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役職が「課長」

の受講生の学び

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講座で再確認した3つのポイント 今回の講座を通じて、以下の3点について再確認することができました。 まず、多角的に分析・比較することの大切さです。次に、自分の目線ではなく、聞き手の目線や聞き手の属する組織の目線に合わせることの重要性です。そして、聞き手が普段から利用している分析の観点を押さえておくことで、話が通じやすくなることも理解しました。 保有案件と市場調査の具体的学び 具体的な学びとしては、以下の内容が挙げられます。 まず、保有案件の分析です。案件のコンディション別に受注確率を算出し、保有案件量を確度別に分類して先週との差異を出しました。また、市場調査においては、マーケット分析を自動化する手法を学びました。 売上分析と満足度調査の手法 次に、売上分析に関しては、特定マーケットに対する自社の製品・サービス別の売上を整理する方法と、その自動化について学びました。お客様満足度調査では、データを用いて定量的に経年比較を行う生産性の高い分析方法を習得しました。 実務での応用と課題解決の姿勢 さらに、新しく作成した分析結果の表やグラフをわかりやすくする方法についても学びました。 これらの考え方や手法を実務で試みました。特に、頻度の高い業務である保有案件量の分析で実践し、課題を発見。その課題を講座で確認し、解決を図る姿勢を持ちました。講座内で解決が難しい場合には、職場の周囲から教わり、解決する方針としました。

キャリアアンカーで価値観を再確認 キャリアアンカーを用いて自分自身の価値観を再確認した際、私が社会人になったばかりの体験が現在の価値観に大きな影響を与えていることに気づきました。しかし、自分とは異なる価値観を持つ社員も多く存在します。そこで、彼らがどのようなモチベーションや動機を持っているのかを話し合いたいと考えました。特に私の所属する組織では、年齢や性別、雇用形態が多様であり、転職経験者も増えているため、組織内の多様な人材に興味がわきました。 理想のキャリアは実現可能？ 多くの社員が、自分が理想とするキャリアを進んでいきたいと考えていますが、実際に望み通りに進んでいる事例は少ないです。この状況が社員のモチベーション低下や業務に悪影響を及ぼさないよう、研修で学んだキャリアサバイバルの考え方やコネクティング・ドットの概念を活用して、メンバーとの業務分担や経験を通じてコミュニケーションを促進し、再度目標を見つめ直す機会としたいと思います。 冷静に考える時間をどう確保する？ 日々の業務に追われ、短期的なタスクに集中しすぎる社員が多い中で、まずは冷静に考えるための時間や機会を設けることが必要です。そこで、周囲のメンバーとお互いに向き合って話し合う場を設定します。特に直近でリーダーになった社員やリーダー候補の社員、入社して間もない若手社員を中心に、今回の研修内容を共有し、それぞれのキャリアについて理解を深めるよう努めます。

実践で感じた課題とは？ あるべき姿と現状を比較することを心がけてきたが、いざ実施しようとするとできていないと感じることがあります。そのため、まずはWhat（問題を定める）を意識することが重要だと感じています。課題を考える際は、マーケティングの課題なのか、人材の課題なのかといったように、区分分けをすることが有効です。 ロジックツリーは効果的？ 数字はロジックツリーのように因数分解することで、どの要素がどのように貢献しているのか（正負を含めて）を把握できることを初めて知り、これはぜひ身に着けたい知識です。 現状把握と意識共有の方法 まずは状態を確認し、たとえ当たり前のことでも言語化することで現状を把握し、チームでの共通認識を持つことが大切です。その後、原因となる事象を特定し、解決策の検討に進みます。ユーザアンケートをデザインする際には、仮説をもって因数分解ができるように、クロス集計も意識します。 新人教育でのロジックツリーの活用 新人教育ではロジックツリーやMECEを活用して、アンケートデザインにおける考え方の方針をチームで共有し、どんな分析ができるのか、また何をしたいのかを実際に仮レポートを作成してみることも大切です。 フレームワークの選択と目標 あるべき姿と現状を整理するために、優れたフレームワークを見つけ、それを習得することが目標です。また、教えられるように資料に整理することも心がけていきます。

エンパワーメントとは？ エンパワーメント、すなわち主体的に仕事を任せるという考え方について学びました。目標を明確に示すとともに、部下がその目標に共感し、使命感を持てるよう意識することが大切です。目標やゴールイメージを伝えた上で、どこまで理解し意欲的に取り組む姿勢があるか問いかけ、進捗状況を把握しながら適切なサポートを行う必要があると感じました。 フィードバックはどう？ また、エンパワーメントを効果的にするためにはフィードバックが重要であると学びました。まず、部下自身に自己評価を言葉にしてもらい、期待とのギャップや課題を明確にすることがポイントです。結果は分解して、うまくいった点と改善すべき点を具体的に説明し、本人が納得できるプロセスを踏むことが求められます。そして、できなかった要因や次にどうすべきか、いつまでに何をするかを本人自身の言葉で整理することで、納得感と実行力が高まるという点に学びました。 目標との関係は？ さらに、部下が目標に対して共感と使命感を持つためには、その目標が部下自身の価値観や業務にどう結びつくのかを質問を通して把握することが必要です。定期的な振り返りの機会を設け、まず具体的な事実や状況を確認し、次にその時の行動や気持ちを掘り下げ、得られた気づきや学びを整理します。最後に、それを基にして今後の具体的なアクションプランを策定するプロセスを丁寧に繰り返すことが、成長と成果に繋がると実感しました。

リーダーとは何か？ リーダーシップに関する学びとして、まず、リーダーとは役職を持つだけでなく、部下にエンパワメントを与え、モチベーションを高めることでフォロワーを生み出す存在であると理解しました。つまり、単に上位の役職にあるだけではなく、部下との信頼関係の構築を通じて初めてリーダーと呼べるのだと学びました。 リーダーシップの型は？ また、リーダーシップには支持型、参加型、支援型、目標達成型という複数の型が存在し、プロジェクトの性質や部下の能力、ビジョンに合わせて柔軟に使い分けることの重要性を認識しました。大型案件のようにステークホルダーが多い状況ではリーダーシップを発揮する機会が限られる場合もありますが、比較的小規模なチームでは、自身のリーダーシップをより明確に表現できると感じています。特に若手社員に対しては、日頃から積極的に声をかけ、本音を引き出す工夫をしながら、各自が描くキャリアビジョンについても理解を深めたいと思います。 感情と論理のバランスは？ さらに、ライブ授業ではクリティカルシンキングを用いた評価の伝え方について学びました。感情に配慮した説明手法により、部下が自分の強みや改善点を客観的に把握できるよう努めることが大切だと感じました。従来は、感情を抜きにしたロジックツリーを用いる考え方が主流でしたが、実践的なコミュニケーションにおいては、感情とのバランスも重要だと再認識する良い機会となりました。

全体像はどう把握？ データを加工する際には、まずインパクト、ギャップ、トレンド、ばらつき、パターンといった視点から全体像を把握することが重要です。その上で、数字で示すのか、ビジュアル化するのか、数式を用いるのかといった手法を選択します。予め何を知りたいのかという前提を忘れず、単に平均値を取るだけでなく、ばらつきに注目して外れ値に潜むチャンスを見出す視点が必要だと感じました。 競合比較はどう見る？ 自社品の売り上げや競合との比較についても、提示された数字をそのまま受け止めるだけではなく、どこにベンチマークを置くのかを意識することが求められます。売上が前年より伸びている場合でも、市場全体が拡大し、競合もその中で成長しているのであれば、そのギャップはどこにあるのかを考える癖を身に付けることが大切です。月ごとのシェアや日々の実績トレンドを、抽象的な視点と具体的なアプローチの両面から分析し、真相に迫ることが目標です。 トレンド集計の課題は？ また、毎日売上トレンドを集計し、メンバーと共有しているものの、単なるトレンド情報だけではベンチマークを示すことができません。さらに、競合品のデータもタイムリーに入手できていないため比較が難しい状況でした。ピボットテーブルで集計する前のデータ収集に手間を感じ、与えられたデータベースだけで処理しようとしていた自分の意識を改め、より柔軟な視点でデータ活用に取り組む必要性を強く実感しました。

論理構造はどう？ 評価面談のロールプレイでは、課長とBさんのやりとりを通じて、伝える内容の論理構造が非常に印象に残りました。まず、Bさん自身に振り返りをしてもらい、その過程で労いの言葉をかけることの重要性を実感しました。また、期待値とのズレを具体的な事実に基づいて共有することが、納得感を得るために効果的であると学びました。 普段の対話はどう？ さらに、評価面談の場面だけでなく、普段の対話においても日々のフィードバックが大切であると感じました。小さな良かった点や改善点をその都度明確にすることで、お互いの理解や方向性のすり合わせがスムーズになります。このアプローチは、一度に多くの情報を伝えるよりも、継続的な対話を通じてエンパワメントを促す効果があると実感しました。 1on1での傾聴は？ また、1on1でのコミュニケーションにおいても、相手への傾聴を重視する点が印象的でした。状況や出来事、自己の行動について問いかけながら、気づきや反省を促すことで、客観的なフィードバックがより伝わりやすくなると感じています。期待とのギャップを都度明らかにし、具体的な改善アイデアを共有する姿勢は、今後の場面でも活用したい重要なポイントです。 成長への一歩は？ これらの学びを基に、今後は評価面談や1on1で、目的に沿った明確なフィードバックとフォローアップを実践し、関係者全員のエンパワメントと成長に寄与できるよう努めます。

自分を見つめ直すには？ 他者の考えに触れることで、自分自身をよく知るきっかけになると実感しました。その上で、自ら振り返ることで、思考が整理され、しっかりと腹落ちし、結果として知識の習得にもつながるという理解に至りました。 イシューをどう立てる？ イシューを立てる際には、「抽象的/具体的」や「原因寄り/打ち手寄り」のマトリクスを用いる方法があります。特に具体的かつ原因寄りの視点で考えると、問題をより整理しやすくなり、論理展開に厚みが出ると感じています。 問いを意識する理由は？ また、メンバーとの打ち合わせの際には、自分自身に「問いを残す」や「問いを共有する」といった役割を意識的に課すことで、論理の飛躍を防ぎながら多角的な意見を集め、より深みのある回答が生まれると実感しました。このような取り組みにより、相手にも内容がしっかりと伝わり、自然と他者を巻き込むことが可能になります。 意図伝えるには？ これまで、相手はすでに理解しているだろうという甘えから、思考を深掘りせずに回答を急いで出す傾向がありました。しかし、イシューや意図を正確に伝え、相手に行動してもらうことを目標とするため、①状況把握と分析でひと手間加える、②自分の言葉を具体化したメッセージや図表で伝える、③問い続ける、という点を特に意識して取り組んでいます。これらは「学び筋」や「考え筋」のトレーニングとしても役立っています。

P/LとB/Sの意外な秘密は？ 実在の企業のP/LとB/Sから、その企業が大切にしている顧客体験や、どこに資金を投じているのかを想像する体験はとても新鮮でした。さらに、B/Sを読む際には、まず細かい数字にとらわれず全体像をざっくり把握すること、次に資金の使い方—純資産と負債のバランスを見て有効に活用されているかを確認すること、そして最後に資金調達方法や支払いの安全性を通じて倒産のリスクを把握することの３点に注目することが重要だと感じました。 B/Sと投資の関係は？ また、B/Sとビジネスモデルの繋がりを考えることで、企業が大切にする価値提供の実現のためにどのような投資を行っているのかが読み取れる点にも気づきました。B/Sは企業の体格や内部の状況、健康状態を示す財務諸表であり、その中から企業の価値提供に直結する支出の傾向を把握できるのだと思います。 行政の価値を再考？ さらに行政の立場からは、自社が提供する価値とは何かを再考するきっかけとなりました。従来は法律や制度の施行・運営に注力してきましたが、過疎化や人口減少が進む現代において、行政活動がもたらす価値は地域ごとに大きく変化していると感じます。国が掲げる地方創生や地域経営といった概念は、実は「何を価値提供と捉えるか」という視点と表裏一体であり、持続可能な行政活動を実現するためには、P/LやB/Sの考え方を取り入れた事業立案が重要であると考えました。

どんな体験が差別化？ 商品に関連する体験が差別化につながるという価値を実感しました。まず、商品にまつわる体験とは何か、強豪との差別化はどのような点に現れるのか、また、ポジティブな体験とはどういうものかという3点について改めて考えさせられました。さらに、自社ならではのユニークな差別化はどのように実現できるのか、結果にコミットし、ニーズを的確にくみ取り、最短かつ最速で対応するという独自のポジショニングも追求する必要があると感じました。 品質と新要素の融合？ また、例えば自動車業界で積み上げた品質を強みとし、そこに新たな要素を掛け合わせることで、ユニークな価値を創出できる可能性についても興味深く学びました。医療業界や宇宙業界のデバイス管理のように、機能停止が直接生死にかかわる分野をターゲットにすることで、品質の強みを十分に発揮できるのではないかという点も考察したいと思います。 体験価値はどう変わる？ さらに、自社では従来のハードウエア売切りビジネスから、ソフトウエアを組み合わせた体験重視のビジネスへの変革を目指しています。今回の学びを通じ、顧客への提供価値が体験によって大きく変わるとともに、その対価として価格の引き上げが可能になる点に気づかされました。講義で指摘された「感情が動かされた瞬間」を参考に、どのような体験を顧客に提供できるか、担当業務にどう適用できるかを普段から意識していきたいと考えています。

昔の行動はどうリンクする？ 1年前、現在の部署に配属される前は営業職をしており、その時の思考プロセスとデザインシンキングのプロセスとが似ていると感じました。担当エリアの課題解決のためのプラン作成では、クリティカルシンキング的なアプローチを用いていた記憶があります。一方、対顧客では相手のニーズを丁寧にヒアリングし、共感を基に課題を抽出。その課題を出発点として解決策を導き出すという流れを実践していたため、両者に近い部分があったように思います。 新たな業務は何を重視？ 新規拠点拡大の業務では、通常はNPVがプラスかどうかという判断軸に沿って進めるところ、今回のプロセスでは市場に存在するニーズや課題、その解決の必要性という視点に重きを置く点が新鮮でした。従来とは異なるアプローチでストーリーを構築できると感じました。 市場調査から何を発掘？ 現業務では直接顧客と対話できないため、市場調査の結果をより深く理解し、文献調査などを通じてニーズを探っていきたいと思います。その情報を基に、一度プレゼンテーションのストーリーをドラフトしてみるつもりです。また、直近では所属ユニットが担当する年次ミーティングのリード業務に取り組む予定です。過去の開催結果に基づくニーズの深掘りが十分でなかったため、改めて多くの出席者から追加でヒアリングを行い、抽出した課題をもとにアジェンダなどのドラフトに繋げたいと考えています。

他者のプロトタイプは？ 他者のプロトタイプを拝見する中で、あらかじめ自分が想定していた類似したものばかりではなく、共感や課題設定の仕方によって全く異なる内容が生まれる点に大変興味を持ちました。また、あえてグレーデザインのような手法を選ぶことで、他者のアイデアを引き出す工夫がなされており、具体的な点も非常に勉強になりました。実際、昨日淡いカラースケールで作成した自分のプレゼンテーションに対し、上長から「このポイントは重要だから、ここだけ色を変えてみたら？」というアドバイスをいただき、今回の内容とのリンクに印象を受けました。 提案の成功は？ 事業企画の業務では、提案という形で自分の考えを示すケースが多いため、今回の学びは非常に親和性が高いと感じています。中計ストーリーの具体化、新規拠点展開のアイデア出し、そしてプロジェクトにおける企画案の立案から実行まで、様々なプロセスで意識的に活用していきたいと考えています。 会議準備での工夫は？ また、重要な意思決定のための会議に向けて、プレゼンテーションがある程度完成している段階で、敢えて高品質なアウトプットを作り込まずに上長やチームから事前にアドバイスを受けるという方法も一考に値すると感じました。デザインシンキングの考え方を取り入れたストーリー提案は、感情に訴える効果があるため、今後の提案資料作成の際に、この手法を積極的に取り入れていきたいと思います。