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業務 ✕ 課題

に関する学び

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仲間との振り返りの効果は？ 毎週行われた仲間との振り返りが、最も効果的だと感じました。「自分の言葉にしましょう」との指摘の意味が、今になってようやく理解でき、自分自身の考えとして落とし込む重要性を実感しました。これまでの学びを一文にまとめると、戦略検討においては、現状把握から課題の細分化、目標の明確化を通じ、ゴールに至る道筋を描きながら、競合との差別化や取捨選択を行い迅速に成果を生み出すことが最低限必要だと考えるようになりました。言葉にするのは簡単でも、実践の難しさはこの6週間で痛感しました。 戦略実行の難しさは？ 研修開始と同時に新規事業の戦略検討に携わる機会があり、学びの内容が業務で直接活かせると感じる場面が多々ありました。しかし、頭では理解しているつもりでも上手く実行できず、特にニーズ検討時に差別化や自社のメリットを重視するあまり、最も大切な顧客への価値提供が疎かになることが何度もありました。自社のメリットを追求すると顧客価値が低下し、逆に顧客を優先すると自社への利益が薄くなるというジレンマに悩まされた経験もありました。 本質はどう見直す？ そうした状況に直面したとき、研修で学んだ視点が本質を見直すきっかけとなりました。結果として、顧客への価値提供を最優先すべきだと再認識しながらも、他事業との連携によって自社の利益も確保するというバランスを模索するようになりました。今もその視点を取り入れ、提案活動を進めています。 本質はどう深堀？ とはいえ、本質を見抜き、明確化し、深堀する力はまだ十分とは言えません。これからも似たような局面に直面するでしょうし、自分が理解できたつもりの本質も、さらに深い視点が求められると感じています。そのため、何度も挑戦し、挫折を乗り越えながら成長していかなければならないと実感しています。今後は、単なる根性論に頼るのではなく、研修で培った知識を土台に建設的に取り組むつもりです。また、さらなる成長が必要だと感じた時には、再度単科研修を受講する予定です。 成長実感の瞬間は？ これまで学んだ内容を一つひとつ実践に移していく中で、自身の成長を実感できると信じています。本当に受講してよかったです。

顧客の悩みは何？ 業務でサービス開発に取り組む中、ターゲットとなる顧客にインタビューを実施し、悩みや課題を洗い出しながら、そこから得られるインサイトや示唆を導き出しています。これまでは感覚的に共通項や心理を見出していたものの、以下の問いを設定して進めることで、思考が一層明確になると感じました。 ・顧客が感じている悩みは何か？ ・その背景にある思考や本能は何か？ ・この思考に至る組織的な制約条件（評価や文化など）は何か？ ・最終的に、根本課題や真因は何か？ AIはどう評価？ AIコーチングからは、顧客インタビューを通じて課題やインサイトを探るアプローチに対して高い評価が寄せられています。明確な問いかけを用いることで思考が深まった点は大いに評価できる一方、さらに具体的な顧客事例や背景を考察することで、理解がより深まる可能性が示されています。 解決策は何？ また、以下のような問いも提示されました。 ・インタビューで見つけた顧客の悩みの根本原因に対して、どのような解決策が考えられるか？ ・提示された「課題定義」の5つのポイントはどのように活用されているか？ このような追加の問いかけを通して、顧客理解をさらに深めるために、さまざまな視点でのアプローチを試みることが大切であると感じます. 今回、提示された4つの問いで思考を巡らせた結果、提供価値に直結する良い結論（真因）を導き出すことができました。ただし、試行は一度に留まっているため、今後はさらなる改善を図っていきたいと考えています。背景にある思考や本能、さらには組織的な制約条件を探ることが「共感」に繋がるのではないかと感じています。 分析方法は？ また、定量分析と定性分析についても再認識する機会となりました。課題定義フェーズでは定性分析を重視し、定量は仮説の立証に活用するという考え方です。「根本課題・真因」を考える際には、背景にある思考や本能、そしてそれに影響を与えた組織的な制約条件（評価や文化など）を深く掘り下げることが、インサイトの導出に繋がると感じます。言うは易く行うは難しいですが、意識的に構造化して思考を働かせ、今後も実践していきたいと考えています。

「思考のOS」とは？ クリティカルシンキングの「思考のOS」という表現がとても印象的でした。基本となるスキルをしっかりと固めることで、さまざまな業務の場面での活用が期待できると感じています。 どうして深掘りする？ 今回学んだのは、問題に対してすぐ結論を出すのではなく、多角的な視点や広い視野で物事を深掘りすることの大切さです。目的意識を持ち、自分の思考のクセを把握し、常に問い続けることで、より論理的な判断ができるようになると実感しました。 失敗から何を学ぶ？ 実際の業務での失敗例から、多角的な視点が欠けると、一方的な成功事例を他の現場にそのまま適用してしまい、急激な変化をもたらすことで反発を招くリスクがあることが明らかになりました。これを教訓に、今後は自分の経験や希望だけに依存せず、さまざまな角度から物事を検証する習慣を身につけたいと思います。 どう整理すればいい？ また、考えを整理するためには、しっかりと言葉にすることが有効です。実践演習や振り返りを丁寧に行い、自分の思考をさらに深める努力を続けたいと考えています。 転向成功の秘訣は？ さらに、今年は営業職への転向を目指しているため、社内転職を成功させるための具体的な行動計画を立てています。顧客の課題を的確に理解し、共感し、適切な提案ができるスキルを身につける必要があります。幸いにも、社内では営業職向けのロールプレイが活発に行われているため、来月のロールプレイの機会を利用し、今回クリティカルシンキングで学んだ内容を実践してみる予定です。 なぜ顧客目線？ 具体的には、まずは身近な企業をイメージし、その業界のトレンドや共通の課題を洗い出すために思考ツリーを使って項目を整理し、架空の顧客像と課題設定を行います。次に、「なぜ自社のサービスが必要なのか」という視点を、単にベンダーとしてではなく顧客目線で考えるプレゼンシナリオを作成し、複数の立場のレビュアーに意見を求めることで、内容の偏りを防ぎたいと思います。 アイデアの源は？ そうは言っても、どうしてもアイデアが浮かばなくなった場合、皆さんの実体験や工夫された方法をぜひお聞かせいただきたいです。

エンパワメントとは何か？ エンパワメントとは、メンバーが自律的に業務を遂行できるように促すリーダーシップの一つです。目標を設定して、その達成方法をメンバーの自主性に任せつつ、効果的な支援を行います。ただし、ミスが許されない仕事や納期が極端に短い仕事には向かない手法です。リーダーがメンバーをよく理解し、モチベーションやスキル、喜びを感じる要因を見極めることも重要です。人材育成という側面も忘れずに考慮する必要があります。 目標設定はなぜ重要？ リーダーシップの実践における第2ステップは目標設定です。目標設定では、メンバーをそのプロセスに参加させることが重要で、問いかけを通じてメンバーの問題意識や関心を引き出し、発言を促すことでコミットメントを得ます。また、目標は具体的で定量的であるべきです。メンバーが優先順位をつけて行動しやすいような、測定可能な目標が望ましいです。その際、目標に意義を持たせることで、メンバーの使命感を引き出し、挑戦感を与えることも大切です。これはメンバーに少し高めの目標を与えることで実現します。 成果が出ない時の対処法は？ しかし、目標設定をしてもメンバーがやる気を出さない場合は、それが理解不足なのか、実行不能なのか、意欲の欠如なのかを見極めて、適切な支援を行う必要があります。 総務業務に目標設定をどう活用する？ 私の業務に関して言えば、総務業務における目標設定を活用できると感じています。今回は、社用車管理業務に注目します。総務の業務は組織方針において抽象的になることが多く、（例：従業員が働きやすい職場環境の改善）そのため、メンバーが業務を日常の一環と捉えてしまい、課題の改善に取り組む意欲を持ちにくいと感じています。 具体的に、25年度の社用車管理業務の目標設定を実施しようと考えています。関係するメンバーを集め、問題意識や関心点をブレインストーミングで出し合い、それを整理します。小さな問題やすぐ解決できる事案は日常業務として処理し、大きな解決策が必要なものや即座に解決策が出ないものを課題として取り上げ、目標設定を行います。目的の意義、定量的かつ具体的な内容、そして挑戦の要素を各メンバーに伝え、エンパワメントを活用します。

思考の偏りを感じる？ これまで、自分は思考には一定のパターンがあり、そのパターンに基づいて意思決定がなされると考えていました。しかし、意識的・無意識的な偏りが選択肢を狭め、本質的な課題にたどり着けないことがあると気づき、経験や直感のみの判断では不十分であると実感しました。客観的な視点を取り入れる重要性を改めて認識するようになりました。 成功体験に頼るの？ 業務で課題を検討する際、過去の成功体験に頼り「今回も同じ方法でうまくいくだろう」と安易な結論に至ることがありました。しかし、目的に本当に沿っているか、根拠は何かについて問い直すことで、より本質的な解決策に近づけることを実感しています。 目的は明瞭か？ 今後は、目的を明確に定めた上で問い続ける姿勢を維持し、ロジックツリーやMECEの考え方を活用して思考を整理していきたいと考えています。同時に、他者との対話や反復的な練習を通じ、視点・視座・視野の拡大を図り、柔軟で客観的な思考力を養うよう努めます。 再考の対話は有効？ 特に「もう一人の自分を育てる」という考え方は印象的でした。日々の業務において「これは本当に正しいのか？」「他に可能性はないか？」と自問自答する習慣を身につけることで、自問自答力を向上させたいと考えています。さらに、カテゴリ分解やデータ分析においても、正確な分解や分析が課題解決にどのように結びついているのかを常に確認する姿勢を大切にしています。 分解で真意は掴める？ 具体的には、焦点となる事象に対してカテゴリ分解を行い、必要に応じてデータ分析を取り入れて細分化するプロセスを重視しています。こうした中で「もう一人の自分」を意識し、客観的かつ多角的な視点から問いを立て、本質的な対話や文書作成へとつなげています。 持久力とは何か？ このような取り組みを通じて、問題解決力の向上、チーム内での深い対話の促進、説得力のある文書作成、そして自己成長と視野の拡大の4つの力を高めていきたいと思います。なお、思考の持久力は「問いを止めない力」として捉えていますが、長時間考え続けることが苦手な場合、どのような工夫をされているのか、自らに問いかけながら実践していきたいと考えています。

プロセス分解で問題確認？ 今回学んだ内容は、まず問題の原因を明らかにするために「プロセスに分解する」アプローチが有効であるという点です。複雑な現象を一連のステップに分けることで、どの段階で問題が発生しているのかを明確に把握することができます。 複数案提示で評価は？ また、解決策の検討では、最初から一つの案に絞るのではなく、複数の選択肢を洗い出し、それぞれの根拠を整理して比較することが重要だと学びました。感覚ではなく客観的な理由に基づいて評価することで、納得性の高い意思決定が可能になります。 分析の4ステップとは？ さらに、問題解決のフレームワークとして「What（何が問題か）」「Where（どこで起きているか）」「Why（なぜ起きているか）」「How（どう解決するか）」の4ステップを学習しました。この順序で考えることで、思考が整理され、問題に対して論理的にアプローチしやすくなります。 A/Bテストで検証は？ また、A/Bテストの手法にも触れ、数値データに基づいて施策の効果を比較することで、主観に左右されない客観的な判断ができることも学びました。 業務改善はどこから？ 実際の業務では、日々発生するトラブルや非効率なフローを「なんとなく不便」と感じるだけではなく、プロセスに分解して整理することで、どの部分に改善の余地があるのかを論理的に捉えることが可能になります。また、解決策を検討する際には、複数案を提示し、それぞれのメリット・デメリットを整理することで、チーム内での説得力や意思決定の自信にもつながります。 課題整理の習慣は？ 今後は、まず業務上の課題をプロセスに分解して整理する習慣を身につけ、解決策を考えるときには最低でも2〜3案を提示し、それぞれの根拠を明確にすることを心がけます。また、「What → Where → Why → How」という順序を意識し、問題解決の思考を言語化することで、業務改善の効果測定もしっかりと行いたいと考えています。 提案力向上はどうする？ こうした取り組みを通して、業務遂行力だけでなく、周囲とのコミュニケーションや提案力も向上させていきたいと思います。

状況にどう適応すべき？ リーダーシップの変遷を学ぶ中で、現在は条件適合理論が最も適していると感じています。この理論の代表例であるパスゴール理論では、環境要因と適合要因の観点から、部下が直面している業務内容や、相手に合わせたサポートが求められると理解しました。つまり、状況に応じた柔軟なリーダーシップが重要であると学びました。また、リーダーシップは4種類に分類されることも学びましたが、細かいパターンにこだわるより、置かれている状況に応じて柔軟に対応する姿勢が現場では大切だと感じました。さらに、リーダーシップをどのように発揮しているかを診断する手法として、マネジリアルグリットがあることも知りました。これは、人と業務の2軸で各9点満点を基準に診断し、両面で高得点を目指す考え方です。 部下との向き合い方は？ 上司として部下と向き合う場面では、まず部下が担っている業務内容や必要なスキル、そしてその業務がどのような相手に対して行われているのかを把握することが不可欠だと実感しています。その上で、支持的な行動を取るべきか、あるいは任せる行動を取るべきか、状況に応じて判断しています。しかし、優秀な部下の場合、過去の実績から「この業務も十分できるのでは」と判断しがちであり、また部下自身も「できない」と言いにくい側面があるため、すべてを的確に判断するのは難しいと感じています。こうした点から、部下とのコミュニケーションをさらに深める必要性を強く感じました。 成果にどう繋げる？ これまでの経験から、多くの場面で的確に指示を出すことができ、どこまで任せるかの判断も多少はつくようになりました。しかし、近年のビジネス環境では、どんなに優秀な部下であっても必ずしも期待通りの成果が出るとは限らず、必ずしも明確な解決策が用意できるわけではありません。そのため、部下に対して明確な指示を出すのが難しくなっている現状を痛感しています。また、短期間で成果を求められる中で、部下に考えさせ成長を促すためのコーチングに十分な時間が取れなくなっていることも大きな悩みです。こうした現場での課題について、皆さんと一緒にどうすれば部下の成長と成果に繋がるか、意見を交換しながら考えていきたいと思います。

解決のステップは？ 問題解決の4つのステップを意識することで、課題解決に向けた取り組みがより効率的になると感じました。今後は、最も重要なポイントである「Where」を意識して分析に着手していきたいと思います。業務においては、あるべき姿と現状とのギャップを、定量的な指標で示すことが大変有効だと印象に残りました。 総評はどう考える？ 総評として、問題解決のステップを意識し、効率的なアプローチを追求する姿勢は素晴らしいと感じます。また、定量的な分析の重要性を理解している点も非常に大切だと思います。今後は、具体例を交えた検証により、さらに深い理解が得られるでしょう。 手法とデータは？ さらに思考を深めるための問いとして、以下の点を考えてみてください。 ・問題の「Where」を意識する際、具体的にはどのような手法を用いる予定ですか？ ・業務での定量的分析を強化するために、どのようなデータが必要だと考えますか？ 今回学んだポイントを、実務に具体的にどのように応用するかもじっくり考えてみてほしいと思います。頑張ってください。 理想と現実は？ また、「あるべき姿」と「現状」のギャップについては、①正しい状態に戻すための問題解決と、②ありたい姿に到達するための問題解決があると認識しました。たとえば、以下のようなケースが想定されます. ・売上販売目標の場合 　→ 100％達成に届かない状況と、120％達成を目指す状況がある ・製品シェアの内訳の場合 　→ シェア80％を目指す場合と、シェア100％を目指す場合がある ・KPI Activityの場合 　→ 会社の指標を順守する場合と、それを大きく上回る目標を設定する場合がある 比較で見極める？ さらに、分析にあたっては「分析とは比較なり」という考え方も大切です。具体的には、社内の数字の良い組織や競合他社と比較することで、現状とあるべき姿を明確にすることが重要です. また、あるべき姿と現状は、定性的な情報だけでなく、定量的な情報としても示すことが重要です。定性情報を定量化するために、数値によるスコア化（たとえば0、1、3など）を統一した条件で設定する手法も有効だと感じました。

部下指導の基本は？ 組織や部下を動かす基本的な流れは、まず方針を明確に説明し、次に仕事を割り振り、フィードバックを与え、やる気を引き出したうえで次の仕事を付与するというものです。 リーダーの役割は？ リーダーシップは、変革を推し進めるために重要な役割を果たします。マネジメントとは異なり、長期的なビジョンを提示しながらメンバーを統合し、動機付けを行います。その考え方は、歴史とともに特性理論、行動理論、条件適合理論と進化しており、最近では状況に応じた柔軟な対応が求められる条件適合理論が主流となっています。 行動分類はどう？ リーダーの行動タイプは、指示型、支援型、参加型、達成志向型の4つに分けられます。指示型は、曖昧なゴールやコンフリクトを抱えるチーム、あるいは部下の自立性や経験値が低い状況で明確な指示を出す方法です。支援型は、部下の状態を見極めながら必要なサポートを提供するやり方で、権限の差がはっきりしている場合にも有効です。参加型は、部下の意見を取り入れて意思決定を行う手法で、自己解決力のある部下に適しています。達成志向型は、困難な状況や曖昧なゴール設定であっても、部下自身に高い努力と成果を求め、期待感を喚起する方法です。これらの行動は、仕事の性質（環境要因）や部下の特性（適合要因）を十分に考慮して選択されるべきです。 適合判断はどう？ 私は、これまでの学びを通して一定の知識は得たと感じているものの、特に部下の適合要因を正確に見極める点に課題があると感じています。そのため、人間への関心と業績への関心という2軸でリーダー行動を整理する方法にも注目しています。 業務変革はどう？ DX推進のリーダーとして、業務変革が最重要課題となる中、多くのメンバーが未経験の業務に挑戦しています。組織変革の経験があるメンバーと、オペレーション中心で活動してきたメンバーが混在するため、仕事を付与する際には、各メンバーのサインを注意深く観察し、進行中の状況に合わせて自分のリーダー行動のタイプを見極める必要があります。そして、状況に応じた臨機応変な行動の変更を実践し、より効果的なリーダーシップを発揮していきたいと考えています。

欲求の階層って何？ 人間の欲求は、生理的欲求や安全・安定性欲求、そして社会的欲求など基本的なものから、承認欲求や自己実現欲求といった高次の要素まで階層的に構成されています。特にモチベーションを維持するためには、これらの高次の欲求が満たされることが重要であると実感しました。 共に目標を立てる？ モチベーション向上の基本は、相手を尊重しながら共に目標を設定することにあります。その上で、振り返りとフィードバックを通して、成功体験や課題を自分の言葉で整理するプロセスが効果的です。この過程では、相手の意見に真摯に耳を傾け、支援者としての姿勢を示すことが大切です。また、自分自身の教訓や気づきを見出し、今後に生かす具体策を考える機会とすることが、モチベーションの向上につながると感じました。 職場環境を整える？ さらに、職場環境においては、衛生要因と動機付け要因の両面に配慮する必要があります。単なる報酬制度ではなく、人間の欲求構造に沿ったインセンティブ制度の構築が求められます。個々のメンバーの価値観を理解し、内発的動機を引き出すアプローチを実践することで、チーム全体の生産性の向上と個人の成長が促進されます。 信頼関係の築き方は？ 具体的なプロセスとしては、まず第1段階である価値観の理解と信頼関係の構築が重要です。定期的な1on1ミーティングを通じて、各メンバーが大切にしている価値観やキャリア志向、成長したい分野について対話を重ね、安心して本音を話せる環境を作ります。 適材適所の工夫は？ 次に、第2段階では、把握した価値観に基づいて個々の動機付け要因（やりがい、成長、承認など）に合った役割や業務を設計します。挑戦的なタスクに適切なサポートを加えつつ、自律性も尊重し、成功体験の積み重ねを促す取り組みがポイントです。 成長への権限移譲は？ 最後に、第3段階として、成長に応じた段階的な権限委譲とエンパワーメントが挙げられます。自己決定の幅を広げながら、失敗を学びの機会と捉える心理的安全性を保ち、メンバー間の相互支援を促す仕組みを整えることで、全体としての自律性と生産性の向上につながると感じました。

あるべき姿って何？ 今までは「あるべき姿」を、漠然と「ありたい姿」と「正しい状態」の二つの意味で使い分けずに運用していたことに気づきました。しかし、その区別を認識したことが今後の分析にどのような影響を与えるのか、正直なところ分かりません。今後その機会が訪れるのか疑問に感じています。 また、あるべき姿として何を設定するかを考えた時、以前はただ漠然と「こうなればいいな」と思う程度で、例えば急降下するグラフの曲線が鈍化すればよいという認識に留まっていました。今後は、より定量的に表現できる方法を検討していきたいと考えています。 早帰りは何故？ 人の管理において、業務終了時間が18時であるところ、早帰りが認められている場合、退社が17時になると、早帰りする人は17時前に業務終了の準備に取り掛かり、17時ちょうどに退出するケースも出てきます。そのため、17時前のお客様からの問い合わせに十分に対応できず、お待たせしてしまう場面があるのです。 解決へ向かう道は？ この課題を関係者間で合意のもと解決するためには、現状として17時前に何人が業務を離れているのか、またその時間帯にどの程度の問い合わせが発生しているのか、そしてその問い合わせにどの程度対応できれば問題ないのかといった、正しい状態を定量的に示す必要があります。これを踏まえ、現状を関係者間で共有し、合意形成を行った上で、解決手段を検討していきたいと思います。 まずは現状分析として、以下の点を把握する必要があります。 ① 17時前の人数 ② 17時後の人数 ③ ①と②の差から算出される早帰り人数（すなわち、17時前における作業可能人数の減少） これらのデータや、該当する時間帯の問い合わせ件数を数週間にわたり収集し、現状を明確にします。その上で、現状と理想の正しい状態が何かを議論し、あるべき姿を決定します。そして初めて、どのように問題を解決するか（how）の議論に入ることができると考えています。 これまでは、関係者間で現状のすり合わせを十分に行わずに解決策（how）のみを議論していた点を反省し、今後は一歩ずつ着実にステップを踏んで進めていきたいと思います。

問題解決の始め方は？ 問題を解決するためには、まず「何が問題か」を明確にし、「どこで」発生しているのかを特定します。その上で、原因を分析し、解決策を考えて実行するという4つのステップ（What、Where、Why、How）を意識することが大切です。 状況把握のコツは？ また、状況を整理するためのツールとして、3C（顧客、競合、自社）や4P（製品、価格、販売場所、宣伝）を活用する方法があります。これらのツールを用いると、事業の強みや改善すべき点がより具体的に見えてきます。 仮説は何故必要？ 問題の原因をつかむには、一つの仮説に絞るのではなく複数の仮説を立てることが有効です。異なる視点から仮説を構築し、その後に実際のデータを収集して検証することで、問題を多角的に理解し、正確な解決策に結びつけることができます。 データはどう取得？ データ収集においては、信頼できる情報源から、偏りのない意見を得る工夫が求められます。誰に、どのように質問するかを工夫し、整理したデータをもとに検証を進めることで、反論を排除しながら正確な分析が可能となります。 相談対応はどうする？ 実際の業務では、他部署から「業務がうまくいかない」という相談を受けることがあります。そうしたときは、まず問題の所在を整理し、どこでどんな問題が発生しているのか、またその原因を明らかにします。そして、仮説を立てた上でデータ収集と検証を行い、説得力のある解決策を提案できるように心がけています。 体制強化はどう考える？ 日常の業務において、問題解決の4ステップを意識的に実践し、仮説を立ててデータに基づいた検証を行うことで、より効果的なサポート体制を構築できると実感しています。また、3Cや4Pなどのツールを定期的に活用し、背景や業界の状況を把握しておくことも、今後の課題解決に大いに役立つと考えています。 振り返りの秘訣は？ 最後に、解決策を実施した後は、その結果を振り返り、どのステップや仮説が効果的だったのかを検討することが重要です。これにより、次回の対応に向けた改善点を明確にし、継続的なスキル向上につなげることができると思います。