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事業 ✕ 課題

に関する学び

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仮説の新展開は？ 仮説思考については多少知っていたものの、時間軸という視点に驚きを覚えました。新規事業を創出する際、将来の見通しに基づいて仮説を立てるだけでなく、原因分析でも過去の事象に対して仮説を設定する重要性に改めて気づかされました。漠然としたアイデアを具体的に言語化し、分析可能な形にすることや、チームの共同作業をスムーズに進めるために仮説が大きなメリットをもたらすと感じます。 不確実性への対応は？ また、不確実性の高い環境という表現に対し驚いたり不安を抱いたりする必要はなく、むしろそのような環境がビジネスの前提として自然であると認識できました。既存の延長線上では新たな成長やアイデアは生まれにくいことを、変化をためらう人々にも理解してもらい、実際の行動に結びつけるのは容易ではありません。しかし、生成AIの普及により新たな可能性を実際に示すことで、変革の必要性を納得してもらえるのではないかと考えます。 変革の課題は？ さらに、ビジネス環境の変化に否定的な見解を持ち、既存のルールや現在の働き方に固執する同僚とのコミュニケーションや、変革を促す方法についても、今後の課題として意識する必要があると感じました。

顧客価値はどう考える？ 新規事業を進める上で、まず重要なのは顧客について考えることです。すなわち、顧客は誰でどこにいるのか、また顧客が抱える困りごとや喜びは何かを明確にし、顧客の価値を最大化することが求められます。デザイン思考とは、こうした問題の所在や本質を明らかにするために、ユーザーを観察し共感することで、潜在的な問題を浮き彫りにし解決策を見出す手法です。協働と共感を出発点とし、課題の定義、さまざまな発想、試作、テストといったプロセスを経ることがその特徴です。 新発想はどう発揮する？ 私は搬送機械の機械設計に携わっており、斬新な発想を持つ機械が増えている現状の中で、新製品開発にデザイン思考を役立てたいと考えています。購入を決定する人や実際に使用する人の視点に立って共感し、本質を見極めることが、新たな製品開発のヒントにつながると感じています。 理解をどう深める？ まずは、デザイン思考の理解を約1.5か月で深めることを目標にしています。各週で学んだ内容をすぐに実践し、確実に知識として定着させたいと考えています。今までの考え方に加え、常にデザイン思考を意識しながら、設計開発業務に取り組んでいきます。

カフェで何を学んだ？ 先日の授業では、別の事例紹介に続いて、カフェを例にとってPL構造の復習を行いました。 数字で何が見える？ PLを理解する上で、大きな数値をもとに全体概要を把握し、各項目を比較することが重要であると実感しました。また、事業が提供する価値と照らし合わせる視点も非常に印象的でした。 シンプルな構造は？ カフェという事例は、売上、原価、販管費といった要素がわかりやすく、単店舗飲食業というシンプルなビジネスモデルであるため、提供価値の違いによるPL構造の変化が理解しやすかったです。 今後の取り組みは？ 今後は、以下の点に注力したいと考えています。 ① 今期の予実分析時にPL構造を再確認する。 ② 担当事業のPLについて、提供価値との整合性を再検証する。 ③ 現業界内での競合企業や、将来のターゲット市場の企業を複数社分析し、比較対照する。 業界特性はどう？ また、業界ごとにPLの構造特性がある中で、業界全体の傾向から大きく逸脱する例が存在するのか、さらに提供価値とコストのバランスを評価するための普遍的なKPIがあるのかについても、今後の検証課題として気になりました。

仮説構築フレームワークの活用法は？ 仮説構築のフレームワーク（3Cや4P）を課題解決に活用し、実際に使うことで自分の思考のクセを理解しました。このフレームワークは何度も活用して定着させることが大切だと感じました。また、手元にデータがあるとすぐに分析を始めるのではなく、まず複数の仮説を立ててからデータを用いて検証する順番を強く意識する必要があると学びました。これは、私がデータがあるとすぐに分析に取り掛かるクセがあるためです。 依頼元とのコミュニケーションの重要性 各事業の依頼に対しては、目の前のデータだけで解決するのではなく、本質的な課題を見極めるために依頼元とコミュニケーションをとりながら仮説を立てていくことの重要性を感じました。今回学んだフレームワークを活用し、事業ごとに複数のフレームワークを使い分けながら仮説を広げていくつもりです。 伴走案件への仮説思考の応用法は？ 来週から複数の伴走案件が始まる予定なので、課題に対して広い視野を持ちながら仮説の幅を広げていきます。多くの案件を同時に進行する中で、関心や問題意識を向上させると共に、課題の深掘りに差が出ないよう、仮説思考を実践していきたいと思います。

戦略はどこがカギ？ 戦略とは、最速かつ最短で目標に到達することが重要だと理解しました。多くのリソースを活用して全方位的に取り組めれば理想的ですが、資源には限りがあり、進むべき道には常に競合が存在するため、明確な戦略が求められます。競合に対しては何らかの優位性を示す必要があり、彼らも常に進化しているため、いかに迅速に目標のフィールドへ到達できるかが鍵だと認識しています。 具体策は何がある？ また、課題に対して具体的なアクション項目を列挙し、その効果を踏まえて日程計画を立て、実行に移すことで、戦略の実践的な側面を体感し、身につけたいと考えています。 最短ルートはどう？ この手法は、中長期の事業計画だけでなく、短期のプロジェクトにも応用できると感じています。現状の課題を整理し、リソースの配分や効果の見積もり、ゴール達成までの納期を確認することで、最短ルートで成果を上げることを目指します。 さらに、自分自身が達成すべきゴールを改めて言語化し明確化することにより、必要な課題を洗い出し、効果的な対策を講じていきたいと思います。私生活においても、年間を通じて目標を設定し、着実に実行に移していく所存です。

問いの立て方はどう？ 問題が発生した際、問いの立て方によって真に解決すべき課題が異なり、解決策の方向性が決まってくることがよく理解できました。イシューとは何か、またイシューを設定して考えるとはどういうことかを知っていないと、問題の本質にたどり着けないということも実感しました。 問いが変える提案は？ このアプローチは、私自身の業務における顧客の課題解決にも活用できると感じています。これまでユーザーの課題を聞き取りシステムを提案してきましたが、結局は活用されない機能が存在したこともありました。今後は、常に「問い」を立て、問題の本質を追求した上で提案していく必要があると考えています。 組織課題の見極めは？ また、社内では組織の抱える課題を正確に見極め、その解決策を事業計画に反映させたいと思っています。まずは、自身の業務において、ユーザーの課題に対してすぐに解答を提示するのではなく、問いを設定してその内容が本質的なものかどうかを繰り返し吟味しながら、適切な提案を行うことが重要です。そして、そのプロセスをチームで共有し、全員が同じ方向に向かって取り組めるようチームビルディングに努めていきたいです。

戦略と戦術の違いは？ 戦略とは、目的達成のための方向性を定めるものであり、戦術はその戦略を実行する具体的な手段や行動計画です。戦略的思考とは、目標を明確に設定し、最短・最速で到達するために必要な行動を取捨選択して最適な道のりを描く方法です。どの道を進むにしても障害は存在するため、それらを乗り越えるためには独自性が重要です。リソースが限られている中で、やるべきことと不要なことを明確に分けることで、最小限のリソースで目標に達することが可能となります。 中期戦略の見直しは？ 事業中期戦略策定の業務においては、以下の三点に具体的に取り組んでいます。まず、事業課題の抽出とゴール設定について、現状のゴールが単なる方向性にとどまっているため、より具体的な目標に落とし込む必要があります。次に、実施すべきこととそうでないことを取捨選択しているものの、不要な活動をやめる理由が十分に説明されていないため、メンバーの納得が得られていないと感じています。ここは戦略的思考に立ち返り、再検討する必要があります。最後に、重要な要素である独自性についても、自社事業における整理が不十分であるため、再度見直すことが求められます。

収益構造はどう影響する？ 学んだ内容の中で印象的だったのは、事業活動の収益構造が企業のコンセプトに大きく影響されるという点です。自社がどのようなコンセプトで事業を展開し、収益を上げていくのかを最初に明確にしておくことが重要であると感じました。そうしなければ、場当たり的な対応になったり、顧客のニーズを捉えられない、あるいは伝わらなかったりするリスクがあるからです。さらに、PLから読み取れる収益構造を基に、企業の特徴や課題について仮説を立て、検証する方法も学びました。 部署間比較で何が見える？ この知識を活かし、まずは自部署の事業収益構造と、競合他社との比較から自社の強みや弱みを分析し、課題解決につなげたいと考えています。また、月次の採算会議や各会議で、自部署の課題や対策を検討する際にも、この学びを実践的に活用しています。さらに、自部署のPL（管理会計ベース）と他部署のPLを比較することで、各部署の特徴や利益の出し方にも注目するようになりました。今後は、競合他社のPL（財務会計ベース）も確認しながら、自社に不足している活動を明らかにし、経営層へ具体的な提言を行っていきたいと思います。

業界理解は十分ですか？ 一見理解しやすいと思われがちな業界であっても、その特性を十分に理解しなければ、売上や費用の数字を正しく読み解くことは難しいと実感しました。各業界の事業特性を踏まえることが、財務諸表の分析能力を向上させる鍵であると感じています。 問いで成長できるでしょうか？ また、学習方法として「問いを受け、考える瞬間こそが成長の起点である」という点に気づかされ、今後の学びに大きな影響を与えていると感じました。 比較分析の基本は何でしょう？ 基礎面では、自身の業界や関連業種間での企業比較分析を日々の業務に活かすことで、アカウンティングの基本的な活用方法を確立していきたいと思います。 経済全体の見方はできていますか？ さらに、ビジネスマンとして様々な業種を対象に、社会経済全体の動向を理解する視点を広げる必要性を強く感じました。そのためには、各業界の事業特性や直面している社会課題を正しく把握することが不可欠です。今後は、継続して学習プログラムを受講することや、新聞などの資材を利用して社会経済全般の知見を深める取り組みを進めていきたいと考えています。

データの見える化で何が得られる？ 常にデータを見える化することで、問題解決のアイディアが生まれやすくなると感じました。例えば、業績の課題に対して財務諸表を見て問題点を見つけたり、ロジックツリーを書いて選択肢を並べてみることは効果的だと思います。 損益以外の問題も解ける？ 私は業績管理の部署にいますが、損益に問題があればその問題点の把握の仕方はある程度定型化されてできるのではないかと思っています。しかし、損益以外の業務における問題の把握や発見は難しく、挑戦してみたいと考えています。 まず、あるべき姿の候補をいくつか出し、それに対してギャップがある部分を洗い出します。そして、その要因となるものをロジックツリーにして書き出します。 ギャップをどう埋める？ あるべき姿の列挙として、他の事業やプロジェクトから現在の部署に足りていない問題を見つけてみます。次に、ロジックツリーを使って現状とのギャップを可視化し、見えていない部分を明確にします。最後に、定量化を行い、どの項目についてギャップが大きいのか、どの項目に取り組むとあるべき姿に達成しやすいのかを整理します。

問いを中心に考える学び 常に問いを中心に考えるという点を強く意識する学びがありました。 具体的な事例は非常にわかりやすく、表面的な情報からイシューを間違えてしまうと、全く異なる行動や結果を導いてしまうと感じました。 何を考えるべきか？ 重要なのは、何を考えるべきかを考えることです。問いの形にする、具体的に考える、一貫して押さえ続けるという3点を意識して、本質的な課題を捉えるようにしていきます。 課題をどう特定する？ これまで課題としていたことが本当に課題なのかを考え直す機会が増えました。今、事業部を取り巻く課題の中からイシューを特定し、それをピラミッドストラクチャーを活用して構造的に理解することができれば、社内の様々なシーンで応用できます。 今期の振り返りと戦略作成 まずは現在取り組んでいる課題に対して、課題の深掘りとイシューの特定を進めます。来期の目標を達成するために今期の振り返りを行っているタイミングなので、今回学んだことをすべて活用し、社内共有用のアウトプット資料を作成するつもりです。これにより、振り返りと目標達成の戦略を作成します。

課題分解は難しい？ 現状の課題に対する対策を検討する際、まずは課題を複数の客観的な観点から分解することが有効であると気付きました。これまで自己の経験則や伝聞に頼ったために、対策が偏っているという自覚が生まれたのです。 事業検討のコツは？ 自部門で新たな事業を考えるにあたり、自社の強みと弱みをさらに細かく因数分解することで、強みを活かす事業や弱みを補強する事業の検討に役立てられると感じました。また、現在の能力を十分に活かしていない業務についても、同様の視点で他の業界や分野に適用できる可能性があると考えています。 課題整理の秘訣は？ さらに、課題の整理を進める際には、正しい日本語とわかりやすい可視化の手法を心掛け、上司や部下に対して明確に説明できるよう努めようと思います。具体的なアプローチとして、まず現状の問題点を洗い出し、複数ある課題に優先順位をつけながら浮き彫りにしていきます。その上で、仮説を立てながら対策案を文章化し、必要であれば数値やグラフを用いて示す方法を採っています。最終的には、これらの内容を上司にプレゼンテーションする形で共有する予定です。