【基礎から実務まで】ABC分析とは？分類方法・Excelでの進め方・活用の注意点

ABC分析とは、商品や顧客などを売上・利益・在庫金額といった指標で評価し、重要度に応じてA・B・Cのグループに分類する方法です。品目や取引先が増えると、すべてを同じ細かさで管理するのは難しくなります。ABC分析を使えば、どこに人員や予算、確認の時間をかけるべきかを、データをもとに整理できます。

ただし、Aに分類されたものを常に優先し、Cに分類されたものをすぐに減らせばよいわけではありません。売上を基準にした結果と利益を基準にした結果は異なることがありますし、季節商品や新商品は集計期間によって順位が変わります。分類結果をそのまま結論にせず、何を判断するための分析なのかを明確にすることが大切です。

ABC分析の基本を押さえたうえで、指標の選び方、累積構成比による分類、Excelでの集計、実務での活用方法まで順を追って解説します。パレートの法則との関係や、デシル分析・RFM分析との違い、結果を使う際に起こりやすい失敗も取り上げます。初めて取り組む場合も、すでに分析表を作っている場合も、判断に結び付けるための確認に役立ててください。

ABC分析とは、重要度に応じて対象を三段階に分ける方法

ABC分析は、複数の商品や顧客、部品、業務などを、設定した評価指標の大きさに応じてA・B・Cの三つに分類する分析方法です。たとえば商品を売上額の高い順に並べ、売上への寄与が大きいものをA、中程度のものをB、比較的小さいものをCとします。何を対象にする場合も、最初に「何を重要とみなすのか」を決め、その基準に沿って順位を付けるのが基本です。

ABC分析は「重点分析」と呼ばれることもあります。すべての対象を一律に管理するのではなく、重要度の高い対象に管理の手間や経営資源を多く配分する考え方だからです。たとえば在庫管理なら、欠品が売上に及ぼす影響が大きい品目をこまめに確認し、動きの小さい品目は発注頻度や確認方法を見直す、といった運用を検討できます。分類は管理方法に差を付けるための出発点です。

ABC分析の土台として紹介されることが多いのが、パレートの法則です。これは、全体の結果の多くが一部の要素によって生み出される傾向を表す経験則で、「80対20の法則」とも呼ばれます。ただし、どの事業でも必ず売上の八割を二割の商品が占めるという意味ではありません。実際の構成比は商品構成や販売方法、期間によって変わるため、法則の数字を分類基準として固定せず、自社のデータを確認する必要があります。

なお、「ABC」という名称は、文脈によって別の意味で使われる場合があります。商品や顧客を重要度別に分類するABC分析と、ABC（活動基準原価計算）は異なるものです。活動基準原価計算は、製品やサービスにかかる間接費を、作業や活動を単位にして配賦する原価計算の考え方です。言葉が似ているため混同しやすいものの、目的も計算の内容も違います。ここで扱うABC分析は、重要度に基づいて対象を分類する方法です。

ABC分析で得られることと、導入前に理解しておきたい限界

ABC分析を行うと、数多くの対象の中で、どれが選んだ指標に大きく寄与しているかを一覧で把握できます。担当者の経験だけでは見落としやすい偏りを、同じ基準で並べて確認できる点が利点です。売上額を指標にすれば売上の構成、粗利益額を使えば利益への寄与、在庫金額を使えば在庫資金の偏りを確認できます。分類表にすることで、関係者間で優先順位を共有しやすくなります。

在庫管理では、品目ごとに発注や棚卸しの確認頻度を変える判断材料になります。売上への寄与が大きい品目は欠品状況や需要の変化を丁寧に追い、寄与が小さい品目は過剰な補充を避けるなど、管理の重点を調整できます。顧客管理なら、購入金額や粗利益への貢献を基準に訪問やフォローの頻度を考えられます。業務管理では、工数や費用の大きい作業を特定し、改善候補を選ぶ際にも利用できます。

定期的に分析すれば、前回と今回のランクを比べて、順位や構成比の変化を確認できます。施策を実施した後に、対象商品の売上や利益がどう動いたかを調べたり、顧客の取引状況の変化に気付いたりするための材料になります。ただし、ランクが上がったことだけで施策の成果と決めることはできません。価格変更、販促、季節要因、競合の動きなど、同じ時期に起きた変化もあわせて確認する必要があります。

一方、ABC分析は「なぜその商品が売れたのか」「どの顧客が今後も購入するのか」まで説明するものではありません。評価指標と集計期間に応じて順位を付けるため、数値の背景や対象同士の関係は別途調べる必要があります。また、三分類にまとめることで全体像は見やすくなる反面、同じグループに属する対象の差が隠れることもあります。分析結果は判断を補助する情報として使い、販売方針や取扱いの変更は他の条件も含めて検討しましょう。

分析指標は目的に合わせて選ぶ

ABC分析の結果は、どの指標を使うかで変わります。売上を伸ばすことが目的なら売上額、利益の確保が課題なら粗利益額、在庫資金を抑えたいなら在庫金額など、解決したい課題に近い指標を選びます。たとえば販売数量が多くても、単価や利益率が低ければ、売上額や利益額で見た重要度は異なります。指標を選ぶ前に、分析結果を使ってどの判断をしたいのかを言葉にしておくと、目的とのずれを防げます。

商品・在庫の優先順位を調べる

商品を対象にする場合は、売上額、販売数量、粗利益額、在庫金額、出庫金額などを候補にできます。欠品を避けることが主な目的なら、売上額や出庫実績を基準にすると、販売への影響が大きい品目を見つけやすくなります。保管中の資金や廃棄リスクを見直すなら、在庫金額や在庫回転の状況を別の角度から確認します。一つの指標だけでは課題を捉えきれないときは、目的を分けて複数の分析を行います。

売上額を使う際は、値引きや返品をどのように扱うかを決めます。売上実績の集計に返品分を反映しないと、実際の収益状況とずれた順位になる場合があります。販売数量を使う場合も、単位の違う商品をそのまま比較すると意味を誤るおそれがあります。個数、重量、容量などが混在するなら、品目の特性を踏まえて比較できる単位にそろえるか、品目群を分けて分析する方法を検討します。

商品別の売上だけでなく、利益や在庫の指標も並べて見ると、管理上の優先順位をより適切に判断できます。売上ではAでも利益ではCに近い商品があれば、販売量を増やすだけでなく、原価や値引き、販売に伴う作業負荷を確認する余地があります。逆に売上構成比は小さくても、利益率が高い商品や関連商品の購入を促す商品は、別の役割を持つ可能性があります。指標ごとの分類の違いを、改善の手掛かりとして捉えましょう。

顧客・業務の重点対象を見つける

顧客を対象にする場合は、期間内の売上額や粗利益額、受注回数などを基準にできます。取引額の大きい顧客を把握する目的と、継続的な取引を支える顧客を把握する目的では、適した指標が異なります。売上だけで分類すると、売上規模は大きくても対応工数や値引きが多い顧客が上位に位置することがあります。売上と利益、取引頻度、対応コストなどを照らし合わせ、顧客ごとの関係を確認してください。

業務や品質の分析では、作業時間、発生件数、不良による損失額などを指標にできます。たとえば改善活動の対象を絞りたいとき、発生頻度が高い問題と、一件ごとの影響が大きい問題では優先順位が異なります。発生件数だけを基準にすると、頻度は少ないものの損失の大きな問題が下位に分類されることがあります。分析目的に応じて指標を選び、必要であれば件数と影響額を別々に分類して、両方の結果から対応を決めます。

顧客や業務の分類結果を、個人の評価や一律の対応方針に直結させるのは避けましょう。顧客の売上が小さい理由には、契約開始からの期間や担当領域、季節性などが関係しているかもしれません。業務の件数が少なくても、法令や安全に関わる重要な作業は優先度を下げられない場合があります。ABC分析で可視化できるのは、設定した指標に対する相対的な位置です。対象の事情や運用上の制約を確認してから施策に結び付けます。

ABC分析の進め方は、目的設定から施策の検証まで

ABC分析は、表を作ってランクを表示するだけでは完了しません。分析の目的を定め、比較できるデータを用意し、分類基準を決めたうえで、結果に応じた対応を試し、次の集計で変化を確かめるところまでが一連の流れです。目的が曖昧なまま集計を始めると、データはできても何を判断すればよいか分からなくなります。実施前に、誰がどの業務のために結果を使うのかも共有しておきましょう。

対象と期間、評価指標をそろえる

最初に、分析対象を決めます。商品を対象とするなら、商品単位にするのか、商品カテゴリや店舗単位にするのかを定めます。顧客なら、企業単位、担当者単位、会員単位など、データの粒度をそろえることが必要です。次に、集計期間を設定します。短期間の販売動向を確認するのか、年間を通じた貢献を見るのかによって、結果の意味は変わります。比較する対象が同じ条件で並ぶように、単位と期間を明確にします。

次に、目的に合った評価指標を一つ選び、データの定義を決めます。売上額を使う場合は税込・税抜のどちらか、返品や値引きを差し引くか、売上計上日を基準にするかなどを統一します。粗利益額なら、原価の取り扱いを関係部署と確認します。定義が担当者や部署によって異なると、同じ名称の数値でも比較できません。分析表に指標の定義、対象期間、データの取得元を記録しておくと、後から再集計するときに役立ちます。

データを集めたら、欠損や重複、表記の違いを点検します。商品コードが異なる表記で登録されている、廃番品と現行品が同じ名称で集計されている、といった状態では正しい順位を出せません。集計対象外とする値がある場合は、除外理由も残します。分析対象の合計値と元データの合計値を照合し、差があれば原因を確認してください。集計の正確さを確保することが、分類結果を信頼して使うための前提になります。

構成比と累積構成比を計算して分類する

準備したデータを、評価指標の値が大きい順に並べます。各対象の構成比は、「対象の値÷全対象の合計値」で求められます。たとえば売上額を指標とするなら、各商品の売上額を全商品の売上額合計で割った割合です。続いて、上位から構成比を足し上げた累積構成比を計算します。累積構成比を見ることで、上位の対象から合計値のどの程度を占めているかを確認できます。

累積構成比をもとにA・B・Cへ分ける基準を設定します。一般的な運用例では、累積構成比の上位七割程度までをA、その次の範囲をB、残りをCとすることがありますが、これは統一規格ではありません。事業の特性や管理したい内容に合わせて境界を決めます。境界に達した対象をどちらのグループに含めるかも、あらかじめ定めておくと判断がぶれません。基準を変えた場合は、前回結果との比較に注意します。

分類後は、ランクごとの対象数と構成比を確認します。Aが少数に集中しているのか、各ランクに広く分散しているのかによって、管理の仕方は異なります。パレート図を作ると、対象ごとの値と累積構成比を一つの図で確認できます。パレート図は、値の大きい順に並べた棒グラフに、累積構成比の折れ線を重ねたグラフです。表だけではつかみにくい集中度や、上位と下位の差を関係者と共有するのに役立ちます。

分類後の対応を決め、次回の結果と比べる

ランクを付けたら、A・B・Cそれぞれについて、何をするかを決めます。在庫なら、Aは欠品の影響や補充状況を細かく確認し、Bは需要の推移を見ながら補充方法を調整し、Cは発注量や保有方針を点検する、といった案が考えられます。ただし、すべての企業に当てはまる定型策ではありません。リードタイム、最低発注量、保管条件、供給の安定性など、実務上の制約を踏まえて決めます。

施策を行うときは、何を変えるのか、いつから実施するのか、どの指標で結果を確認するのかを記録します。たとえば在庫水準を変更する場合、欠品だけでなく、余剰在庫や廃棄、発注作業の負担も確認対象になります。売上の変化だけを見ていると、在庫を多く持った結果なのか、需要が増えた結果なのか区別しにくくなるためです。施策の狙いと確認項目を先に決め、後から評価できる形に整えます。

一定の間隔で再分析し、前回ランクとの変化を確認します。AからBに移った対象があれば、需要の低下、供給制約、販売施策の変更など、変化の背景を調べます。CからAに上がった対象も、急な需要増なのか、継続的な成長なのかを見極めます。ランクの変動は、担当者が状況を確認するきっかけとして使うのが適切です。機械的に在庫を増減したり、取扱いを止めたりせず、要因を確認してから対応します。

ExcelでABC分析を作るときの列と計算方法

Excelを使う場合は、商品名または商品コード、評価指標の値、構成比、累積構成比、ランクの列を用意します。最初に元データを商品単位などで集計し、評価指標の大きい順に並べ替えます。商品名だけで照合すると同名商品を区別できないことがあるため、可能であれば一意の商品コードを使います。集計前のデータと計算結果を別のシートに分けておくと、元情報の確認や再計算がしやすくなります。

構成比は、各行の値を全体の合計で割って求めます。Excelの式では、対象行の値を合計セルで割り、合計セルの参照を固定して下方向にコピーする方法が使えます。累積構成比は、先頭行の構成比から順に足し上げます。各行の累積値が前行までの累積値と当該行の構成比の合計になるように設定し、最後の行が合計に近い値になるか確認します。小数の丸め方によって表示がわずかに異なる点にも留意します。

ランクは、累積構成比が設定した境界に達するまでをA、その次の境界までをB、それ以降をCとする条件式で表示できます。ExcelのIF関数などを使えば自動化できますが、境界の扱いを誤ると、同じ値の対象が異なる基準で分類される場合があります。分類条件を式に直接書き込む場合も、別のセルに基準値として置く場合も、どの境界を使っているか分かるように記録しましょう。担当者が変わった後も再現できる設計が重要です。

完成後は、ランク別の構成比、対象数、合計値を確認し、元データとの整合性を検証します。パレート図を作成する場合は、対象別の値を棒、累積構成比を折れ線として組み合わせ、累積構成比は第二軸で表示すると読み取りやすくなります。商品数が多いと横軸のラベルが重なるため、上位品目だけを表示する、カテゴリごとに分けるなどの工夫も必要です。手作業での更新を続ける場合は、並べ替え後に数式の参照が崩れていないか毎回点検してください。

ABC分析の結果を販売・在庫・顧客管理に活かす

ABC分析の価値は、分類表を作ることではなく、対象ごとの対応を考え、実施後の変化を確かめることにあります。ランクを管理ルールに結び付けるときは、担当者が日常業務で実行できる内容に落とし込みます。たとえば「Aは重点管理」とだけ決めても、確認頻度や発注判断の責任者が曖昧なら運用は定着しません。何を確認し、異常があれば誰が判断するのかまで決めておくと、分析結果を日々の仕事に反映しやすくなります。

販売計画や商品構成を見直す

売上額を基準にしたABC分析では、売上を支えている商品群を把握し、陳列や販促の検討材料にできます。Aの商品については、販売機会を損なわない供給体制や、顧客が購入しやすい導線が整っているかを確認します。Bの商品は、Aへ移行する余地があるのか、現状の位置付けを維持するのかを検討します。Cの商品は、販売方法や訴求、価格、品揃え上の役割を確認し、改善の可能性を探ります。

販売額の順位だけでは、商品の役割を十分に捉えられない場合があります。単価の高い商品は販売数が少なくても売上額が大きくなり、単価の低い商品は購入数が多くても売上額が小さくなります。また、主力商品と一緒に購入される補完商品や、来店のきっかけとなる商品は、単体の売上だけでは貢献が見えにくいことがあります。関連商品の購入状況や顧客の声も確認し、単品のランクを品揃え全体の判断に置き換えないようにします。

商品の入替えを検討するときは、Cに分類されたことだけを理由に終了を決めず、改善施策を試せるか、代替商品があるか、販売を続けることで得られる価値があるかを整理します。販売期間が短い商品、新商品、季節限定品は、長期間の集計では特徴が埋もれることがあります。通常商品の分析と、季節や企画に合わせた期間の分析を分ける方法もあります。販売計画では、集計結果を市場の変化や今後の需要予測と合わせて読み取ります。

在庫・顧客への対応を調整する

在庫管理に用いる場合、A品目は需要や補充状況を定期的に確認し、欠品による販売機会の損失を抑えることを検討します。ただし、Aであることだけを根拠に在庫を積み増すと、需要が落ちた際に余剰在庫が生じます。仕入先の納期、発注単位、保管期限、需要の変動をあわせて見て、適切な発注点や在庫水準を決めます。B品目は推移を観察し、変化が続く場合に管理方法を見直すなど、段階的な運用が考えられます。

C品目は、在庫を減らせる可能性がある一方、取り扱いを続ける理由が存在することもあります。低頻度でも必要とする顧客がいる、A品目と組み合わせて販売される、特定の用途に欠かせない、といった役割は、売上構成比だけでは判断できません。発注量の縮小、受注後の仕入れ、品揃えの整理など複数の選択肢を比較し、顧客への影響や調達条件を確認して決定します。販売機会と保有コストの両面から評価することが重要です。

顧客管理では、売上や粗利益への貢献度に応じて、訪問、提案、情報提供の方法を検討できます。A顧客には継続的な関係づくりを行い、B顧客にはニーズを把握して取引拡大の余地を探るといった考え方があります。ただし、顧客のランクを社外に示したり、ランクだけで問い合わせ対応の質を変えたりするのは適切ではありません。購入履歴だけではなく、契約期間、成長可能性、対応コスト、顧客との合意事項などを考慮し、関係を損なわない運用にします。

ABC分析で起こりやすい失敗と、結果を誤読しないための工夫

ABC分析の結果を誤って使う原因の一つは、集計期間の影響を考えず、ランクを対象の恒久的な価値と見なすことです。短い期間に売上が集中した商品はAになり、長期間で見れば安定して貢献する商品がCになることがあります。季節商品やキャンペーン商品、メディア掲載などの一時的な要因がある場合は、通常期間と特別な期間を分けて確認します。結果が変わったときは、まずデータの背景を調べることが必要です。

次に多いのが、売上額だけで重要度を決めることです。売上の大きい商品でも、原価や値引き、配送・販売にかかる費用を差し引くと利益への貢献が小さい場合があります。反対に売上額が低くても、利益率が高い、他の商品を購入するきっかけになる、顧客の要望を満たすなどの役割があり得ます。売上と粗利益、販売数量、在庫金額など異なる指標で分類し、結果が食い違う対象を詳しく確認する方法が有効です。

また、Cに分類された対象を一律に不要と判断するのも避けたいところです。ニッチな需要に応える商品、特定顧客向けの商品、主力商品の関連商品などは、単体の売上だけでは価値を捉えきれません。ECのように品揃えを広く持つこと自体が顧客の利便性につながる販売形態では、少数ずつ売れる商品群を維持する意味も検討対象になります。廃止や縮小を決める前に、顧客への影響、代替手段、在庫保有にかかる費用を確認してください。

分類基準を毎回変える場合も、時系列の比較が難しくなります。たとえば前回と今回でAの累積構成比の境界が違えば、ランク変化が実績によるものなのか、基準変更によるものなのか分かりません。基準を変更する必要がある場合は、変更理由と適用時期を記録し、必要なら過去データも新基準で再集計します。さらに、データの定義や対象範囲を統一し、分類結果だけでなく実数や構成比も合わせて追うと、変化を正確に読み取りやすくなります。

デシル分析・RFM分析との違いを知り、目的に応じて使い分ける

ABC分析に似た顧客分析として、デシル分析やRFM分析があります。いずれも顧客の特徴を整理して施策を考えるために使われますが、分類の仕方や評価する項目が異なります。ABC分析は、選んだ指標の累積構成比などをもとに三つのグループへ分け、重要度の偏りを把握する方法です。何を基準にした分類なのかが分かりやすく、商品や在庫、業務など顧客以外にも応用できます。

デシル分析は、顧客を購入金額などで順位付けし、人数がほぼ等しくなるように十のグループへ分ける方法です。グループごとの売上や構成比を比べ、上位層への売上集中度を確認できます。ABC分析が累積構成比に応じてグループの境界を設けるのに対し、デシル分析は顧客数を基準に等分する点が異なります。顧客を大まかな重要度別に捉えたいならABC分析、上位から下位までの層を細かく比較したいならデシル分析が候補になります。

RFM分析は、顧客の最終購入時期（Recency）、購入頻度（Frequency）、購入金額（Monetary）の三つの観点から顧客を分類する方法です。累計購入金額だけでは見つけにくい、最近購入がない顧客や購入頻度の高い顧客などを捉えやすくなります。一方、指標が増えるため、評価方法や区分の設定が必要です。顧客との関係を複数の側面から把握したい場合に適していますが、ABC分析のように一つの指標で優先度を簡潔に示す目的とは異なります。

どの分析方法を選ぶかは、解決したい課題と、利用できるデータによって決めます。顧客の売上貢献を大枠で分けるならABC分析、顧客数を均等に区切って売上分布を見るならデシル分析、購入時期や頻度も含めて関係性を把握するならRFM分析が選択肢です。複数の方法を併用する場合は、分類の結果を並べて終わらせず、各分析で見つかった特徴を施策にどう反映するかを整理します。分析の数を増やすことより、判断に必要な視点を明確にすることが大切です。

まとめ

ABC分析とは、商品や顧客などを売上、利益、在庫といった指標で並べ、重要度に応じてA・B・Cに分類する方法です。対象の偏りを可視化し、限られた時間や人員をどこに配分するか考えるための材料になります。分類の結果は評価指標や集計期間によって変わるため、まず分析の目的を定め、対象、期間、数値の定義をそろえることが欠かせません。パレートの法則に示される割合も、固定の正解ではなく参考となる考え方として扱います。

実施するときは、目的に合った指標を選び、対象ごとの構成比と累積構成比を求めてから分類します。Excelでは、元データ、構成比、累積構成比、ランクの列を分け、数式と分類基準を記録しておくと再現性を保ちやすくなります。分析後はランク別の対応を決め、施策の内容や評価指標を記録し、次回の結果と比べて変化の理由を確認します。数字を見て終わらせず、判断と検証につなげることが実務で活かすポイントです。

Aに入った対象を無条件に増やし、Cに入った対象をすぐに減らすのではなく、季節性、利益、顧客ニーズ、商品同士の関係、調達条件なども含めて判断してください。売上額と利益額で分類が異なるなら、その差自体が改善の手掛かりになります。ABC分析は単独で結論を出すための万能な仕組みではありません。デシル分析やRFM分析など、課題に合う方法も必要に応じて組み合わせながら、現場で実行できる管理ルールへ落とし込んでいきましょう。