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職種が「経営企画・事業企画」

の受講生の学び

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学んだ視点は何？ 「イノベーションの普及要因」で学んだ５つの視点は、アイデアや技術を広める際の評価軸として非常に参考になりました。具体的には、従来の手法に対する優位性を示す【比較優位】、大きな生活変化を求めすぎない【適合性】、使い手にとってわかりやすく易しい【わかりやすさ】、実験的に試すことができる【試用可能性】、そして採用が周囲に見える【可視性】の５つです。 どんな企画を進めるの？ 現在、コミックやアニメをテーマにした観光コンテンツ配信アプリの事業企画を進めています。ターゲットは意思決定者が女性となるファミリー層を想定し、カスタマージャーニーに沿ってアイデア出しを行う段階です。たとえば、現地訪問前に計画に必要な情報を、写真や口コミに加えて映像、音、匂いといった五感で提供することで、情報提供者と受け手との隔たりを解消し、旅先の魅力をより的確に伝える機能などが挙げられます。また、ARなどを活用して現地体験を向上させる案も検討中です。 設計プロセスはどう進む？ この設計プロセスでは、まず知ってもらうための【可視性】と【比較優位】、次に使ってもらうための【わかりやすさ】と【試用可能性】、そして使い続けてもらうための【適合性】が重要だと理解しました。実際、「イノベーションの普及要因」の５つの視点は、チェック項目として活用でき、AIDMAの各段階と結びつけることで具体的な設計が可能です。たとえば、 AIDMAの考え方は？ 　・A（注意をひく）：目に留まる【可視性】の工夫を 　・I（興味をもつ）：シンプルで【わかりやすい】情報提供を 　・D（欲求となる）：他と比べて魅力的な【比較優位】を提示し 　・M（記憶する）：利用者の行動パターンに合った【適合性】を確保し 　・A（行動する）：試しやすい【試用可能性】で実際の利用に繋げる

どう仕組みを捉える？ 生成AIのインプットとアウトプットの基本的な仕組みを理解する中で、大量のデータをもとに、入力された内容に対して過去の発生確率に沿った出力を繰り返すという仕組みに気付かされました。これにより、過去に繰り返された事象に関してはオーソドックスな対応が可能である一方、既存の枠にとらわれず斬新なアイデアを創出する面では限界があると感じました。 技術進化はどう進む？ また、生成AI技術は非常に日進月歩な分野です。現在は比較的オーソドックスな対応が中心かもしれませんが、今後はより長期的かつ論理的な思考に基づき、これまでにない斬新なアイデアを創出する可能性が高まると考えています。 金融現場はどう変わる？ 私は金融業界に身を置いていますが、金融分野でもコールセンターなどで人力で対応している業務を生成AIを活用して効率化できる余地は大きいと思います。市場は多くの参加者がさまざまな思惑で取引するため、過去の経験則が当てはまる場面が多く、これをもとに投資行動を取る投資家も存在します。生成AIは、その経験則を誰よりも迅速に予測し、行動に反映できる点が魅力です。 投資戦略はどう変化？ 一方で、生成AIを駆使する投資家が増えると、過去の経験則に基づいた事象でも、市場が瞬時に反応して織り込みを行うことが予想されます。そのため、短期投資ではマジョリティと同じ行動をするだけでは成果を得るのが難しく、生成AIの限界が見えてくると感じます。 原因は何が違う？ また、Q&Aでは原因を分解し、比較する生成AIのアプローチから「店長が変わったから」という結果が導かれた一方で、私自身は複数の原因が複合的に影響して結果が出ると考えました。この人間のロジックの組み立てとの違いについて、皆さんと議論できればさらに興味深いと感じています。

可視化の意義は何？ データの可視化や分解の重要性について学びました。まず、切り口を検討する際は「when／who／how」を意識することで、網羅的な整理が可能になると感じました。場合によっては「why」を加えることで、さらに深い分析ができるかもしれません。 分解手法はどう？ また、切り口を決めて分解する際には、MECEを意識することが大切だと実感しました。具体的な分解手法としては「層別分解」「変数分解」「プロセス分解」が挙げられます。特に「層別分解」では、定量的な分析だけでなく、どのように切り分ければ傾向が変わるかという定性的な仮説も取り入れるべきだと学びました。プロセス分解はあまり活用したことがなかったため、新鮮な視点となりました。 複数視点の意義は？ さらに、一つの切り口で傾向が見えても結論付けず、複数の切り口を用いて分解・組み合わせたり、何度も試行錯誤することが重要であると感じました。これは批判的な視点を養うためのトレーニングとしても有効だと思います。 アンケート設計はどう？ 運営を担っている方針発表会が5月に実施される予定であり、その事後アンケートの結果分析に今回の学びを役立てることができると考えています。今後、アンケートの選択肢も従来より細かく設定する必要があると感じるようになりました。たとえば、参加回数を問う項目については、従来は「初めて／2回以上」としていましたが、より細分化することが有用ではないかと思います。また、勤続年数に関する質問も検討してみたいと考えています。 分析視点を変えるのは？ 参加者の理解度を分析する際には、これまで参加回数別に切り分けていた視点を、部署別、役職別、勤続年数別へと変えて分析してみることで、より深い洞察を得られるのではないかと考えています。

意図を持って選ぶ？ 今回の演習では、グラフや図形、色、フォントといったスライドの構成要素を「なんとなく」で選ぶのではなく、目的に応じた意図を持って選ぶことの重要性を再認識しました。何を伝えたいのかを明確にし、それにふさわしい表現を選定することが、効果的なスライド作成には不可欠です。 グラフ選びはどう？ 同じデータでも、伝えたい内容によって適切なグラフの種類は大きく変わります。比較を強調する場合、推移を示す場合、全体の構成比を見せる場合では、それぞれ棒グラフ、折れ線グラフ、円グラフの使い分けが求められます。また、タイトルの付け方や一言の補足で受け手の理解度や印象が大きく変わる点も実感しました。 並べるだけでよい？ 情報をただ並べるだけでは、「とりあえず全部載せたスライド」になってしまうリスクがあります。小さな意図付けの積み重ねがスライドの解像度を上げるため、一つひとつの表現要素を目的に合わせて設計する姿勢が大切であると感じました。 中心メッセージは？ 今回の学びは、業務で作成している予算報告や投資管理資料に直結すると感じています。特に月次の投資管理資料において、単に情報を羅列した結果、意図が不明確になる場面があったため、今後は各スライドごとに中心となるメッセージを明示し、それを補強するグラフや図、短いコメントを活用する方針に切り替えます。 ひと目で伝わる？ また、関係部門と共有する資料では、相手がひと目で理解できる構成であるか常に意識することが必要です。伝えたい順序に従って情報を配置し、各要素に意味を持たせることで、資料の読みやすさと再現性が向上すると考えます。 継続は実を結ぶ？ これらの工夫を継続的に実践することで、資料のわかりやすさ、説得力、そして判断のしやすさを高めることを目指していきます。

土台は整っていますか？ 今回の演習を通じて、コスト低減のメカニズムを頭で理解するだけでは、実際に活用するには不十分だと感じました。いくら仕組みを理解していても、それが正しく機能するためには、その仕組みが働くための「土俵」が整っている必要があると痛感しました。まずは、メカニズムが作用するための環境や条件が整っているかを確認することが重要です。 関係者は準備できた？ また、関係者がメカニズムを十分に理解し、実行に移せる状態であるか、そして運用面でのスキルや経験が備わっているかを見極める必要があります。「知る」から「活かす」へと移行するためには、こうした前提条件や運用体制を整える努力が欠かせません。現時点ではまだ実践のレベルに達していないものの、まずはこれらのポイントに意識を向け、少しずつ活用できる段階へ持っていきたいと思います。 戦略で勝負できますか？ 自社での活用に関しては、採るべき戦略が「利益に繋がるか」や「差別化に寄与するか」という観点から検討することが重要です。メカニズムを活用する可能性があると感じたのは、例えば既存の知的財産を活かし、異なる領域へ展開するという点です。限られたリソースの中で新たな価値を生み出す戦略は、経済的にも大きな効果を期待できると考えています。 連携とリスクは？ ただし、こうした活用を成功させるためには、まず「土俵」の整備が不可欠です。具体的には、ブランドイメージへの影響や、既存事業との資源配分、法的なリスクなど、多角的な視点から環境を整える必要があります。また、関連部門との連携やコスト構造の見極めも重要なポイントとなります。単に「使用可能かどうか」ではなく、活用した結果どのような経済的効果が生まれるのか、そしてそのためにどのような調整が必要なのかを慎重に判断していく必要があります。

どの表現法が効果的？ アウトプットの目的やメッセージを明確にすることが重要だと感じました。その上で、そのメッセージがより伝わるようにするためには、①グラフの視覚化、②色の効果、③フォント選び、④言葉選び、これらを駆使してブラッシュアップしていく必要があります。そのためには、「どのようなグラフを用いるか」「どの色やフォントを使うか」を理解し、それぞれの特性を活かして使い分けるスキルが求められます。 どのグラフが選ばれる？ 特に、自分の場合は「どのグラフが最適か」をあまり意識してこなかったので、プレゼンが刺さる人のグラフの使い方をよく観察し、学びたいと思います。例えば、ある有名な経営者がグラフを多用せずに、訴えたい数字だけをスライドに載せるスタイルをとっていることに興味があります。聞き手や目的によって方法を変えているのかもしれません。 伝え方の意義は？ また、WEEK2やWEEK3の学びが今週の内容とつながったことも印象的でした。最初は「クリティカルシンキングなのに、なぜ伝え方（アウトプット）を学ぶのだろう」と疑問に思いましたが、思考とアウトプットは脳内の整理とセットで、より的確な思考に繋げるために重要だと気づきました。 どの工夫で魅せる？ 日々の業務では、色やフォント、文字サイズなど、簡単にできる工夫を反映していきます。特に社外へのプレゼンでは、今回学んだポイントをしっかりとチェックするためのリストを作成し、見直したいと思います。さらに、作成したチェックリストをチームにも共有し、活用してもらう予定です。また、自分一人では判断しきれない、訴えたいことの明確さやその根拠の強さを確認するために、他の人の目も借りて修正する習慣をつけたいです。まずは、自分が他のメンバーにチェックしてもらうことから始めていこうと思います。

目的は明確ですか？ 選択と集中という考え方を、実習を通じて深く理解することができました。まず大切なのは目的を明確にすることです。明確な目的を持つことで、選択すべきものが見えてきます。選択肢を整理する際には、目的に立ち返ることで解決策が導き出されるように感じました。しかし、どれを捨てるべきかの判断は容易ではありません。そのため、定量的な指標は不可欠だと考えます。何となくの考えや慣習で判断するのではなく、数値に基づいて判断することで、自分自身だけでなく周囲の納得も得られるのです。トレードオフが発生することは十分に考えられるので、軸を持ち、最終的な決定に向けて実行していきたいと思います。 優先順位はどう？ 数多くの取組を抱える中で、正しい優先順位をつけることが重要です。目的は「ある程度」明確になってきたので、効果が高いものや必要不可欠なものに時間を充てるように整理し、実行に移していきます。 成果の出し方は？ 上司によっては、今回学んだことがうまくできている人もいれば、できていない人もいます。そのため、必ずしもブレイクスルーを求めるのではなく、ベストなタイミングと立ち振る舞いでチームとして成果を上げたいと考えています。 共有と整理は？ 周囲に対しては、目的を明確に共有していくことが肝心です。自分に対しては、目的を分解し整理することが求められます。特に、積み上げで進行している現状があるため、定量的な指標に基づいて仮説を立て、検証し、状況をまとめることが必要です。指示があるからやるのではなく、本当に必要なものを実行する意思を持ちます。指示があっても必要でないものについては、しない理由を持って断る姿勢が重要です。現状はいささか混乱しているため、まずは情報整理を優先して進めていきます。

視覚的整理の効果は？ データ分析では、グラフ化や色分け、割合で整理するなど、視覚的に分かりやすくする工夫が必要であると学びました。どの視点で見るかという仮説がないと、分析が曖昧になりやすいという点も印象に残りました。 多角的視点の意義は？ 自分は、つい見た目にそれっぽい結果に飛びつきがちですが、一つの切り口に頼らず、MECEの視点から多角的にデータを見ることで理解の解像度が上がると感じています。「本当にそうか」と疑いながらデータを検証する姿勢を、今後も大切にしていきたいと思います。 顧客情報はどう見る？ また、データ分析を行う際には、売り手側のデータだけではなく顧客情報も重要であることが分かりました。しかし、その情報は入手が難しい場合が多く、アンケートなどを通して意図的に収集する場合も設計が肝心であると再認識しました。 チームの共通認識は？ チームでの分析作業においては、分析に着手する前に目的や仮説を整理し、関係者間で認識を合わせることが不可欠です。さらに、学習で得た「想定どおりの結果が出なくても無駄ではない」という前提を踏まえ、チームメンバーが複数の視点を試行できる環境作りにも努めていきたいと考えています。 準備と実行のバランスは？ 今回の学習を通じて、分析前の整理や視点設定の重要性を改めて理解するとともに、実務においてはスピードも求められることから、仮説立案と事前準備にどの程度の時間をかけるべきか、そのバランスにも疑問を感じました。実際の業務では、分析作業に入ることを優先してしまい、結果として仮説や全体像の整理が不十分になることが多かったため、準備段階と実行段階をどのように切り分け、効果的に進めるべきかについて、今後さらに知見を深めたいと考えています。

資金の使い道と調達方法の理解を深めるには？ BSの借方には資金の使い道が記載され、貸方には資金の調達方法が示されています。BSは企業の健康状態を示しており、余分な負債が多い企業か、純資産が多い企業なのかが分かるのです。しかし、「負債＝脂肪＝悪いもの」と考えるのは少し違うと思いました。企業の業種によっては、例えば不動産業などでは資金が必要になることが多く、自己資本比率が低いこともあります。また、節税効果も考慮しなければならず、自己資本比率が100％の企業が必ずしも良いわけではないと感じました。 BSとPLをどう活用するべきか？ 自社のBSを確認し、競合のBSとの違いも確認したいです。また、同一企業のPLとBSを連結して確認するようにし、日経新聞を理解できるようになりたいと考えています。さらに、自社内での戦略議論に活用したいとも思っています。特に、「ROAやROAの改善」が求められている中で、バランスシートの精査や理解が戦略議論に欠かせない要素となっています。この投資がバランスシートにどう影響するかを考えるようにしたいです。 日経新聞の記事をBSで読むには？ また、日経新聞の記事を見る際には、どのようにBSに反映されるのかを常に考えたいです。例えば、「自社株買いを実施」「○○が△△へ出資」「○○が△△を買収」などといった記事がどの項目にどのように影響を与えるかを考える習慣をつけたいです。 自社と競合のバランスシートをどう見極める？ 自社のIRページを開き、バランスシートを頻繁に確認するように心がけます。その際、分からない項目があれば自分で調べ、講義で学んだように「資産」「負債」「純資産」を図にして理解を深めるよう努めたいです。同様のアプローチを競合企業に対しても実施したいです。

ターゲットを見極めるには？ ターゲット設定のプロセスは、誰に何を売るのかを明確にする上で非常に重要だと実感しました。市場調査を通じて、ターゲット顧客のニーズをより深く理解し、そのニーズに響く価値提案や戦略を具体的に定めることが、効果的な営業戦略につながると感じました。 自社の強みをどう伝える？ また、自社製品の魅力を正確に伝えることや、自分自身の強みを相手に伝える技術の向上が、営業活動において成約に大きく影響すると理解しました。日々のコミュニケーションスキルの改善が、信頼関係の構築において不可欠であると再認識しています。 新製品の差別化は？ 新製品の企画段階では、これまで想定していなかった観点から差別化ポイントを抽出する方法が今後も役立つと感じました。市場調査の知識を活かし、ターゲット顧客のニーズや最新のトレンドを正確に把握することで、競合他社との差別化を明確にし、商品コンセプトをより強固なものにするアプローチを学びました。同時に、適切な価値提案と効果的なプロモーション戦略の構築が重要であると理解できました。 売上向上の秘訣は？ さらに、既存製品の改良や販売促進活動においては、顧客からのフィードバックをしっかり分析し、マーケティングミックス（製品、価格、場所、プロモーション）の最適化を図ることが、売上向上につながる施策の立案に役立つと感じています。 仮説はどう検証する？ 加えて、自社製品の特性やターゲットについて、従来とは異なる視点で検討するディスカッションを行う中で、仮説に基づく施策立案の可能性を見出しました。仮説を立てた上で、スモールスタートで実施し、その効果や結果についてなぜうまくいったのか、または課題があったのかをしっかり検証していく重要性を改めて実感しました。

数字の意義は何？ 数字にただの数値以上の意味を持たせるための第一歩として、数字を分解して理解する方法を学びました。最初に全体像を捉え、その後に複数の切り口で分解することで、数字の意義や解像度を高めることができるという点がとても印象的でした。 実践で何を感じた？ 実際に手を動かして作業を進める中で、たとえ重要な意味が見いだせなかった場合でも、「意味が見いだせなかった」という結果自体が大切な情報となることに気づきました。こうしたプロセスを通じて、思考の過程を明確にすることの意義が強調されていました。 フレームワークはどう？ また、MECE（もれなくダブりなく）のフレームワークが、層別分解（足し算の考え方）、変数分解（掛け算の考え方）、フロー分解という3つの視点で数字を整理する際に非常に参考になると感じました。このフレームワークを実践することで、より明確に数字の背後にある意味を読み解くことができました。 業務での成果は？ 業務面では、事業目標達成に向けたKPI設計やPDCAサイクルのチェックにおいて、数字の分解が役立っています。日々の進捗確認やボトルネックの特定にこの手法を活用することで、マネージャーとしての視座を高め、部下に新たな気づきを提供する場面が増えました。 顧客の課題は？ さらに、顧客のニーズや課題の解像度を上げる際にも、数字や状況を複数の切り口で分解して考えることで、問題の原因や改善策を明確にすることができます。例えば、直近の目標に対してKPIがもれなくダブりなく設定されているかのチェックや、カスタマーサクセスプランの再設計、個人目標の複数の切り口でのアクションプランの検討、そして部下のレビュー時に異なる視点を提供することなど、具体的な取り組みが挙げられます。

PDCA振り返りは何？ これまで、メンバーとの業務の振り返りミーティングはPDCAのためのものと考えていましたが、それがメンバーのモチベーションを上げる効果もあることを学びました。振り返ってみれば、上司からのフィードバックは改善点も含めて嬉しいものであり、次回への意欲にもつながっていたことを実感しました。 目標設定はどうする？ モチベーションを高めるには、尊重、目標設定、フィードバック、信頼感の醸成という4つのステップが重要とされています。この中で、尊重と信頼感の醸成はある程度できていると感じていますが、目標設定とフィードバックはもっと意図的に行うべきだと考えています。 衛生と動機の違いは？ また、衛生要因と動機付け要因を別々に考えていなかったことにも気付きました。衛生要因は不満を解消するものであり、動機付け要因は満足度を上げるものです。この視点を持つことで、どんなに動機付け要因を強化しようとしても衛生要因が満たされていなければ限界があるということを理解しました。 振り返りの伝え方は？ 振り返りミーティングについては、自分だけでなくミドルマネージャーにも「モチベーション向上のため振り返りが重要である」という観点をしっかり伝え、重要性を認識してもらいたいです。また、メンバーとの1on1では、衛生要因と動機付け要因についても分けて質問し、現状を把握するように努めます。 1on1で現状は何？ 11月中にはメンバーとの1on1で衛生要因と動機付け要因を分けてモチベーションの現状をヒアリングし、その結果を関わるマネージャー陣とも共有する予定です。この結果を踏まえ、考え方についてもしっかりと意見をすり合わせるミーティングを設定し、適切なインセンティブを考えていくつもりです。