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経験

に関する学び

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クリティカルシンキングの重要性とは？ クリティカルシンキングとは、自分自身の考えを批判的に捉え、判断する能力を指すことを学びました。これまでは自分の経験ややり方に固執していた部分がありましたが、視座、視野、視点といった様々な角度から客観的に物事を考えることの重要性を理解しました。 思考の癖に気づくことの意義 特に印象に残ったのは、自分の思考の癖に気づいたことです。私はこれまで非常に限られた範囲で思考していたことに気づき、思考の使い方を学び、それを自身にしっかりと定着させる必要性を感じました。 人事でのスキル活用法は？ 現在、人事の仕事をしており、このスキルを活用できる場面はいくつかあります。例えば、人事企画や制度立案では、視野、視座、視点を意識して客観的に判断することで、考え方の偏りや漏れをなくし、従業員への説明責任を果たすことができます。また、組織や個人の課題解決においても、客観的な視点を持つことは、本質的な課題を発見し、解決策を立てる際に説得力のある説明が可能になると考えています。さらに、マネジメントにおいては、説明責任を果たすことが重要であり、テクニカルシンキングを身につけることで、より納得度の高い伝え方ができると思います。 日常における思考改善の実践法 具体的な思考の改善策として、毎日一度、その日に考えたことをロジックツリーとして書き出すことがあります。そして、不足や異なる視点、視座、視野で再考し、情報を追加します。これによって、自分の思考の偏りや癖を見つけ出し、次の日に思考を巡らせる際に意識することができます。このサイクルを日々繰り返すことで、思考の幅が広がり、ロジックツリーを使った思考方法が定着するのではと考えています。

思考のクセをどう捉える？ 複数名でディスカッションを行う中で、自分自身と他人との思考のクセを明確に感じることができました。今まであまり意識していなかったのですが、「病院は〇〇するところ」とのテーマを通じて、自分の考えがいかに浅く、経験にのみ基づいた想像しかできていないかを痛感しました。私は経験からの想像を重視する傾向があることが明確になり、対照的に、グループワークのメンバーには理論的思考から発想を広げる方もいて、思考のクセが人それぞれであることを実感しました。 クリティカルな視点は？ また、クリティカル・シンキングについては、「批判的なものの見方」と認識していましたが、実際には自分を批判的に見つめ、客観的に観察することであるとわかり、もう一人の自分を斜め上に置いてみることに対して頼もしさも感じています。コミュニケーションの中で、すぐに答えを出さずに考えを温め、自分の答えの反対側を考えてみることを意識したいと思っています。 研修講師の心構えは？ 私は、新人や既存メンバーへの知識の伝達や品質向上を目的に、研修講師を行っています。外部委託のメンバーにも、金銭面以外での仕事へのやりがいや、在宅で孤立しがちな環境でのつながりを感じてもらえる研修を目指しています。今回の学びを活かし、今までにない視点で相手の気持ちに沿った企画を立てたいと考えています。 人との関わりはどう見る？ 現在の活動に対して常に疑問を持ち、自分の思考にはクセがあることを意識し、反対の発想を試みること。職場でも人と話す機会を増やし、自分を客観的に見つめ直すことが大切だと感じています。講座でのグループワークを通じて、参加者全員で学びを深め、ヒントを得ることを目指しています。

イシューの明確化とは？ 問題に対してイシューを明確に定めることが問題解決の鍵となります。与えられた数字にひと手間加えて、さらに深堀りして解決策を導き出すことが重要です。この「ひと手間加える」という行為は、発想の転換や疑問を持つこと、つまりクリティカルシンキングに繋がります。 復習で得られるものは？ これまで学んできた内容が詰まった例題でしたが、自分の中でまだ完全に落としきれていない箇所もありました。そのため、学んだ内容を改めて復習しようと考えています。 イシュー設定の三つの留意点 イシューの留意点として、「①問いの形にする」、「②具体的に考える」、「③一貫して押さえ続ける」が挙げられます。この中で「③」に関しては話が外れてしまう経験があります。したがって、今後イシューを考える際にはこれら三つの留意点をしっかり意識します。 問題解決における協力の意義 会議のファシリテーターや解決策を話し合う会議、そして後輩からの業務相談や自分自身の仕事の悩み解決など、解決策が必要な場面では、相手と一緒にイシューを明確化する作業を行うよう心掛けます。自分の問題解決においてはピラミッドストラクチャーを意識して考えるようにします。 スキル向上への努力方法は？ 適切なイシューの設定と深堀りは、何度も実践することで身に付く技術だと思います。まずは自身の仕事の悩みや課題を題材に取り組んでみます。 会議を成功させるには？ これまで解決策が出せず会議が脱線して終わることが多々ありました。今後は適切なイシューの設定と深堀りを行い、イシューの留意点「①問いの形にする」「②具体的に考える」「③一貫して押さえ続ける」を押えて進めていきます。

リーダーとマネジメントの違いは？ リーダーシップとマネジメントは、これまで混同していたものの、それぞれの目的や活用する場面が異なることに気づきました。どちらも重要ですが、状況に応じた使い分けが必要であると実感しています。 パス・ゴール理論は何？ パス・ゴール理論については、状況をしっかり考えた上で行動を決定し、そのやり方を示すというリーダーシップの本質が理解できました。この理論を学ぶことで、自分自身の指導方法を見直す良い機会となりました。 リーダー行動の分類は？ また、リーダーの行動タイプが4つに分類されることを知り、これまで目指してきた「参加型」のリーダー像だけではなく、組織や個人の状況、環境に合わせて柔軟に行動を変える必要があると認識しました。 メンバー特性を確認する？ 同じプロジェクトに参加しているメンバーでも、個々の経験や特性により取り組み方が異なることを意識するようになりました。そのため、各メンバーの進捗を確認するだけでなく、現状の課題やさらに取り組めることを考え、状況に応じた適切なリーダーシップを発揮できるよう努めたいと思います。 新環境への適応は？ この春に転職して新たな環境での仕事を始めたばかりのため、メンバーの特性を把握するのはまだ課題ですが、環境や各個人の状況をよく観察し、コミュニケーションを密に取ることで、4つに分類されるリーダー行動を使い分けられるよう意識していきます。 行動促進の工夫とは？ 参加型や支援型のリーダーでありたいと思いながらも、ついつい指示型の行動をとってしまうことがあります。相手に行動を促すため、少し待つなどの工夫について、具体的な方法を知ることができればと考えています。

安全と生産の秘訣は？ 自動車業界における安全性、特に保安部品の長年の取り扱い実績を土台として、製品の幅を徐々に拡大している点が印象的でした。現状では、工場や設備を活用して他社よりも大量生産を実現する低コスト戦略と、新たな製品開発による差別化を両立させています。特に、近年の自動化や電動化の流れに対応するため、電気電子の技術を組み合わせた車づくりや部品開発がリーズナブルに行われている点は非常に理解しやすいものでした。 多様化市場でどう挑む？ また、最近の市場環境では自動車購入者が減少し、顧客のニーズが多様化していることから、購買力の高い世代を中心にターゲットを絞った戦略が取られている印象を受けました。伝統的な単一戦略に固執せず、時代の要請に応じて柔軟に戦略を見直していく姿勢は、全体として適度なリスクヘッジがなされていると感じます。 既存設備の活かし方は？ 変化が絶えず続く中で、既存の大量生産設備をどのような商品企画に活かすかが大きな課題です。共通部品ではなく、個別仕様の製品が増えると固定費が増大するリスクがあるため、製品ラインナップの分類が極めて重要だと考えました。私が所属する部署では差別化を進める業務に従事していますが、既存製品とのシナジー効果を改めて検証し、各戦略について自分なりの見解と分析を深める必要性を感じました。 攻守両立の秘訣は？ 今一度、苦戦している事業部の製品を見直し、差別化技術で解決の糸口がないか検討したいと思います。撤退するのは容易ですが、長年培ってきた経験と実績を築くのは困難です。攻める戦略だけでなく、守る戦略としての差別化を武器に、部門の一員として今後も貢献していきたいと強く感じています。

材料費はどう見直す？ 規模の経済性について、自社の商品製造におけるコスト削減が課題として浮上しました。材料費を削減するためには、大量の材料を購入しなければならず、その量は50年分にまで及びます。もし使い切れなければ廃棄することになり、また使用可能でも品質のために独自の基準で支障が出るという話を、学習の当日に自社内で聞き、大変驚きました。購入時のコストのみに目を向けるのではなく、材料の保管や廃棄にかかるコストもトータルで判断する必要性を強く感じました。 多角化は収益貢献？ また、範囲の経済性に関しては、多角化を進めるにあたって本当に収益に貢献するのかを考慮する視点が大切であることを再確認しました。 実践はどう進む？ 総合演習では、全体的な視野で事例を検討する機会がありました。これまで学んだ知識を活かしつつ、足りない情報も収集し予測を立てるという、実践的な演習となりました。特に人件費や燃料費、現在の人口動態など多岐にわたる情報を取り入れた視点で学ぶことができました。 最適策は見つかる？ 収益向上の観点から見ると、材料の購入方法や発注単位についても、他部門のことであっても自分のこととして考えられるようになった気がします。効率的に業務を進めるための最適なアプローチを発見する視点を持つことができたと思います。 業務判断は合ってる？ 自分の部署では業務管理を通じて収益アップを目指しています。そのため、一つ一つの業務判断が本当に効率化と収益につながるのかを精査していきたいと思っています。こうした視点を持つには経験が必要かもしれませんが、見るべきポイントを自分なりに絞って、業務の見直しを図りたいと考えました。

どんな問いを見つける？ どのような問いを立てるかが、その後の課題設定や解決策の方向性を決定づけるため、非常に重要なポイントと感じています。問いの立て方ひとつで、取り組むべき課題や解決方法が大きく変わることを実感しています。 本質の問いは何？ また、本質を捉えた問いとは、なんとなく考え始めるのではなく、常に問いを意識し、組織全体で共有されるべきものです。かつては「問い」がうまく立てられないと感じていましたが、どの問いも「不正解」であるわけではなく、より最適な問いを見つけるプロセスの一環であると理解するようになりました。人は無意識のうちに考えを進め、問いの本質を見失いがちである点にも気づきました。 仕事ではどう問いかける？ 実際の仕事では、抽象的な目標が示される中で自分の課題ややるべきこと、解決方法を見つける過程で、まずは課題の整理、原因分析、そして「なぜなぜ」のアプローチを実践するようになりました。こうしたプロセスを通じて、解決策や具体的な打ち手が見えてくると感じています。 問いにじっくり向き合う？ 問いに向き合う際は、すぐに「これだ！」という結論に飛びつくのではなく、じっくりと時間をかけて向き合うことが大切だと実感しています。また、問いかけ形式で具体的に考えることや、グラフや視覚化、表の加工といった手法を用いて、根拠をしっかりと押さえながら解決策を見出すよう努めています。 評価で問いは正しい？ たとえば、人事考課の時期に自己評価や上司からの評価を考える際、期初の目標設定の段階で正しい問いがすでに組み込まれていることに気づきました。この経験から、正しい問いの設定が評価にも大きく影響するという点を再確認しています。

リーダーシップをどう鍛える？ リーダーシップは生まれ持ったものではなく、自身で開発できるものだと感じました。リーダーには指示型、参加型、支援型、達成志向型の4つのタイプがあり、環境やメンバーに応じて使い分けることが重要です。この機会に自分自身のリーダーシップの傾向を理解することで、状況を因数分解し、適切に使い分けられるよう努力したいと考えています。これまで何となく行っていたことが、体系的に理解できたことで、今後は実践を重ねながら反省と改善を繰り返し、精度を高めていくつもりです。 どのリーダーを選ぶ？ 私の所属する組織のメンバーは自立志向が高いため、指示するだけでなく、メンバーの経験値も考慮しながら参加型や支援型で対応したいと考えています。これにより、メンバーのリーダーシップを育成し、モチベーションの向上につなげたいです。しかし、新しいプロジェクトが進行中であることやメンバーの体調不良による組織体力の低下も踏まえ、時には指示型で対応する場面も想定されます。いずれにせよ、環境と部下の特性を踏まえ、柔軟にリーダーシップを変化させていくことが求められます。 企画でどう対応すべき？ 例えば、新しい企画を検討する際には指示型をメインにしつつ企画が軌道に乗ってきたら参加型や支援型のリーダーシップも取り入れたいと考えています。また、締め切りに余裕がある場合には、参加型でメンバーに積極的に進めてもらい、進捗状況によって指示型に切り替えるなど、臨機応変に対応することが求められます。 どう仕事を振り分ける？ 仕事が変わるタイミングでは、案件の性質やメンバーの習熟度を確認し、仕事の割り振り方や自分の関わり方を調整していきたいと考えています。

ブレインストーミングの実態は何？ 私が担当するゼミ活動では、アイデアを自由に出し合うためのブレインストーミングを実践しました。講座で習った「質より量」や「他人のアイデアを非難しない」「楽しく自由にアイデアを出す」という基本ルールを改めて伝えていたにもかかわらず、他人のアイデアに対して否定的な意見が飛び交う場面が多く見受けられました。 否定の裏側は何？ 具体的には、アイデアが出るたびに「そんなこと本当にできるの？」「ふざけないでまじめに！」「お金がないでしょう？」などの否定的な発言が無意識に繰り返され、議論の雰囲気を損なっていました。自身を振り返ると、大人はどうしてもコスト意識が先行し、アイデアを潰してしまう傾向があることを改めて感じました。これは教育の現場だけでなく、経営の現場でも気をつけるべき点です。 支援の効果はどう？ あるアイデアに対して否定的な意見が出た際には、私自身もそのアイデアに集中し、積極的にプラスのフィードバックを行うよう努めました。すると、不思議なことにそこから学生たちが次々とアイデアを発展させる姿勢が見られるようになりました。一見非常識に思えるアイデアにも、真のイノベーションの可能性が秘められていると実感しました。 軽量化の罠は何？ 今回の実践演習では、「軽量化のため」というキーワードにとらわれすぎたために、アイデア出しに苦労する場面がありました。軽量化自体は登山の楽しみを実現するための手段に過ぎないため、本来ならもっと自由な発想でアイデアを出すことができたはずだと振り返っています。この経験から、課題定義、すなわち解決すべき本質的な問題を明確にすることの重要性を再認識しました。

リーダーシップはどう？ 現在の職場は比較的若いメンバーが多いため、日常の業務推進においてどのようにリーダーシップを発揮するかが課題となっています。これまで、指示型から支援型、参加型、達成指向型へと段階的にリードしていこうと試みてきましたが、各アプローチだけでは彼らのニーズを十分に補うことができないと感じています。そこで、どの仕事をどのメンバーに委ねるかを慎重に検討し、目標に対する道筋を明確に共有することで、メンバーが自発的に動ける環境づくりを期待しています。 マネジメントの課題は？ また、将来的にマネジメントを担うメンバーに対しては、これまで動機づけに重きを置いた達成指向型だけでなく、抱えている不安に寄り添う支援型や一部指示型の手法も取り入れる必要があると考えています。どのリーダーシップの型にも固執せず、業務の内容や相手の状況をしっかりと把握した上で、ゴールに向かって導く姿勢を意識していきたいです。 実行ポイントは？ 具体的には、以下の点を重視して取り組みます。 ① 任せる業務について、各メンバーが自立して遂行できるか、能力や経験が十分であるかなど、状態や状況を正確に見極める。 ② 目的を共有することで、メンバーの理解度や、業務達成に向けた具体的な道筋が描けているか、不安がないかを確認する。 ③ 理解度に応じて、業務の進め方（抽象的または具体的な指示の内容や確認のタイミング）を柔軟に調整し、結果として指示型、支援型、達成指向型のリーダーシップをバランスよく発揮する 成長環境は？ 以上の取り組みにより、メンバーが持つ潜在能力を最大限に引き出し、自立して業務に取り組める環境作りを進めていきたいと考えています。

抽象と具体をどう変換する？ week1では、抽象的な思考を具体化することで学びを自分のものにしました。week2では、具体的な内容を抽象化して言語化する経験を得ました。抽象化することで本質を捉えることができますが、それには全体像の理解と整理が必要であり、そのためにフレームワークの活用が有効だと感じました。 フレームワークの活用法は？ これまで社内提案を行った際、検討項目の漏れによって差し戻しになることがありました。しかし、今後はフレームワークを活用することで、全体像を漏らすことなく検討できるだけでなく、主観的な考えに客観的な視点を取り入れて進められると理解しました。 全体像を把握し、具体を抽象化することは、社内の仕組みや制度を見直す際に、課題整理や現状把握に活用できると考えています。例えば、ロジックツリーやMECEといった思考整理のフレームワークは、社会人としての経験が増えるにつれて、つい使わなくなってしまうこともあります。しかし、これらを活用することで、自分が普段触れている情報に偏った視点になっていないかや、検討項目に漏れがないかを整理することができます。 具体と抽象、相手に応じた伝え方は？ 言語化する際には、相手の理解度に応じて具体と抽象のバランスを変えることを意識し、伝わりやすい説明を心がけたいと思います。例えば、役員向けの提案資料では課題を抽象的に記述し、後輩への指導では具体例を用いて説明するなどの工夫が求められるでしょう。また、課題を検討する際にはフレームワークを活用し、漏れのない検討ができるようにします。そして、後輩への指導にもフレームワークを活用することで、相手にも納得感を持ってもらえると考えています。

思考の偏りに気付く瞬間は？ 人は無意識に考えやすいものや経験に頼りがちで、それが思考の偏りを招くことがあります。このため、思考結果に抜け漏れがないか、新たな視点により発見する機会やリスクがないかを見定めるために、クリティカルシンキングがビジネスにおいて非常に重要であることを理解しました。 思考プロセスの改善方法は？ 自分の思考の癖が、網羅的な視野や視座を狭めていることに気付き、驚かされました。また、自分の思考プロセスが体系的でなく、後から整理するだけのものになっていることに直面し、感覚的に考えている現実を痛感しました。 現在、行動と思考を同時に行うと、思考の癖がそのままアウトプットに反映されます。このため、思考を整理してからアウトプットできるよう、自問自答する習慣をつけたいと思います。 クリティカルシンキングをどう活用するか？ クリティカルシンキングはあらゆる業務で活用可能ですが、特に自身の悩みの場面で使うことが効果的です。具体的には、小集団改善サークルでの後輩指導や新規業務の提案企画書作成が挙げられます。後輩指導に関しては、指導に自信が持てないのは、自分自身が適切な方法で十分に考えていないからだと考えています。しっかりと思考できれば、自信を持って指導できるはずです。また、新規業務の提案についても、視点を狭めてしまった結果、機会やリスクをうまく抽出できていない可能性があります。 具体的な実践計画は？ 今後は、自分の思考に偏りがあることをまず認識し、次回以降でクリティカルシンキングの理論を実践していきます。視座や視点を広げるために、「目的は何か？ なぜか？ どうしてか？」と繰り返し自問自答することを心がけます。