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顧客 ✕ 関係

に関する学び

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強みはどう活かす？ ある事例を通して、自社の強みをいかに活かし、顧客が潜在的に求めるものを的確に捉え、製品として届ける一連の流れを構築することが、売れる商品の基盤になっていると考えます。また、優れた商品が届くだけでなく、迅速かつ高品質に提供するだけでなく、店舗のみならずオンラインチャネルを活用し、親しみやすいネーミングの商品を展開することで、購買意欲を刺激していると感じました。 制御すべき領域は？ 強みや既存のアセットを再認識することの大切さを改めて実感します。課題や弱みに目が行きがちですが、どの領域を自社でしっかりとコントロールすべきかを見極めることが不可欠です。アセットが存在しない部分については、創出する努力や、パートナーシップを通じたサービスの協業も重要ですが、最終的には自社のコントロール下にある部分に注力する必要があると考えます。 具体策は何が鍵？ 具体的には、自社のアセットである要素を言語化し、その解像度を高めること、社内の他部署との連携を深め信頼関係を構築すること、そして、ネーミングなどのひらめきが生まれる場を設計することが求められます。これらの取り組みが、貴重な市場での競争力の源泉となると感じました。

見える化の必要性は？ デザイン思考とは、ユーザーの視点に立って顧客を理解し、課題解決を図る人間中心のプロセスです。このプロセスを効果的に伝えるには、見える化が欠かせません。見える化によって、関係者に課題を明確に共有し、共感を連鎖させながら解決へと導いていきます。 意見を統合できる？ 私は医療業界において、現場の経営や運営改善に従事しています。日々、患者さんに医療を提供するだけでなく、より快適な施設づくりを目指し、医療従事者と共に改善策を検討しています。しかし、各自がバラバラに患者さんのことを考えているため、その意見を統合して見える化することができていないと感じています。そんな中で、より「協働」し「共感」を生み出すためのプロセスを学ぶことができたのは、大変有意義でした。 会議の議論は成果？ 院内では定例会議を通じて、各メンバーが抱える課題を洗い出しリスト化して見える化を図っています。さらに、その課題解決のためにどのような方法があるか、「ユーザー目線」というキーワードを軸に議論を重ねています。また、現場でしか得られない視点が必要な場合は、実際に現場に足を運び、患者さんの様子を観察しながら解決策について検討しています。

数値で判断すべき？ 意思決定をする際には、何かを捨てることが必要です。定性的に判断すると、顧客との関係性や歴史、背景などにより、判断が鈍ることがあります。そこで、数値を用いて定量的に判断し、感情に左右されないようにする検証が求められます。 指標はどう設定？ 結果が出る前に、成功と失敗、継続と終了の指標を設定することは、感情的な判断でロスを増やすことを防ぐ手助けとなると感じました。実践においても、数値を基に判断しないと、歴史や背景から意思決定にゆがみが生じる可能性があると感じています。そのため、さまざまな角度から数値を確認し、安易に判断しない姿勢を保つことが大切です。 引き算は効果的？ 基本的に積み上げ式の足し算で運用されることが多いですが、あえて引き算を行い、顧客への伝わりやすさを意識するべきです。ターゲットに何を伝えるべきかを考慮した上で、捨てることを決定します。 判断基準は整ってる？ 捨てる際には、以下の点を確認します。①本来の方向性は何か？②ブレークスルーとなる案はないか？（一石二鳥の案）③現状は中途半端ではないか？④トレードオフが発生していないか？これらを検討し、捨てることを意思決定します。

顧客の声をどう活かす？ 顧客とのコミュニケーションを活用する考え方は、営業提案の際に顧客からのフィードバックを積極的に求めることで、具体的な課題や求める解決策を明らかにできる点が魅力的だと感じました。顧客が直面する問題の背景を深堀りすることで、提案に反映させるアイデアが生まれる可能性を実感しています。また、社内でのブレインストーミングやアイデア出しのセッションでも、従業員の体験や市場トレンドに基づいた意見交換を行うことで、新たな視点が得られると考えています。 直接対話で何を学ぶ？ さらに、顧客と直接対話することで、従来のデータ分析だけでは捉えきれなかったニーズや感情を把握できることに気づきました。具体的な課題を共有するプロセスは、提案の精度向上や信頼関係の構築に大いに寄与することが分かりました。 発想の自由さは何故？ また、デザイン思考の「発想」プロセスでは、顧客のニーズや課題を十分に理解し、自由な発想を促すことの重要性を学びました。実際の顧客の声に基づいて多様な視点を取り入れることで、創造性が一層高まり、プロトタイピングを通じて迅速に形にすることが、実践的な解決策を生む鍵であると再認識しました。

なぜ即答に飛びつくの？ 今回、事前にさまざまな切り口でデータを分解して取り組んでみましたが、実践してみると答えにすぐ飛びついてしまう傾向に気づきました。こうした状況を避けるためにも、出てきた答えや傾向に対して常に「本当にそうなのか？」と問いかけることが重要だと学びました。 MECEで何を感じた？ また、MECEの考え方を学び、もれなくダブりなく切り分ける基本的なパターンは把握できたものの、プロセス分解という視点は初めて触れるものであり、新たな発見となりました。 顧客分析はどう進む？ 現在、顧客満足度調査を実施しており、まもなく結果が出る状況です。評価と顧客への対応との関係を分析する予定でしたが、今回学んだデータの切り口やMECEの考え方を活かして、層別分解に加えプロセス分解を取り入れた分析を試みたいと思います。 新手法に何を期待する？ 来月には顧客満足度調査の結果分析を行う予定で、メンバーが実際に分析に取り組む中で、出てきた答えに対して常に「本当にそうなのか？」と問いかける姿勢を大切にし、層別分解とプロセス分解を組み合わせた新たな手法を提案していきたいと考えています。

定量と定性はどう違う？ 曖昧な依頼は何が問題？ 定量データと定性データは、普段何気なく扱うものですが、実際には全く異なる情報だと実感しました。データ分析を進める際、曖昧な依頼で「とりあえずざっくりで」と指示してしまうことがよくあります。しかし、授業を通じて、何を知りたいのか、何を明確にする必要があるのかをあらかじめ仮説として立て、分析を進める重要性を再認識しました。 顧客情報はどう読む？ 市場の声を捉えている？ また、日常的に目にする商品開発や研究での顧客情報、市場ニーズといったデータも、単に眺めるだけでは業務に活かしきれていません。これからは、得られた情報から今後の方針を明確にし、必要な開発や提案に結びつける取り組みを進めていきたいと考えています。 グラフ化は何を示す？ 話し合いはどんな効果？ 普段の情報をただ見るのではなく、グラフ化するなどして多角的にデータを俯瞰し、チームメンバーとのディスカッションの機会を設けることが必要だと感じました。データ分析の楽しさや、他者へ説明し理解してもらえることで生まれる信頼関係も、業務を円滑に進めるための大切な要素だと実感しています。

商品開発の重要性は？ 利用者のニーズに合わせた商品開発と進め方の重要性に気づかされました。BtoBとBtoCの違いはありますが、結局商品はお客様あってのものです。進め方については別途考える必要があるかもしれませんが、重要なのは気づいた点を深掘りして考えていくことです。 業界現状をどう把握？ 私たちの業界はニッチで、製品の多くが海外の本社で製造されています。日本市場に適したアプローチを行い、国内の顧客が求めているものを正確に把握する必要があります。既にさまざまな取り組みを行っており、その結果として業績が向上しています。しかし、競合よりも一歩先を行くためには、日本の顧客が本当に必要としている物を見極め、本社との調整も重要となります。 本社調整はどうすべき？ 本社を巻き込んで調整するのは大変そうですが、まずは小さな一歩から社内の関係者を巻き込んでいきたいです。顧客は皆それぞれ異なり、何が必要かをしっかり検討する必要があります。また、自社製品のハードウェアからソフトウェアへの売り上げにつながるようなお客様がいるのかを考え、その方々が何を望んでいるのかを社内で議論しながら進めていければと思います。

イシュー設定の正しさは？ イシューの立て方は、その後に考えるべき内容や出てくる回答に大きな影響を及ぼします。限られた情報を根拠だけに頼り施策を考えることは危険であり、正確なイシュー設定が求められます。正しいイシュー設定を行うには、現状を正確に把握しつつ、視野や視点を柔軟に変えながら検討する必要があります。 協働時の意見ズレはどうなる？ また、顧客や上位者と協働する中で、意見のズレが生じることは避けられません。たとえ個別具体の解決策を提示したとしても、そもそもの課題認識やイシュー設定に誤りがあれば議論が進展しません。そのため、まずは現状の確認と正確なイシュー設定をしっかりと行い、関係者間で内容に合意した上で、具体的な課題や施策を検討するファシリテーションを心がけることが重要です。 セルフチェックは意味ある？ 資料作成の際には、「そもそものイシューは何なのか？検討する必要があるのか？」というセルフチェック項目を追加します。また、日々活用している生成AIにもこの点を伝え、イシューが不明確な場合にはこちらからの指摘を求めなくてもフィードバックを受けられるような仕組みを講じたいと考えています。

本質問題、どう捉える？ 今回の学習では、問題解決のための4つの視点――What、Where、Why、How――を意識する重要性を学びました。特に、解決すべき本質的な問題（What）を明確にし、理想と現状のギャップを把握することが、メンバー間の認識のズレを防ぐ上で非常に重要だと感じました。 サービス提供は課題？ また、長期的な利益向上のためには生徒数の増加が求められる一方、現状のサービス提供体制ではスタッフへの負荷増大や顧客満足度の低下といったリスクも伴います。これに対し、各講師が対応可能なクラス数や新人講師の育成にかかる期間・コスト、顧客満足度に影響を与える要素など、具体的な定量データを基に現状を整理し、対策の優先順位を明確にすることが必要だと実感しました。 日常業務、どう対処？ さらに、日常業務においても、状況把握や効果検証、施策の試算などのプロセスにおいてWhat、Where、Why、Howの視点を取り入れることが重要です。分析開始前にロジックツリーなどを用いて問題の全体像を整理し、関係するメンバーと認識を共有することで、より精度の高い対応策を講じることができると感じました。

経営戦略はなぜ？ 震災以降、ある大手テーマパーク運営企業は、現預金を潤沢に保つ経営方針へとシフトしました。同じ企業内でも、マネジメントの考え方によって貸借対照表（BS）の内容が大きく変化する点に気付かされ、2011年の教訓が10年後のコロナ禍での経営に生かされていることも非常に興味深いと感じました。また、事業活動を捉えるための枠組みが、顧客、価値、活動、資源、資金の関係を分かりやすく図解している点も印象的でした。 授業でどう実践？ ライブ授業では、事業内容が容易に想像できる企業をサンプルとして選び、次期幹部候補メンバーと共に事業活動フレームワークに基づいて仮説を立て、BSを考察する場が設けられました。実際の決算書を用いて答え合わせを行う際には、今回のアカウンティングで得た学びをメンバーにフィードバックする予定です。まずは、次期幹部候補メンバーにPLやBSの基礎について講義を行いながら、事業活動フレームワークを図解で説明し理解を促しました。弊社の顧客が製造業中心であり、メンバーも製造業の事業について想像しやすいため、その中の一社を選び、売上構成やBSを考察するワークも実施しました。

B/Sとカフェ事例から学ぶ B/Sの具体的なイメージをしっかりと掴むことができました。特にカフェの事例を通じて、B/Sで示される資産と負債の関係性についての理解を深めることができました。また、アカウンティングにおいて最も重要な「顧客への提供価値」という軸についても学びました。単に利益を上げることや負債を増やさないことに注力するだけでなく、常に顧客への提供価値を落とさないことを中心に経営を考えていく必要があることを再確認しました。 自社の財務分析方法は？ 自社のB/SとP/Lの関連性を数字でしっかりと確認し、同時に同業他社のB/SとP/Lを把握して比較することで、自社と競合他社との違いを明確にするよう努めています。特に、自社の流動負債と固定負債とP/Lの利益との関係性について考察しています。 長期的な成長戦略をどう立てる？ さらに、自社の直近5年間における負債（長期・短期）の増減と経営計画上の成長との関連を確認し、理解を深めようとしています。競合他社のB/SとP/Lとの比較を通じて、業界における自社の強みと弱みを再認識し、今後の成長戦略立案の一助としたいと考えています。

B/Sの数字は何を示す？ ビジネスモデルや企業が提供する価値が、貸借対照表（B/S）に現れる数字に大きく影響する点に大変興味を持ちました。これまで苦手だったB/Sを読み解く作業も、今回の講義を通じて新たな面白さを感じることができました。 講義で何が変わった？ 講義では、自分にとってイメージしにくかった業界のB/Sも、「提供価値」という視点から考えることで、よりわかりやすく読み解けるという学びがありました。特に、ある企業が震災を受け現金保有率を高めた事例は、B/Sが企業の健康状態を表すという考え方を改めて実感させてくれました。 異業種比較の真意は？ また、これまで自社や同業他社のB/Sを比較していた自分にとって、ビジネスモデルが異なる他業界との比較も自社への新たなヒントになるのではないかと感じました。まず、自社の顧客に対する提供価値を改めて考え、その視点からB/Sを見直すこと。そして、次に同業他社の提供価値も再検証しB/Sを読み解いた上で、さらに他業界のB/Sにも目を向け、各ビジネスモデルとB/Sとの関係性を比較するという流れが、今後の経営判断に役立つと実感しました。