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業務 ✕ 課題

に関する学び

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フレームワークはどう活かす？ 1点目は、フレームワークを活用することで視野を広げ、視座を高めた思考ができることです。特にSWOT分析は、外部環境と内部環境の両面から分析することで、課題を高い解像度で分析できます。ただし、フレームワークの活用が目的化してしまうと、相手に納得されにくい内容になる可能性があります。そのため、自身が整理した内容を相手が納得できるよう、論理的かつ合理的にストーリーを構築し、フレームワークに落とし込む必要があります。フレームワークを適用するだけでなく、それを周囲と共有して納得できる内容かどうかを検証することが重要です。また、必要に応じて周囲を巻き込んで一緒にフレームワークを考えることも重要です。 完璧追求はどう？ 2点目は、完璧を追い求めすぎないことも重要です。精緻にまとめることにこだわりすぎるよりも、考えたフレームワークを検証し、実践することが重要といえるでしょう。 組織戦略で考える？ 次に、自分の考えを戦略的にまとめるのではなく、「組織」としての考えを戦略的にまとめて実行できるようになりたいと考えています。企画業務を進めるうえで、ただ「自身がやりたいこと」の視点で考えるのではなく、SWOT分析などで外部環境や内部環境を整理し、周りが納得できる企画内容を考える必要があります。考えは多種多様であるため、自分だけで考えることにこだわりすぎず、関係者にヒアリングするなど、周りをうまく巻き込みながら考えることが求められます。そのためには、思考力のほか、リーダーシップ、傾聴力、折衝力に加え、関係者との良好な関係性を築く人間性も重要だと考えています。 意見交換は大切？ 最後に、企画内容が自分よがりにならないよう、フレームワークを活用して適切に分析し、関係者との日々のコミュニケーションを積極的に取り、意見交換しやすい環境を作ることが大切です。企画が1回の提案で通るとは限らないため、複数回議論できるようスケジュールに余裕を持たせることも重要です。

数字の裏に何がある？ 数字の裏に経営戦略や会社が力を入れている部分が見えることが興味深かったです。また、数字の裏にはさまざまな情報が隠れていることも学びました。例えば、材料の原価が低いからといって必ずしも販売原価率が低くなるわけではないなど、その理解には他の部署の知見や情報が非常に助けになることがわかりました。 会社の健康状態をどう理解する？ 具体的には、会社のビジネスモデルや経営状況を理解するために、日常的に決算短信などを通して会社の健康状態をチェックするのはもちろん、経営会議や取締役会などに出席してトップがどのような判断をしているのか理解したいと思います。例えば、経常利益率から負債の返済状況を踏まえた健全性のチェックなどです。 海外拠点で何を学ぶ？ また、海外拠点のマネジメント業務においては、経常利益率から税率や負債返済状況、販売状況の伸び方などを理解することが重要です。市場で競合他者がどのような戦略で営業活動を行っているのかも把握したいと思います。 競合他社との違いは？ 実際に、自社と同じ業界の競合他社のPLを見比べてみました。自社と比べると、売上総利益は競合他社の方が高かったものの、経常利益率は自社の方が高いことがわかりました。これは、国内の親会社の生産・販売規模は競合他社の方が大きいが、当社は海外拠点での売上が大きいためで、営業外収益に持ち株会社の収益が加算されているためです。また、競合他社の製品単価は低いのに売上原価率は高いことも発見しました。これは販売価格が低いため原価率が高くなるということです。 誰から学ぶべきか？ 営業の同期に話を聞くことで、競合他社の販売戦略や生産効率性などのリアルな情景を想像することができ、数字と実際のビジネスモデルのイメージがより分かりやすくなりました。また、他の部署や経験豊富な上司に聞くことで理解を深めていきたいと思います。距離の近さや聞きやすさも、改めて会社を見直して良い点の一つだと思いました。

クリティカルシンキングとは何か？ クリティカルシンキングとは、自分の考えを吟味し、目的を明確にすること、そして自分や他者の思考の癖を前提に考えることの2つで成り立っています。これらを実践することで、多角的な視点を持ち、自分自身に問いかけ続けることでイシューの設定が明確になります。 自分を疑うことの重要性 Live授業中のグループワークで「クリティカルシンキングとは○○である」というテーマについてディスカッションした際、多くの参加者が「自分を疑うこと」をキーワードとして挙げていました。その意見を参考にし、私も「自分へ問う/疑う」ことの重要性を再認識し、問いと疑いの精度を上げるよう努めていきたいと考えました。 意識したコミュニケーション方法 また、部署や支店を越えたコミュニケーションにおいては、相手に分かりやすくするために言葉を省略しないよう心掛けています。特にメールやチャット、資料を基に説明する際にはその点を意識しています。会議では、何かを決めるべき事項が明確であるとき、イシューが不明確にならないようにし、議論が脱線しないよう努めています。後輩から業務相談を受けた際には、イシューを一緒に考えることで共に成長できるようにしています。 グラフから紐解く新しい視点 さらに、グラフ作成において前例に従うだけではなく、元データを見直し、異なる視点から新たなグラフを作成できるよう努めています。これは、言いたいことが明確であり、見やすいグラフにするためです。また、公式LINEアカウントのフォロワー増加計画においても、フォロワーの年齢や地域のデータを用い、グラフを作成し分析しています。 日常に活かすクリティカルシンキング 最後に、業務に限らずあらゆる課題に対しても、イシュー設定の際には多角的に考え、自分の思考の癖を意識しながら繰り返し問うことを実践しています。このようにして、クリティカルシンキングを日常的に活用することが大事だと感じています。

目的はどう定める？ 今回の学びを通じて、目的の重要性と視野を広げることの大切さを改めて認識しました。目的を明確にすることは、戦略的思考の基盤であると強く感じます。日常の業務では「何をやるか」に意識が向きがちで、「何のために行うのか」が見失われがちです。このため、チーム内で建設的な議論ができないこともあります。まずは目的を明確にし、常にその目的を意識することを継続的に実践していこうと考えています。 視野はどう広げる？ 次に、視野を広げることの重要性です。自分の業務に専念するあまり、自社や自部門の課題に意識が集中してしまうことがあります。そこで、フレームワークを活用して視野を広げることを心掛けたいと思います。この視点は、チームの長期計画を考える際のゴール設定にも役立ちます。 方向性はどう見極める？ これまで、経営からのメッセージを咀嚼し、アクションプランを設定していましたが、これからは3C分析の注意点を活かし、「市場と顧客」「業界と競合」を分けて考えます。顧客の特定自社とのギャップから、どのようなKSFを設定するかを考えることで、自分たちの目指す方向を明確にします。目標設定の際は進捗が測れるように、定量的な指標を用いることにします。また、これらの方法論やゴール設定は、自分ひとりではなく、チームメンバーと一緒に考え、思い込みをなくして最短距離で目標に到達できるように進めていきます。 具体策はどう実現する？ ゴールを具体的に設定するために以下を実践します。まず、顧客とサービス領域を明確にすることです。顧客は単に社員ではなく、どのような社員なのかをペルソナを使って明確化します。そして、その顧客のニーズや課題を浮き彫りにし、提供するサービスを具体的にしておくことが重要です。また、そのサービス提供の究極の姿を明確にします。次に、3C分析を行い、KSFを設定します。そして設定したKSFに基づき、あるべき姿を数値で表現するように心掛けます。

プロトタイプの意義は？ 今週の学びは、プロトタイプを作り共有する力を実感した点にあります。頭の中で考えているだけでは見えてこなかった課題や視点も、形にして見せることで他者からのフィードバックが得られ、自分ひとりでは気づけなかった点や改善につながる方向性が浮かび上がりました。特に、「完成していなくてもいい」、「とにかく見せて意見をもらう」というスタンスが、新しい価値や学びを生み出すことに大きく寄与していると感じました。デザイン思考の「つくって考える、対話して深める」姿勢は、変化が激しく正解が一概に決まらない現代の仕事において、大きな武器になると実感しています。 提案の伝え方は？ 私の仕事では、データ活用やDXを推進する中で、提案内容の伝え方が常に課題となっています。例えば、勉強会の構成やダッシュボードの設計、展示会のコンテンツなどを一人で考え抜くのではなく、早い段階で仮の構成やプロトタイプをチームや対象者に見せ、反応を確認することで、よりニーズに沿った形に近づけることができると感じました。このプロセスは、関係者との共創を促すきっかけともなり、プロトタイピングが単なる手法以上の意味を持つことを教えてくれました。 改善の具体策は？ 今後は、以下の3点を意識して実践していきたいと思います。まず①「たたき台」を意図的に作ることです。提案資料やイベント構成は、一人で完成させる前にドラフトを共有し、意見を募る仕組みを取り入れます。次に②フィードバックをもらう文化を育てる点。同僚や他部署とプロトタイプを見せ合い、意見交換をすることで、互いにアイデアを磨き合う習慣を作りたいです。そして③受けた反応をもとに柔軟に変更すること。まず出してから修正するといった循環を業務の進め方に定着させ、迅速な改善を図ります。 これらの取り組みを通じ、完璧なものを最初から求めるのではなく、共により良いものにしていくというマインドセットをチーム全体に広げていきたいと考えています。

仮説の種類は何？ 仮説は大きく2種類に分けられます。まず、結論の仮説はある論点に対する暫定的な答えや予想を示し、一方で問題解決の仮説は具体的な問題を解決するための思考の枠組みとして機能します。このように、まず事実から何が問題かを特定し、次にどこに問題があるかを仮説として立てます。その後、なぜその問題が発生しているのかを仮説に基づいて考察し、最終的にはどうすべきかを明確化します。 仮説思考のメリットは？ 仮説思考のメリットは多岐にわたります。内省的な視点を持つことでアウトプットの説得力が増し、課題への意識が高まることで解像度も向上します。また、無闇にデータを探すよりも効率的・迅速に問題を解決する道筋を得られ、アクションの精度も同時に高まるのです。 真因分析って何？ アプローチの一例には真因分析やゼロベース思考があります。真因分析は「なぜ」を5回繰り返して根本原因を探る手法で、目的が売上目標の達成であるときには売上の構造を商談数、クローズレート、平均商談単価の掛け算として考えることで、課題を特定します。例えば、クローズレートが低ければ、それは競合に負けているか、あるいは顧客のニーズを十分に捉えていないことが原因として考えられます。それぞれに対策を講じることで、適切な営業活動を促進できます。 真因分析はどう使う？ また、真因分析は顧客への業務改善提案にも利用可能です。申請業務に多くの工数がかかる場合、表面的な解決策として人員増加や自動化が考えられがちですが、真因分析をすると記入ミスの修正プロセスの煩雑さや申請者への正しい記入方法の伝達不足といった根本的な原因が明らかになります。 情報整理のポイントは？ 現在分かっていることを文章化し状況を整理することが重要です。その後、仮の仮説を立て、それを検証するために不足している情報を洗い出します。追加情報を収集する際は、チェリーピッキングを避け、公平な視点で仮説の有用性を判断していきます。

イシュー整理の重要性 イシューについて整理しました。 まず、いきなり考え始めるのではなく、目的を明確にすることが重要です。問いや課題に対しては、その本質や解決の道筋を考え、可能な解決策をいくつかカテゴライズします。そして、本質に対しての裏付けや根拠を数値を用いて行うことが必要です。 プロジェクト管理への応用は？ 私はSIerでプロジェクトマネージャーをしています。そこで、この方法をプロジェクト管理やチームの問題解決の場面で活用したいと考えています。新製品開発やソフトウェアプロジェクト、業務改善プロジェクトなどで、リスクや課題を効果的に管理し、進捗を安定させるために用いるつもりです。 イシューの特定と優先順位付けとは？ イシューの特定と優先順位付けについては、プロジェクト開始時に潜在的な問題やリスクを洗い出し、イシューとして登録します。各イシューについては、影響度と緊急度に基づき優先順位を設定し、重要な問題から対処していきます。 進捗管理のシステムは？ 次に、イシュー管理のプロセス設計です。イシューの進捗を継続的に監視するために、専用のツールやシステムを使用します。また、各イシューには責任者を明確にし、対応策を実行する担当者を決定します。 効果的なコミュニケーション方法は？ コミュニケーションと報告の部分では、プロジェクトの進行に合わせて定期的にイシューのステータスをレビューし、必要な対策を講じます。そして、進捗状況や解決策について関係者に適切に報告し、情報共有を行います。 問題解決後の改善策は？ 最後に、問題解決のプロセス改善です。イシューの解決後には、対応策の効果やプロセスを評価し、フィードバックを収集して改善点を明らかにします。さらに、解決したイシューの事例を文書化し、将来的なプロジェクトで活用できるようにします。 これらの方法を通じて、プロジェクト管理がより効果的に行えるようになると期待しています。

法則はどう活かす？ ビジネスの法則を知り、それを活用することで、一から考える時間を短縮できます。しかし、その法則を正しく活用することが重要です。自社製品の特性や季節商品の年間を通した生産量や販売量の把握をし、全体像を捉えることが必要です。 戦略は何が鍵？ 事業戦略を考える際には、コスト低減の法則として、規模の経済性、範囲の経済性、習熟効果、ネットワークの経済性などがあります。例えば、製薬業界では膨大な研究開発費が必要になります。販売量が少ないと製品一つあたりの研究開発費が高くなってしまうため、M&Aを通じて事業規模を拡大しようとする動きがあります。また、範囲の経済性は、食品業界で培った技術を他の業界の製品に転用することを指します。 例外は何だろう？ ただし、この定石にも例外があります。ビジネスが複雑化し、それぞれの事業をマネージするコストが高くなる場合です。この場合、事業を分割して独立した会社にすることでコストが適正化されることもあります。 法則で何が改善？ 今回学んだコスト低減の法則を基に、自社の現行業務の課題に対してもともと考えていた機器の導入費自体を下げて固定費を削減し、機器の稼働率を上げる取り組みを進めることができると明らかになりました。また、ネットワークの経済性に近いサービスアイデアを検討中であり、その方向性で進めていきます。 人件費はどうする？ 人件費を削減するために、業務上作業に近い内容を切り出し、派遣社員の導入も検討しています。この導入によって社員の時間が奪われ続けないよう、導入の影響を慎重に見極めることが重要です。 次の一手は？ 現在、機器の導入費や維持費の算出中であり、データが出揃った時点で固定費削減と稼働率向上のために何ができるか、チームでアイデア出しを行う予定です。また、業務に近い作業の切り出しと派遣会社の情報収集も進めていきます。これらの取り組みは、来週から開始します。

何を学んだ？ 今週は、これまでの学びを整理し、各週の要点を再確認することに集中しました。以下は、特に自分にとって重要だと感じた部分をまとめたものです。 どう活用する？ まず、自社や自身の優れた経営資源を分析し、理解することは重要であり、状況に応じてそれらをどのように活用するかを考える視点が不可欠です。また、個人のリソースには限りがあるため、やることと捨てることの優先順位をつける必要があると再認識しました。惰性で業務を進めるのではなく、判断基準を持ちながら考えることが求められます。そのためには、定量的なエビデンスに基づき、さらにROI（投資対効果）を考慮する重要性に気づきました。 視野を広げるには？ さらに、自身の視野狭窄や見落としを防ぐためには、集合知を意識して他者と相談し、意見をすり合わせることが大切です。 現部署の取組みは？ 現部署では、既存業務の効率化・高品質化を目的としています。また、新規業務の構築やフロー作成にも関わる機会があり、それぞれに適切な目的や目標設定が必要です。日々のMTや資料作成時にはFWを活用できます。 助けを求めるには？ 個人での業務には限界があるため、大きな成果を達成するには周囲の助けが必須です。その際、伝えるべき情報を正確に伝え、納得感や理解を得るには、FWを活用した情報整理やKSF（重要成功要因）や課題の特定、戦略立案が不可欠だと感じました。 新知識の収集は？ 新規業務の担当窓口に任命されましたが、未知の業界であるため、新たな知識・スキルを収集し続け、現状の業務フローを理解する必要があります。3C分析を中心に使用して理解度を深め、顧客の潜在ニーズや課題を抽出することを目指します。 習慣化はどうする？ 活用方法やタイミングについてはまだ慣れていないため、自分のスタイルを見つけるべく、地道に繰り返し実践して習慣化する努力を続けます。

戦略思考の意味とは？ 今回の講義を通じて、戦略思考という言葉の意味を改めて理解することができました。その中で、私はゴール設定を明確にすることが自分の弱点であると気付きました。昨年までは営業の仕事で、既に決まった戦略や戦術を実行することが求められ、短期的なゴールを考えていました。今後はゴールを設定し、逆算して必要なことを明確にする思考を身につけていきたいです。特に、長期的視点での考え方を学びたいと考えています。 製薬業界での戦略活用法 現在、製薬業界でプラン立案やKOLコミュニケーションを行っており、そこで戦略思考を活用できると考えています。具体的には、ブランドやメディカル、マーケティングの各プランの立案において、承認前から作成に取り掛かり、発売から10年後を見据えた未来像を描いています。現状の医療課題と将来の環境変化を予測し、10年後のゴールを設定し、そこから逆算して5年後や発売時点での到達目標を考慮しています。 KOLコミュニケーションの具体化 また、KOLコミュニケーションでは、設定したゴールに向けた活動を、アドバイザリー会議やKOL面談を通じて具体化しています。長期と短期の視点から課題の優先順位を決め、行動に落とし込むことで、目的意識を持てると考えています。 適切なゴール設定の重要性 業務上のプラン立案では、長期的な視点でのゴール設定が重要です。社内外の関連者と意見交換を行い、製品特性や競合の活動、学会やKOLからの最新の医療情報を活用して最適なゴールを設定します。承認時から10年後にかけてのあるべき姿を逆算して設定し、承認時点での製品の懸念事項を洗い出し、適正使用の推進や発売後の必要データの優先順位を決めていきます。具体的な活動も明確化し、発売前後の優先課題にはアドバイザリー会議などをスケジュールに組み込み、市販後の活動内容についても市販後データジェネレーションの時期に合わせて決定していきます。

今週の学びは何？ 今週は、コスト低減と作業効率化という観点から学びを深めました。コスト低減は「規模の経済性」「範囲の経済性」「ネットワークの経済性」に分類でき、作業効率化は習熟効果によって実現されると理解しています。 規模経済はどこ？ まず、規模の経済性については、基本的な概念は理解していたものの、適用できないケースが存在することに気づきました。実践学習では、季節変動がある商品の場合、生産ラインを増強しても需要が低い時期には過剰供給となり、経済性が発揮されない点が参考になりました。 シナジー効果はどう？ 次に、範囲の経済性では、複数事業を展開する大手企業など、シナジー効果が期待されるものの、必ずしも効果が得られない事例があることを学びました。シナジーが十分に発揮されなかった結果、経営上の課題となる場合もあるため、注意が必要と感じました。 習熟は組織にどう？ また、習熟効果に関しては、個人の成長だけでなく、組織全体のパフォーマンス向上にも寄与するものであると理解しました。組織内では、ノウハウの蓄積や共有が習熟効果を高めるための重要な要素であると考えています。 公共建設の課題は？ さらに、公共建設業界においては、上下水道の管理を行う自治体の統合が進められており、規模の経済性を活かして人件費や設備コストの削減が期待されます。一方、広域化の過程で規模の不経済が発生する可能性もあるため、その点を十分に検討することが求められると感じました。 海外展開を考える？ 将来的にコンサルティング業務に携わる際は、クライアント企業の海外での新規事業展開において、規模の経済性が十分に発揮されるかどうか、またバリューチェーン全体を詳細に分析することが重要だと考えています。各プレイヤーの収益構造や立ち位置を踏まえ、規模の経済性が適切に機能するよう、ボトルネックとなる部分に対する改善策を提案できるようにしていきたいと思います。

分析の本質とは？ この学びを通じて、分析の本質を理解することができました。分析とは「比較」することが核心であり、特に条件を整えた「Apple to Apple」の比較が重要です。まずは「何を明らかにしたいのか？」を明確にし、そのために「何と何を比較すべきか？」を定めることが大切です。 棒グラフ作成の注意点は？ 印象に残った点として、棒グラフの縦軸と横軸など、細かな部分にまで注意を払ってより分かりやすく伝えることが求められるということです。例えば、縦軸は上がった・下がったを示し、横軸は要素間の比較を表現します。普段は手元のデータだけで判断してしまうことが多かったと気づかされました。この分析の本質は、課題解決のための分析決定だけでなく、解決策の実行後の効果検証にも活用できると感じました。 具体的な応用法は？ 具体的な応用として、解決策の効果を比較することが挙げられます。解決策を導入する場合としない場合での比較を行い、条件をできるだけフェアに揃えることが重要です。この考え方を業務に活かすことで、顧客の課題を定量的に解決する方法を確立し、納得できる成果を提示できるようになると期待しています。 より良い分析へのプロセス この知識はすぐに実務に活用できるもので、特に分析の本質を理解できたことは大きな収穫です。今後、以下の流れを意識して分析の質を向上させていきたいと思います。 まずは課題の明確化から始め、何が課題なのかを特定し、解決するためにどのような分析が必要かを考えます。次に仮説を設定し、それを検証するためのデータを収集します。重要なのはフェアな条件で比較できるようにデータを集め、分析結果を分かりやすく可視化することです。 最後に、結果を解釈し示唆を整理します。ただ結果を提示するだけではなく、その傾向や含意をまとめ、目的に沿った分析であるかを確認します。この一連のプロセスを通じて、より質の高い分析を目指していきます。