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に関する学び

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結論の正当性は？ ≪総評≫ 分析をさらに掘り下げることや、さまざまな視点からの分析を行うことで、新たな傾向が見えてきました。結論が出たらそれで終わるのではなく、その結論が本当に正しいのか、さまざまな観点から検証を続けることが真の分析結果につながると感じました。分析の際には、常に他に軸がないかという疑問を持ちたいと思います。また、抜け漏れを防ぐためにMECEを活用していこうと思います。 数値の真意は？ ≪数値分析で感じたこと≫ 売り手が持っている情報を基にした分析は、どうしても売り手の視点に偏りがちです。また、年代を18歳まで、22歳までというように、高校生や大学生で区切る視点は、これまで考えたことがありませんでした。 顧客の声は何？ 顧客へのアンケートを担当しているので、項目の見直しや分析の深堀りを行い、さまざまな視点から再評価して新たな気付きが得られないか試みてみます。さらに、施策の費用対効果をまとめたデータも管理しているため、こちらもグラフ化して視覚的に捉えられるようにし、他の観点がないか再分析を行いたいと思っています。 次の一手は？ 今後の主な取り組みとしては、①アンケートの項目精査と分析、②費用対効果データの見直しの二点となり、今週中に着手したいと考えています。アンケートについては、社内の締切を11月中と設定しているので、適切に実施できる見込みです。費用対効果データの見直しも月次で報告しているため、10月の分析結果をまとめる際に、学んだことを活かしていきます。

自分のキャリア・アンカーを再認識 大きな喜びを感じた仕事を思い出す作業を通じて、専門性や技術を追求しながら常に挑戦し続けたいという自身のキャリア・アンカーを再認識しました。また、キャリア志向質問票による診断結果もほぼ変わらなかったことから、自己認識に確信を持つことができました。 誰もが成果を出せる仕組みとは？ さらに、成し遂げた成果に対する社会的評価も求めていることが明らかになりました。WEEK 04のグループワークで、製品の開発過程において属人化をなくし、誰がやっても同じ結果になるよう仕組み化を進めている件について議論しました。その際、技術分野では属人化できる部分とそうでない部分の棲み分けがあっても良いのではないかという意見を頂き、これに安堵した自分の根源を理解しました。この経験を通じて、「この人にしかできない」という領域も大切にしていきたいと強く感じました。 自分に合った管理スタイルを探る 一方、キャリア志向質問票の診断結果では、全体管理コンピタンスの得点が最も低く、これは自分の価値観として存在していないことが確認できました。そのため、無理して全体管理を追求する必要はないと俯瞰することができました。 目指すべきリーダーシップ像は？ 今週の学習を踏まえると、自分が目指したいリーダーシップ像は、「専門領域でのメンバーと大きな成果を成し遂げ、その感動と賞賛をメンバーと共有すること」であることがわかりました。このリーダーシップ像を軸に、小論文を完成させたいと思います。

エンパワメントとは？ 今回の講座を通じ、エンパワメントについて深く学ぶことができました。エンパワメントは、目標を明確に伝える一方で、メンバー自身に遂行方法の選択を委ねることで、自律性を促進し、育成を図るリーダーシップ技法であると感じました。環境整備や必要な支援を行いながら、メンバーに権限と責任が与えられる仕組みは、業務の質を向上させるために非常に有用です。 どこまで介入すべき？ また、エンパワメントを実践する際には、リーダー自身も一歩引かず、必要に応じてしっかりと介入する覚悟が求められる点が印象的でした。向いている仕事と向かない仕事を見極め、ミスが許されない業務や緊急性の高い業務には慎重に対応する必要があることを学び、リスク管理の重要性を実感しました。 目標はどう決める？ さらに、目標設定と共有のプロセスにおいては、メンバーが納得し主体的に取り組めるよう、背景や意義を十分に伝えることが不可欠だと感じました。成功基準を具体的に示し、誰が何をいつまでにどのように行うのか、6W1Hの視点で計画を立てることで、各自の役割が明確になり、業務全体への理解が深まると考えます。 リーダーはどう在る？ 今回の学びは、メンバーの自主性を引き出すと同時に、必要なフォローや支援を欠かさないリーダーシップのあり方を再認識させるものでした。今後は、これらのポイントを実際の業務に活かし、メンバーが主体的にタスクに取り組みながら互いに成長していける環境作りに努めていきたいと思います。

実践演習で発見した課題は？ 実践演習を通じて私が学んだのは、例えば規模の経済性の意味を知識として理解しているだけでは、それを実際に活用することは困難だということです。活用するためには、その本質的な意味をしっかり理解し、自社の状況を正確に把握して初めて適用可能になります。また、商品やサービスを理解する際には視野が狭くなりがちなので、定量的な資料などの客観的な情報を集めることが重要です。 コスト削減と提案の実行計画は？ 「わかったつもり」で物事を進めたり結論を出してしまう危険性は常に存在するため、本質的な意味を確認する必要性を強く感じました。また、現状の部門では固定費の削減が可能と考えています。具体的には、不要な固定費の見直しを行い、インパクトのある提案をしたいと思います。さらに、範囲の経済性を高めるためにも、例えば評価制度の見直しや顧客接点を全社で共有できる仕組みの導入も考慮したいと思います。 マクロの動向をどう捉えるべきか？ 個人としては、政治・経済・社会・技術革新といったマクロの動向が、自社業界や自社にどう影響を与えるかを常に意識しておくことが重要だと感じました。現在、社内インフラの一部である電話やFAXの運用変更を進めることで固定費削減のインパクトを高めたいと考えています。また、顧客接点管理として、名刺管理サービスのオプション機能の検討も行いたいです。さらに、学んだことを活かして複数の業界研究を行い、高い視座を持ち続けるよう積極的に取り組んでいます。

目的はどう定める？ 本講座を通じて得た学びの中で、特に印象深かったのは「目的をしっかりと定め、絶えず見失わないこと」という点です。業務を進めるにあたり、常に「何のためにやるのか」「その目的は何か」という視点を持ち続けることで、日々の業務がより有意義で効率的になると感じました。 業務にどう活かす？ これらの学びを自身の業務全般に活用したいと思いました。電話やメール、プレゼンテーション、会議、資料作成、受発注管理、品質管理、交渉、さらには課題や問題へのアプローチなど、多様な場面でこの知識を自然に使いこなせるようになりたいです。特に、「このメールを書く目的は何か」「この会議や打ち合わせの狙いは何か」「誰に向けてどんなプレゼンテーションをするのか」といった視点は、日々の業務で頻繁に活用する必要があると実感しています。 連絡方法はどう改善？ また、メール作成においては、単調な書類を除き、できるだけ一度時間を置いてから見直すことを心掛けています。過去の経験からも、そのまますぐに送信すると、相手にしっかり伝わらないことが多々ありました。メールを作成した後に30分以上置いてから再度確認する、あるいは翌朝の頭がすっきりしているときに見直すことで、相手目線での冷静な判断が可能になります。さらに、プレゼンテーションでは「相手は誰か」「何を知りたいと思っているか」を常に考慮し、相手によって資料の内容や構成を柔軟に変える努力を惜しまないことが大切だと改めて感じました。

リーダーと上司の違いとは？ リーダーと上司の違いについて考え直しました。リーダーとは、関係者との信頼関係を築き、共感や感動を通じてビジョンに向かって導く存在です。一方で、上司は管理や監督を通じて業務を効率的に進め、評価や報酬を通じて部下を指導・育成する役割を担っています。 リーダーシップの改善点は？ リーダーとしての自分を考えると、信頼関係を築くために時には感情の浮き沈みがあったり、部下の意見を素直に受け入れられない場面があることに気づきました。元ソニーの平井一夫さんはリーダーに必要な要素として「感情の起伏がないこと」や「良いものは良いと言える公平な考え」を挙げており、これらを自分自身でアップデートするために今週の学びを具体化できたと感じました。 コミュニケーション方法をどう改善？ 最近の業務においては、リーダーとして部下とのコミュニケーション方法や指示の出し方を改善する重要性を認識しています。例えば、部下が優れたアイデアを提案した際には、「ありがとう」や「それいいね」といった言葉を使い、嬉しい表情で接することが大切だと考えています。 海外法人での新たな挑戦 また、4月からは海外法人の責任者として新たな役割を担う予定ですが、これまでに実践・体系化したものを初日から活用したいと思います。心から良いと思えるものには率直に「良い」と感じ、その結果として自然に使う言葉や表情も変わるはずです。この変化を意識しつつ、両面から改善を図りたいと考えています。

目標設定の極意は？ まず、結論のイメージを明確に持ちながら取り組むことの大切さを実感しました。一度目標を定めることで、問題がどこにあるのかを細分化し、解決に向けた要素を順序立てて洗い出すことができると感じています。また、単に分析するだけでなく、考え得る原因を幅広く仮説として立て、実際に検証するプロセスが非常に有効だと考えています。 データ収集の工夫は？ 次に、データ収集の段階ではアウトプットとなる最終形を念頭に置き、必要なデータが不足している場合は柔軟に追加を行うことが重要だと思いました。集めたデータに対しては、有用な情報を引き出せるようどのように加工するかを常に考える姿勢が、最終的な成果に大きく寄与すると実感しています。 進捗管理の秘訣は？ また、プロジェクトの進捗管理においては、月次レポートの形式や要素を特定する際に、学んだ知識を活用しながら、問題点の洗い出しや原因分析を進めたいと考えています。プロジェクトごとに必要な情報を細分化し、検証することで、より的確な進捗管理が実現できると思います。さらに、可能性のある原因については一つに絞らず、複数の仮説を立てながら網羅的に検討することが効果的だと感じています。 加工方法はどう？ 最後に、データ加工に際しては、どのような方法が最適であるかを検討しながら進める必要があると学びました。これまでの学びを今後の実践に活かし、より実践的で効果的なプロジェクト管理に取り組んでいきたいと思います。

カフェ経営とビジネスの共通点とは？ カフェの経営は、自分のビジネスである習い事教室の経営に近いため、とてもイメージしやすかったです。ビジネスを始める際にまず大事なのは、「どんな価値を提供したいか？」という軸を決めることだと改めて実感しました。 適正な利益をどう設定する？ 私のビジネスにおいては、売上を上げつつ、費用も管理し、その上で適正な利益を残すことが目標です。しかし、どれくらいの利益が適正なのかはまだ定まっておらず、それが経営上の課題となっています。今後は、同業他社の調査も行いたいと考えています。 損益計算書の見直し計画 具体的な取り組みとして、損益計算書を詳細に見直す計画です。これは私だけでなく、正社員スタッフも理解できるよう、研修を通じて共有していきます。また、日々の経営判断に役立てるために、特に重要なのは、どのような人材をどのように雇うかということです。私たちの目標は質の高いレッスンを提供することなので、それにじっくり取り組んでくれる人材を確保・育成する必要があります。 長期的な人材育成の重要性 人材育成には時間がかかるため、本業として長期にわたり働いてもらえる人を雇うことが重要です。まずは、現在のスタッフ教育から始めます。教育の具体的な内容はすぐには決められませんが、まずは2名の正社員のリテラシーを高めることが初歩です。そのために、私自身も学び続けています。現在は、アカウンティングについてしっかり学ぶことに注力しています。

本質はどう考える？ 今週は、「課題は何かを考える」という視点から、自身や組織の問題解決に必要なアプローチを学びました。通常、目の前に浮かぶ課題や思いついたままの問題に飛びついてしまいがちですが、今回の学びでは、根本的な課題を考えることが問題解決に直結するという点に気づかされました。 課題の具体化とは？ 特に、課題を「問い」の形に具体化し、常にその課題にしっかりと向き合う重要性を理解しました。思いつく課題をまずは全て書き出すという方法は、後の検討に向けた良いスタートになると感じています。 問題をどう共有する？ 組織内で課題について議論する際、まだまだすべての問題を洗い出しきれていないと実感しています。そこで、①考えられる全ての課題を列挙し、②どの課題を優先的に解決すべきかを明確にし、③その上で具体的な対策を検討するというプロセスを、メンバーにも広く共有していきたいと考えています。 リーダーはどう考える？ また、現在自分がオーナーとして管理しているプロジェクトと、リーダーとして関わるプロジェクトの両方において、メンバーから出された課題やその解決策に対して、なぜその考えに至ったのか、他にどんな問題を見つけたのかといった背景をしっかりと確認する声掛けを心がけたいです。リーダーとしては、全ての課題をリストアップし、その意図や理由を自ら明確にしながら、他者と共有して、本当に解決すべき課題かどうかを特定してプロジェクトを進めていこうと思います。

分析の視点を再確認する方法とは？ 前回の学びから、分析における視点として5つの要素、すなわち「インパクト」、「ギャップ」、「トレンド」、「ばらつき」、「パターン」に分けて考えることが有用であると再確認しました。数字をただ眺めるだけでは気づきが得にくい場合でも、目的に応じた適切な可視化を行うことで数字の意味を見出すことが容易になります。特に、可視化は自分の理解を深めるだけでなく、説明相手の理解や認識の統一にも役立つと感じました。 平均の取り方をどう活用する？ 普段の仕事でもデータを扱っており、どのような代表値を用いてその数字の塊を特徴づけて解釈するかを意識していましたが、この学びを通じてさらに細かな平均の取り方を再認識しました。特に幾何平均の活用については、施策立案や来期戦略、予算作成の際に大いに役立ちそうです。例えば、年間の応募推移を過去5年間にわたって見たときに、どのようにトレンドの推移を適切に抽出するかなどを具体的に考えることができました。 日々のKPI管理で使える可視化手法は？ また、日々のKPI管理についても適切な可視化が求められます。現在は折れ線グラフで推移を見ていますが、前年比や積み上げグラフなども必要かもしれません。ユーザーの行動を分析する際には、ヒストグラムを活用して傾向を掴むことも考えています。具体的には、インストールからコンバージョンまでの期間別ユーザー数を把握することで、より詳細な分析が可能になると考えています。

批判的思考の重要性は？ ライブ授業を通じて、私の思考には偏りがあることを再認識しました。クリティカルシンキングは「批判的思考」と訳されることを受講前から知っていましたが、その批判の対象が自分自身であること、そして自分の思考をチェックする「もう一人の自分」を育てることが重要であることが強く心に残りました。ついつい自分に都合の良い考え方をしてしまいがちですが、常に客観的で批判的に自分に問い続ける姿勢を持ち続けたいと思います。 批判的思考はどう活かす？ このような批判的思考法は、様々な場面で役に立つと感じます。私自身、管理職として日々様々な課題を解決し、意思決定を行う必要があります。その際、相手が何を求めているのか、目の前の課題の本質がどこにあるのかを、過去の経験に捉われることなく、常に目的を意識しながら客観的に思考することが重要であると感じました。このプロセスを繰り返すことで、適切な結論を導き出せるようになると思います。 意思決定をどう改善する？ 意思決定の場面では、以下の点を意識して行動したいと考えています。まず、目の前の問題を構造化し、ロジックツリーを使ってアウトプットしてみること。そして、「だから何？ なぜそうなるの？」と自分に問いかけ、批判的に見直すことで客観視します。また、自分の意思決定プロセスをアウトプットし、結論だけでなく、その結論に至るまでの考えを意識的に説明し、言語化することで理解を深めていきたいと考えています。

財務諸表の理解が深まる瞬間とは？ 総合演習を通じて、実際の企業のP/L（損益計算書）やB/S（貸借対照表）を確認することで、事業構造と諸表の関係性を実感することができました。私は個人的に株式の運用を少し行っており、これまで気になる会社の決算説明資料を読む機会がありました。しかし、それらの多くはP/Lに関する内容が中心であり、B/Sをじっくり見ることはほとんどありませんでした。このことに気づいたのも今回の発見でした。また、特定企業のB/Sを初めて詳しく確認した結果、興味がさらに深まりました。 IT投資比率の適正とは？ 私の業務は情報システム・セキュリティ管理です。ここでは、IT投資コストがP/L上で一般に販売費・一般管理費として扱われるため、これに関連する投資コストが売上高に対してどの程度の割合を占めるかを把握し、売上高IT投資比率としてモニタリングしています。これにより、競合や業界平均と比較しつつ、適正なIT投資を導けるよう工夫していきたいと考えています。 クラウド活用企業の比較方法は？ 自社のIT投資コストについても、売上高IT投資比率を指標として経年でのモニタリングを行い、競合や業界平均などと比較することで、適正なIT投資判断に努めています。また、自社の情報システムはほとんどがクラウドで構成されているため、固定資産が少ないという特徴があります。この特徴を考慮した上で、適切な比較対象を選定していく必要があると感じています。