い出しを今期中に行う（Where）。 ② 問題と考えられる業務を数値化する（今期中に実施）。 ③ 比較指標を立て、要因の検証を行う（今期中）。 ④ 店舗間の比較を来期上期に開始する。 ⑤ 結果を集計し、仮説を立てる作業を来期上期に実施する。 ⑥ 対策を立案するのを来期下期に進める（How）。 以上の手順を踏みながら、各ステップを着実に実行していくことが、問題解決への鍵となると感じています。

実例から学ぶ分解方法は？ 実際のファストフード店の事例を通して、分解の仕方が違った切り口で学べたことが印象的でした。Week2の内容を思い出しながら、既存のパターンに加えて新たな切り口も見つけ、復習とパターンの拡充に繋げたいと考えています。 イシュー特定はどうすべき？ また、イシューの特定が適切な打ち手を導く上で重要であると実感しました。打ち手を先に検討しても、イシューの特定が不十分では、施策が誤った方向に向かう可能性があります。実例では、客単価が下がったことを背景に、来店人数を増やすことで売上を向上させる施策が取られていました。もし客単価向上の施策を優先していたら、来店人数の伸びに結び付かなかったかもしれないと思います。 データ出し方は正確？ データの出し方についても、漏れがあると問題特定が誤るリスクがあると学びました。データの提示方法や切り口について、「本当にこれでよいのか」と自問し、他者の確認を重ねることが重要であると感じています。 意見分裂をどうまとめる？ さらに、イシュー特定を深めるために、チーム内で意見が分かれる場合のアプローチ統一や、異業界での異なる切り口を考えることも示唆されました。問いを常に意識し、共有することで、組織全体の方向性が明確になると理解しました。問いを中心に据えることで、議論が脱線せず、具体的かつ一貫した分析が可能になると実感しています。 問いの正しさは確認できる？ 商談においても、そもそも自分たちが立てる問いが正しいかどうかを精査することが必要です。お客様との認識すり合わせを丁寧に行い、正確なイシュー設定を心がけることで、より適切な提案へとつながると考えています。また、これまではアイデア出しから議論を始めるケースが多く、議題が散漫になることもありましたが、今後はまず「何が課題か」を共有し、その上で話し合いを進めるようにしたいと思います。具体的には、イシューを画面共有して可視化する工夫を取り入れ、焦点がずれないよう意識していきます。 成果に結びつく問いは？ 今回の学びは、チーム全体での売上向上施策を検討する際にも大いに生かせると感じています。正しい問いを立てることが、成果に向けた思考と行動の第一歩であると実感しました。これからは、上司と相談しながら「何が本当の課題なのか」を問い、仮説とデータ分析に基づいた多角的なアプローチを進めていくつもりです。 統一アプローチの秘訣は？ また、誤ったイシュー特定を防ぐためのチェックステップや、チーム内で意見が割れた場合の統一アプローチについても検討し、日々の業務や学習に分解思考を取り入れる意識をさらに高めていきます。例えば、普段からニュースを読む際にも「どのような構造か」「なぜこうなったのか」を意識することで、多様な視点を養っていきたいと考えています。

戦略的行動をどう実現する？ 戦略的な行動をとるためには、古くから存在しビジネスの定石とされる様々な法則やフレームワークを知り、それらの原理や前提条件、例外パターンを含めた本質をきちんと理解し、適切に用いることが必須であるということを学びました。 ビジネスの定石を再確認 WEEK5で取り上げられた「事業経済性」というメカニズムを例に、自らを振り返ると、規模の経済性がそもそも効かない場合や、効くとしても非常に限定的であることに気づきました。そのため、ターゲットを絞りサービスの価値を高めることでネットワークの経済性を活かし、そこで浮いた経営資源を集中投下して経験曲線を活かす。このように、範囲の経済性へつなげることでコスト低減が実現できそうだと感じました。しかし、これまで私はビジネスの定石を「感覚的」に理解していただけだったことに気づきました。 中期経営計画の重要性 変化の激しい時代と業界において、中期経営計画を立てる意味と重要性を再認識しています。次期中期事業計画の策定に向けて、ビジネスの定石を本質的に理解・整理し直し、一年近くの時間を有効に活用したいと思います。 視座と視野を意識した仮説思考 周囲の協力を得ながら、「高い視座と広い視野」「一貫性と整合性」を意識しつつ、不確実な情報の中でもハイサイクルで仮説検証を行う仮説思考でビジネスの定石を適用します。また、実際に適用した結果について関係者と共有し、複数の視点を基に明確な判断基準を持って投資対効果を意識し、比較検討・取捨選択を行っていきます。 事業計画策定の精査ポイント 事業計画の策定にあたり、次のポイントを精査します： - 目指すべきゴールは何か - 現経営資源に何があるのか - 省エネはどこまで追求するのか - ゴールに到達するために「やるべきこと」「やらないこと」は何か - ターゲット顧客は誰か - 自社はターゲット顧客にどのような価値を提供するか - それは本当に顧客が求めているものか - 独自性（強み、差別化ポイント）は何か - 独自性で本当に差別化できているか - 独自性は実現可能か、長期的に競争優位性を持続可能か - 事業経済性で効くものは何か、なぜ効くのか - 他社事例で適用できるものはないか 定石を駆使した事業計画 今回の講座を通じて、3C分析、SWOT分析、バリューチェーン分析、PEST分析、5Forces分析、ポーターの基本戦略、シナリオ・プランニング、VRIO分析、ジョン・コッターの8段階のプロセス、事業経済性など、10個以上の定石を学びました。事業計画を策定するにあたっては、これらの定石を意識しながら一つずつ理解し直し、他社事例を集めて研究しながら適用を進めていきたいと思います。

基本フレームワークは何？ 今週の動画学習では、戦略を考える上で有用な基本的フレームワークについて学びました。まず、3C分析では、市場・顧客、競合、自社という3つの視点から現状を把握し、戦略を立案する枠組みを学びました。また、PEST分析により、政治、経済、社会、技術の各観点から自社を取り巻く外部環境を整理する方法を理解しました。さらに、SWOT分析で自社の強み、弱み、機会、脅威を洗い出し、それらを掛け合わせるクロスSWOT分析によって、現状や将来の方向性をより具体的に検討するプロセスを体験しました。バリューチェーン分析においては、製品やサービスが顧客に届くまでのさまざまな工程を整理し、そこに競争優位の源泉を見出す考え方を学びました。 分析で今何を感じる？ 現段階では、これらのフレームワークを完全に使いこなせているとは言えませんが、実際に自社の状況や経営環境に照らし合わせて分析することで、現状の把握や今後の戦略の方向性を具体的に考える良い手がかりになりました。実践演習では、「自分ならどう考えるか」、「チームとしてどう合意形成を図るか」という視点を重視し、多様な意見を引き出す姿勢の重要性や高い視座から課題全体を俯瞰する必要性を実感しました。 業界戦略はどう考える？ 私は医療関連業界で自社戦略の立案を担う部門に所属しており、今回学んだ各種フレームワークは業務に直結する重要な知識です。3C分析による現状把握、PEST分析による外部環境の理解、そしてSWOT分析およびクロスSWOT分析で整理した自社の強みや課題をもとに、今後どのように戦略を展開していくかを具体的に検討していきたいと考えています。 学んだ知識をどう使う？ この学びを実践に活かすため、今週末までに学んだ全てのフレームワークを自社の状況に合わせて分析することを目標に設定しました。動画学習だけでは補いきれない部分については、関連書籍を活用して復習し、戦略的思考をより深めていく所存です。過去にフレームワークを学んだ経験はありましたが、当時は実務へ反映させる意識が薄かったため、今回の学びは業務に直結する形で活かすべきだと強く感じています。 難題にどう向き合う？ 一方で、グループワークの課題となっているバリューチェーン分析を、調剤薬局業界に当てはめる点については難しさを感じています。製造から販売までを一貫して実施する企業であれば学んだ内容がそのまま当てはまるのですが、保険制度で決められた報酬体系の中で経営を進める業界特有の側面をどのように取り入れるかについて、具体的なアドバイスやヒントをいただけるとありがたいと思います。

考える力を深める方法とは？ 自身の思考を広げ、本質的な課題や解決策を導き出すためには、「目的意識」「3つの視」「具体と抽象化の繰り返し」「問い続けること」が重要だと学びました。これらを怠ると、「問題の本質に気付けていない」「狭い範囲の検討に留まり議論のすれ違い・解の見落とし」というビジネスで成果を出す上での大きな障害を放置することになると感じました。 新たな価値を創出するには？ これらの要素を使いこなすことで、それまで別の事象としてしか捉えていなかったことの繋がりを発見し、他者が気付かないような価値（ソリューションやビジネスモデル）を創り出すことができると気付きました。特に、「3つの視」についてはこれまでは「2つ上の目線で考える」ことを重視してきましたが、視座の高さだけでなく、視野・視点を意識することでより客観的な視点を得て、論理的な理論構築が可能となると感じました。 情報収集の精度を上げるには？ また、自身や自社の専門性の無い分野へのソリューションやビジネスモデルの検討において、まず当該市場の初期調査を実施しソリューション検討に入りますが、得られる情報だけでは適切な市場・顧客セグメント・ターゲティングの検討が十分な精度でできていないと感じています。調査では省庁資料や専門誌からの情報取得、フレームワークを活用した課題整理など、効率的な進め方を意識していますが、後から情報を継ぎ足しで補完することが多々あります。そして、そうして得た情報の中に本来気付くべき課題やソリューション検討のヒントになる情報が隠れていたと後ほど気付くことも多いです。クリティカルシンキング、特に「3つの視」「具体と抽象化の繰り返し」を意識することで、情報を的確に深く調査し、精度の高い解や仮説を導けるようになると感じました。 プレゼンスキルを向上させるには？ さらに、役員向けプレゼンを行う際、「3つの視」「具体と抽象化の繰り返し」「問い続けること」を意識しストーリー構築を進めることで、自身の主張を裏付ける根拠の論理性が向上し、論理の飛躍を防止する効果が得られると感じました。 業界分析のアプローチ法は？ ソリューション提供やビジネスモデル構築に関わる業界、企業、個人（クラスター）を「3つの視」で捉え直し、「他に対象はないか」「構築した仮説は他の視点・視野・視座から視た際にどうか？それらを考慮し他に検討すべき事項は無いか」などを深掘りする。他に検討すべきことが見つかった際は、具体と抽象の思考でタテ・ヨコ・ナナメの関連事項を洗い出す、というプロセスが重要だと感じました。

何を学んだかな？ 全体を振り返って学んだことを整理します。 どうやって問いを定める？ 【１．問いを明確にすること】 仕事に取り組む際には、その目的や解決すべき課題を正確に理解することが重要です。これを怠ると、根本的な課題解決につながらず、無駄な時間を費やすことになりかねません。そのため、実際の作業に取り掛かる前に、どの問いに対して取り組むのかを明確にする必要があります。 課題はどう分解する？ 【２．課題の分解】 曖昧な課題や大きな課題に直面したときは、課題を構成要素に分解し、具体的なアクションにつなげやすくします。これにより、手触り感があり、次のステップがクリアになります。 データはどう見る？ 【３．データの可視化】 データは単なる数字として見るのではなく、目的に応じたグラフを用いることで、異なる視点から分析がしやすくなります。このようにして、課題の特定に努めます。 伝え方はどう工夫？ 【４．伝え方の工夫】 例えば、スライド作成においては色使いやメッセージの伝え方次第で、相手に伝えたい内容が正確かつ効果的に伝わることがあります。何をために、何を伝えたいのかを常に意識することが重要です。 これまでの学びを振り返り整理することで、定期的に自分のやるべきことを確認し完遂できるよう心がけていきます。 どこに注目する？ 大きく2点について考えることがあります。 企画営業はどう？ １．企画営業において 提案を行う際には、課題や目的を意識した内容と、その伝え方を工夫した資料作りが重要です。これから提案を行う機会が増えるため、今回の学びを活用して意識的に取り組みたいと考えています。 顧客対応はどう？ ２．顧客対応において 今後、新規顧客の質疑や個別相談が増えるため、顧客の疑問点をそのまま受け取るのではなく、どの部分に疑問があるのかを的確に把握するコミュニケーションが求められます。お互いに問いを明確にし共有することで、顧客の理解を促し思考を整理しやすくします。この学びを顧客対応に生かしたいと思います。 具体的な取り組みとしては、まずは各会議を思考を深める機会として活用し、アジェンダを参考にしながら重要な問いを明確にし、現状の課題を常に意識することです。この方法で、会議全体での課題に対する共通認識を得られると考えています。そして、自らの知識を広げ、あらゆる業界や役職に対して適切な対応ができるよう努めたいと思います。いずれにしても、「問いから始め、問いを意識し続ける」という姿勢を徹底していきます。

試作で既視感感じる？ 試作は、プロダクトデザインや建築プロジェクトで通常実施される工程であるため、どこか既視感を覚えました。また、WEBのインターフェイスデザインに見られる機械のスイッチパネルといったメタファーは、自身の専門分野に近いこともあり、非常に理解しやすいと感じました。 WEB手法は建築に合う？ WEBデザインと同様のプロセスが、建築や施設管理運営のデザインにどのように応用できるのか、非常に興味深いと感じています。これまでの事例に照らし合わせ、応用の可能性を検討してみるとともに、自身の事務所のホームページのリニューアルにも活用する予定です。 建築手法は信頼できる？ 建築業界で活用される開発手法は、長い歴史と多くの実践に裏打ちされているため、精度が高く実務にも適していると実感します。しかし、似た考えを持つ人々によって運用されるため、気づかぬうちに独自の進化を遂げる場合もあります。また、竣工後のオペレーションや保守管理におけるプロトタイピングについては、まだ標準化された手法が確立されていないのが現状です。 デジタル手法は革新的？ 一方、デジタル分野ではアジャイルなど、他分野にも影響を与える新たな開発手法が続々と生まれており、今回学んだフレームワークも積極的に研究し、応用してみたいと思います。機会があれば、実際にデジタル業界で活躍されている方のお話も伺いたいと考えています。 評価の落とし穴は？ プロトタイピングの課題として、専門家でないユーザーが成果物の内容よりも表現技術の巧拙に左右されやすい点が挙げられます。上手な絵、最新の機材を活用した表現、巧みな言葉遣い、さらにはアイデアの発案者の知名度や地位によって、ユーザーの評価が影響を受けることがあるのです。優れたプロダクトを生み出すためには、制作者自身も厳しい目線を持つユーザーとの協働が必要だと感じています。 プロトタイプの役割は？ また、プロトタイプは単なる開発工程の一部に留まらず、ユーザーとの対話のためのメディアとして機能すること、さらには開発チーム内のコミュニケーションツールにもなることを改めて確認できました。 意味の共有はどう？ こうしたポイントは理解しているつもりでも、実際の開発後半では、開発者のアイデアを強調するためのプレゼンテーションツールとして利用され、ユーザーや他のメンバーが十分に参画できなくなるケースも少なくありません。今後の開発プロセスでは、プロトタイプの本来の意味をチーム全体で共有し、全員が対話できる環境作りに注力したいと考えています。

エンパワメントは何を示す？ エンパワメントという言葉を今回初めて学びました。これまでなんとなく実践してきたつもりでしたが、体系的に理解することができ、新たな気付きが得られました。とはいえ、目指す理想は分かるものの、実現するにはかなりのハードルがあると感じています。また、余裕がない状態で取り組んでいるため、動画で示された「余裕があるときでないと良い効果が出ない」という点に気づき、自分自身の姿勢を改める必要があると思いました。 成果はどう伝える？ 動画内では「分からない」「できない」「やりたくない」という状況が示されていましたが、実際は相手が納得する成果を出すことが求められます。常に都合の良い結果が得られるわけではなく、どのように伝えるか、また伝えた後に相手が本当に納得するかどうか、感情も絡むこの分野の難しさを実感しています。 人の技量は重要？ また、ITエンジニアの現場では、機械で自動的に何かを作るのではなく、人がプログラムを書くため、人の能力に大きく依存する部分が多いです。そんな中で、エンパワメントの考え方は非常に重要だと感じています。もちろん、急速に進む技術活用の面もありますが、人的な側面が依然として大きな役割を果たしていると実感します。 実践で何を意識？ エンパワメントを実践する上では、プロジェクト開始時のキックオフなどで、各自の役割を明確に説明し、意見を聞いた上で合意形成を図ることが必要です。また、自分自身が作業に追われすぎず、余裕を持つことも大切だと考えています。さらに、全員がエンパワメントが常に効果的とは限らないことを理解し、無理に当てはめるのではなく、時間をかけて人材育成の風土を作っていくことが重要です。たとえリーダーだけが意欲を持っても、周囲の理解がなければ効果は薄れてしまいます。 モチベ向上は可能？ プロジェクト作業においては、必ずしも全メンバーが高いモチベーションで取り組む環境を作るのは容易ではありません。そのため、他の業界や企業ではどのようにエンパワメントの考え方が浸透しているのか、またそれがどのように醸成されているのか、実際の声を聞いてみたいと思います。 自立と協調をどう？ さらに、普段から自立性と協調性のバランスをどのように取っているのか、皆さんの考えや経験をぜひ共有していただきたいです。自立性を高めることが必ずしも最適な方法とは限らず、特に最近は権限や責任を持つことに抵抗を感じるメンバーが増えているように思います。若手を育てる際の難しさについても、具体的な意見交換ができればと考えています。

戦略とVRIOをどう読む？ ポーターの3つの戦略とVRIOについて学びました。差別化という概念は、単に他社と異なる点を作るだけでは不十分であり、より深い戦略的視点が求められると感じました。そこで、これら二つの視点を軸に検討を進めていくことにしました。 低コスト戦略は？ まず、ポーターの3つの戦略について整理します。第一に、コストリーダーシップ戦略は、業界全体を対象にしながら他社よりも低いコストで商品やサービスを提供するアプローチです。低コストでの提供を徹底することで、多くの業界リーダーが採用している戦略です。 差別化の意味は？ 第二に、差別化戦略は、幅広いターゲットに対して顧客が認める特異性―たとえば、品質、独自技術、顧客サービス、流通チャネル、品揃えなど―を追求する方法です。たとえコストが高くなっても、その付加価値が顧客に認められれば勝利に導く戦略です。 集中戦略とは？ 第三に、集中戦略は、狭いターゲットを定める方法です。ここでは、限られた市場に対して低コストを実現する「コスト集中」または、特異な価値を提供して市場でオンリー・ナンバーワンを目指す「差別化集中」のいずれかのアプローチがとられます。 VRIOの基本は？ 次に、VRIOフレームワークについてです。VRIOは、企業が持つ内部資源の有効活用可能性を評価するためのフレームワークであり、以下の4つの要素から構成されます。 VRIOの要素は？ まずは「経済価値」です。これは、保有する資源が経済的な価値を生むかどうかを検討します。次に「希少性」ですが、その資源が他社に比べてどれほど珍しいかを評価します。続いて「模倣困難性」です。これは、他社が模倣する際に、多大な投資やコストが必要となるかを判断する点です。具体的には、独自の歴史的条件や暗黙の文化、内部のコミュニケーションの複雑さなどが挙げられます。最後に「組織」があり、これは持つ資源を十分に活用できる組織体制が整っているかどうかを評価します。 組織力はどう？ 自社を例にとると、基本的には差別化戦略を採用していると考えられます。しかし、VRIOの観点から見ると、個々のスキルや能力は高いものの、それを組織全体で効果的に活かす仕組みが十分には整っていません。今後は、この組織能力の向上に力を入れる必要があると実感しています。 実務にどう活かす？ 多くのフレームワークを学ぶと、どのタイミングでどれを用いればよいのか迷うこともありますが、皆さんはどのように整理され、実務に取り入れているのでしょうか。

B/Sから何が見える？ 今週の学びで印象に残ったのは、貸借対照表（B/S）から事業の特性や投資の方向性、さらには財務的な健全性まで読み取れるという発見でした。これまでは「資産＝持っているもの」「負債＝借りているもの」といった基本的な理解にとどまっていましたが、学習を通じて企業の戦略や経営リスクについてのヒントがB/Sに隠されていることに気づかされました。たとえば、ある業種では固定資産の比率が高く、設備投資に多額の資金を投入しているケースがある一方、流動資産中心の業態では短期の運転資金や在庫を活用して利益を生み出しているという違いが見受けられました。また、固定資産が多い企業は減価償却や資金回収の期間も長くなるため、経営の柔軟性や財務リスクに影響が出るという点も興味深かったです。 人事とB/Sの関係は？ 私自身は人事・労務を担当しており、直接経理に関わっているわけではありませんが、経営層からの問いや人員計画の検討の際、財務指標の読み方が重要な局面が増えてきています。かつては「なぜ採用や教育研修に予算があまり回らないのか」といった疑問を抱くこともありましたが、今回の学びを経て、固定資産が大きい企業では人的投資に回す余力が限られる可能性があると理解するようになりました。 予算配分はどうする？ 今後は、管理職会議などで予算配分や人件費に関して議論する際、B/Sを活用して企業の財務構造を確認しながら「このフェーズでは内部留保を厚くすべきか」「流動資産が充実しているため柔軟な投資判断が可能なのか」といった具体的な根拠を示せる発言ができるよう努めたいと考えています。そのためには、まず自社のB/Sを定期的に見直し、資産・負債構成の変化を把握する習慣をつけることが大切だと感じています。また、他社のIR資料や有価証券報告書も参照し、業界ごとの特徴や差異を比較することで、「財務を見る目」をさらに養いたいと思います。 無形資産はどう理解？ 一方で、B/Sにおける無形資産、特に人的資本やブランド力の扱いが定量化されにくい点には疑問を感じています。人的投資が企業価値にどのような影響を与えているのか、そしてそれをB/S上でどう読み取るべきかについては、他の受講生の意見も聞きながら議論を深めていきたいと考えています。また、「資産効率の良い会社」と「資産を多く保有する会社」のそれぞれの長所や短所について、特に中小企業においては「持たざる経営」と「資産保有の安心感」のどちらが経営に有利なのかという視点からも考察を進めていきたいと思います。

費用構造を理解した？ 固定費と変動費の構造や稼働率の関連性を実践演習を通して学んだ結果、単に生産数量を増やすだけではなく、費用の内訳をしっかり理解する必要性を実感しました。また、物事を一面的に捉えるだけでは、意図しない逆効果が生じる可能性があるため、多角的な視点で根本的な原因を見極める重要性も学びました。 経験曲線を再考する？ 経験曲線の傾きは業界ごとだけでなく、企業ごとにも異なるという点が非常に興味深かったです。日々の業務に対する姿勢や改善への取り組みが習熟効果に大きく影響するため、ルーチンワークであっても常に意識して改善策を考える必要性を改めて感じました。 異動で何を得た？ また、異動などで新たな業務に取り組む中で、これまでに培った知識や人とのつながりが大きな力になることを実感しました。これにより、知らず知らずのうちに範囲の経済性を体験し、実践していることに気づく機会となりました。 技術の視点は新しい？ ハードウェア開発を主な業務とする中で、ソフトウェアが短期間で爆発的に普及するというコンセプトは全く新鮮でした。これまで、ソフトウェアはハードウェアの性能を最大限に引き出す役割と捉えていましたが、今後はハードウェアの役割についても新たな視点で検討していく必要性を感じています。 規模経済をどう考える？ 自社の自動車製造においては、規模の経済性を活用することで現行の価格が実現されていることを再認識しました。多品種少量生産であっても、生産負荷や作業工数、生産設備の平準化に注力しなければ、規模の経済の恩恵を受けることは難しいと考えます。そのため、製造工程における設計や仕様の選定を意識して、今後の開発や運用に活かしていきたいと思います。さらに、新技術の研究開発においては、製造面での規模の経済、研究開発面での範囲の経済の両方を検討し、また市場参入後には習熟効果の向上に向けたノウハウの蓄積と改善策の実施も併せて進める予定です。 最適なバランスは？ 規模の経済を正しく活用するためには、単に生産数量を増やすことだけでなく、製法や調達方法などあらゆる要素に目を向け、最適なバランスを追求することが重要です。さらに、既存のノウハウを活かしながら、異なる分野の常識と自社の常識とを比較検討することで、一見非常識に思える中に有望なアイディアが隠れている可能性もあります。今後は、こうした多角的な視点をグループメンバーとのディスカッションの中で共有し、改善策の議題として積極的に取り上げていきたいと考えています。

戦略思考とは何か？ 「戦略思考とは？」が最も記憶に残りました。さまざまな課題や目標に直面する中で、解決・達成のための道筋を考える際に、何を選択するべきかが重要です。特に、「最速・最短」且つ「効率的」に答えにたどり着く方法を学びました。この「最速・最短」でたどり着くという点が、自分の中で大きなキーワードになりました。 フレームワークの効果的な活用法は？ 自分だけでなく、他者を巻き込んで物事を整理する際には、有効なフレームワークを活用することで、時間短縮および有意義な議論が可能になります。自由に議論を始めると活発な意見は出やすいものの、論点がずれやすくなるため、効果的にフレームワークを活用したいと思います。 本質を見極める力の重要性 何事においても「本質を見極める力」が大事です。身近な例を挙げると、役員や優秀な上司との会話では、相手の意図を会話から汲み取る力が求められますが、これは戦略思考で学んだ本質を見極める力と同じだと実感しました。 学習を効率化するには？ 【学習を継続するために】仕事と同様、「後でまとめてやろう」と思っていると、やるべきことが雪だるま式に増えてしまいます。一方、毎日コツコツ学習することも、大人特有の学習阻害要因によって再確認に時間がかかることがあります。最終的には「キックオフから最短の日付に、寝る前に1時間を使う」方法が最も効果的に知識を定着させられるのではないかと感じています。自分の得意な学習方法を活用して、戦略的に「最短・最速」でゴールを目指したいです。 仕事へのフレームワークの応用法 【仕事に活用するために】私は、メモ化したフレームワーク一覧をいつも使うデバイスのポケットに収納し、少しはみ出した状態にして、無意識的に目に入る環境を作っています。フレームワークに囚われすぎてユニークな発想が難しくなることもありますが、他者との議論で方向がバラバラになりそうな時や物事の整理が必要なときには積極的に活用し、時間効率を意識したいと考えています。 環境問題への対応は？ 業界特有の事情で「ありたい姿」を思い描くことが難しいと感じることがあります。私の業界はイベントリスクが高く、過去にはさまざまな出来事に大打撃を受けました。今後は、環境問題の側面からも業界の存続危機が考えられます。今回学んだ「シナリオ・プランニング」は、今の状況で最も活かせると感じています。今後は関連書籍などでさらなる深掘りを行い、自身のキャリアプランにも活用したいと思います。