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「戦略思考入門」

に関する学び

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経済の言葉をどう活用する？ 規模の経済や範囲の経済という言葉は理解していたつもりでしたが、具体的な事例を講義いただくことで、さらに深く理解することができました。IT業界には労働集約的な側面もあり、規模の経済が適用しにくいと感じています。しかし、範囲の経済についてはノウハウや技術の転用が可能であり、IT企業においても適用できると考えるに至りました。 範囲の経済と事業計画の関係は？ IT業界は多くの領域をターゲットとし、技術やノウハウの転用を考えながら「範囲の経済」や「範囲の不経済」を常に意識して思索を深めていきたいと思います。 選択と集中の重要性とは？ 事業計画を策定する際には、選択と集中が重要だと感じています。成長が鈍化し利益が低下する事業を「捨てる」という選択肢だけでなく、「範囲の経済」を念頭に、技術や経験値、社員のマインドを転用できるかどうかを常に自問していきたいです。「伸ばす」領域においても、将来に備えて転用可能な技術やノウハウを持つことが重要だと考え続けています。 長期的視野での中期計画とは？ 3年の中期計画を策定する際には、10年・20年を見据えた事業の検討を意識したいと思います。現在48歳ですが、定年までの残り12年間で、10年・20年・50年と持続可能な会社の礎を築きたいと考えています。10年後には現在の小学校6年生が新入社員として入社する年齢になると思うと、彼らが入社したくなるような会社を作りたいと考えています。 抽象的な行動計画ですが、ご容赦ください。

市場環境はどう見る？ 差別化戦略を進める際には、いくつかの重要な点を念頭に置く必要があります。まず、見落としや抜け漏れを防ぐためにフレームワークを活用し、市場環境を正確に把握することが重要です。また、差別化に際しては、ターゲットとする顧客層を正確に設定する必要があります。顧客の視点に立って考え、競合企業がどこになるのかを判断することも重要です。さらに、施策を持続可能で実施可能なものにするために、実行可能性についても検討する必要があります。 差別化は本当に必要？ また、ポーターが提唱する3つの基本戦略を考慮し、本当に自社が差別化戦略をとる必要があるかを判断することも不可欠です。差別化戦略を選択する場合、VRIO分析を活用しながら進行させることが求められます。 後発者はどう戦う？ 私の現在の仕事に当てはめると、新たに進出しようとしている市場において、我が社は後発者となります。そのため、市場分析を念入りに行い、ターゲットとなる顧客層を明確化した上で戦略を策定する必要があります。現状のイメージでは、差別化戦略あるいは集中戦略を検討することになると考えられるので、VRIO分析を用いて自社の資源を評価し、意思決定を行っていきたいと考えています。 収益基盤の課題は？ 現在は、収益化に向けた基盤構築の段階にあります。しかし、未来を見据えた市場分析を行い、顧客ターゲット層を決定する時期が訪れた際には、フレームワークを活用した分析を根拠として明確に提示できるよう準備を進めておきたいと考えています。

経済性をどう掴む？ 〇〇の経済性については、前提条件や注意事項があることは少し認識していましたが、「〇〇の不経済」という言葉を知り、動画で具体例を学ぶことで、この原理原則をより明確に理解できたと感じました。活用の際には、前提をチェックするために、多角的に検討して分析対象の状況や背景をよく把握することが重要であり、フレームワークや原理原則を使うだけでは簡単に解決できるわけではなく、調査や理解に努力することが不可欠だと思いました。しかし、努力が必要な部分でもフレームワークや原理原則があることを忘れてはいけず、その知恵を活かすためには日々意識し、体に染み込ませていくしかないと実感しました。 運用体制は大丈夫？ 現在進めている保守運用体制の複数社でのシェアードについても、この学びを活用できそうです。現状では、すべての観点でプラスの効果が出ると想定して体制やルール、費用負担の組み立てを検討していますが、実際には観点ごとに今回学んだ経済性と不経済の両方が混在しているのではないかと考えています。運用開始後に「こんなはずじゃなかった」という事態を避けるためにも、改めて冷静に分析したいと思います。 分析の流れは？ 以下のプロセスで進める予定です。 まず、背景と目的を再確認します。次に、関連ファクトを収集・整理し（数値情報）、現在想定している期待効果を経済性や不経済を意識して再度分析します（ここで主に学びを活用します）。最後に、分析で明らかになった点を基に計画の見直しが必要か確認します。

学びで何が変わった？ 今週は、規模の経済性、習熟効果、範囲の経済性について学びました。これらはコスト削減に役立つという認識は以前からありましたが、具体的に言葉にして整理されることで、より実感できるようになりました。また、効果が見られない場合もあるという説明を受け、自分自身がその点に気づいていなかったことを再認識しました。 ネット効果をどう見る？ また、過去にゲーム業界、現在はIT業界にいるため、ネットワーク経済性に関しては日常的に意識する場面が多いですが、今回の学びにより、普段はあまり意識していなかった部分も含めて、再確認することができました。 固定費削減の秘訣は？ 私の所属する会社はデータ分析をビジネスの柱としており、これまで競合が比較的少なく、専門職であったため高コストでも許容されていました。しかし、最近ではLLMやAIエージェントの登場で、専門職に限定されない業務も増えているため、差別化戦略を検討する一方で、コスト削減が重要な課題となっています。いかに固定費を下げ、売上や利益を向上させるかが喫緊のテーマとなっており、今回の学びは具体的な施策を検討する際の重要な軸として活用していこうと考えています。 可視化で議論進む？ 今後は、各施策にフレームワークを適用して抜け漏れがないか、また見落としているメリットやデメリットがないかを整理し、可視化していく予定です。上司とのディスカッションは口頭で進むことが多いため、こうした可視化を通じて議論をより明確に進めていきたいと思います。

ビジネスのメカニズムとは？ ビジネスの知識は「先人の知」であり、既存の法則や手法の上に成り立っていると考えられます。多くのビジネスが存続している理由を分析すると、規模の経済性、範囲の経済性、習熟効果、ネットワーク経済性といったメカニズムによって分類できることがわかります。 経済性を活かす戦略は？ 当社の基幹ビジネスである環境測定関連の保守事業が全国展開したことは、規模の経済性に該当します。また、関連するシステム開発や他の環境関連部署を設置した事例は範囲の経済性に当たります。社内資源の活用だけでなく、顧客接点やブランド力といった無形資源も考慮に入れることで、規模や範囲の経済性を最大限に活かしながら、不経済に陥らないよう留意すべき点についても理解が深まりました。これにより、業務改善に対するアプローチも変わってきます。 多角化の根拠は何か？ さらに、今後の多角化を進めるにあたって、単にキーワードを関連づけるだけでなく、その多角化の根拠を明確に整理し、より戦略的な思考を持つことが必要だと思いました。 多角化事業をどう分析する？ 以前、自社事業の多角化状況を表に整理したことはありましたが、その経緯や現状については十分に考えていませんでした。多角化事業のそれぞれがどのメカニズム上に成立しており、現在のどの段階で規模や範囲の不経済に陥っていないかを分析することが重要だと感じています。新規事業の位置づけについても、ビジネスのメカニズムに則った説明ができるように分析を進めたいと思います。

学びはどこから来る？ ビジネスを成功させるためには、人件費削減や生産性向上に加え、事業経済性について学ぶことが必要だと実感しました。特に、規模の経済性、習熟効果、範囲の経済性、ネットワーク経済性に関する理解が深まったことが印象的でした。総合演習では、ある企業を題材に、売上の分析や改善策、事業の多角化、宣伝、広告などについて考察し、理論の具体的な適用方法を探ることができました。 役割分担は見直せる？ 自身の業界や自社に当てはめると、規模の経済性と範囲の経済性においてまだ改善の余地があると感じました。特に、各組織での役割分担が固定化している現状を変えるためには、上位概念を明確に示し、どの部署が何を担い、どこに責任があるのかを明確にする仕組みが求められると感じます。また、アウトプットの成果を正しく評価できる体制も必要だと実感しました。 改善策はどう探る？ さらに、習熟効果に関しては、ノウハウのマニュアル化や知識の蓄積といった形式知の整備、さらにはAIの活用を通じた日々の改善が重要だと再認識しました。遅れを取るリスクを改めて認識し、今後の課題として取り組んでいきたいと感じています。 戦略はどう組み立つ？ 自身の開発業務においては、ターゲットとする国や地域、対応する法規をグルーピングし、いかに規模の経済性を活かすかを検討する予定です。自社だけでなく、グループ会社や主要関連企業との整合性を十分に考慮し、事業全体としての経済効果を最大化する戦略を構築することが重要だと考えています。

自社状況はどう把握する？ 差別化を検討する場面では、自社の現状を正確に把握することが不可欠です。これを実現するために、フレームワークを活用することで、見落としなく効率的に分析が行えます。 差別化の基準は何？ 「良い差別化」を考える際には、次の点を確認する必要があります。まず、顧客が求めているものかどうか。そして、その差別化の実現性や持続可能性はあるのか。他社が容易に追随できないかどうかも重要な視点です。 独自視点はどう活かす？ さらに「ユニークな差別化」を図るためには、他業界を参考にしたり、集合知を活用したり、必要に応じて外部の力を借りたりすることが求められます。また、ライバルを過度に意識しすぎないことも大切です。 施策成果はどう確認？ 現在、ペーパーレスの推進に向けた様々な施策を進めていますが、それが自社の強みに繋がるよう差別化できているか検討したいと考えています。また、業務改善の際には、差別化に繋がるかを再評価する観点で進めてみる予定です。そして、業務削減やコスト削減の場面では、VRIO分析を通じて自社の経営資源を明確にし、強みを活かせるようメリハリのある予算削減を行いたいと考えています。 具体策はどう選ぶ？ 私は、すぐに具体的なアイディアに飛びつく傾向がありますので、一度はフレームワークを使って俯瞰的に物事をとらえ、自社の強みを生かした手法を選びたいと考えています。自分の部署において何が差別化につながるのか、VRIOを用いて分析を進めてみるつもりです。

捨てることの重要性とは？ 捨てることの重要性を再認識しました。何かを始めるよりも、何かを捨てることのほうが難しいということは理解していますが、それを実践するには大きな苦労が伴います。利害関係を持つ人や変化を嫌う人たちの反対に直面することが考えられますが、それに対しては利益や会社の戦略の方向性を明確に打ち出し、論理的に説得することが必要です。 展示会の出展は本当に必要か？ 例えば、展示会への出展について考えてみます。現在の市場シェアにおいて、展示会に出る意味があるのか、必要最小限の出展で十分なのではないかと再検討する必要があります。また、代理店への年末記念品の配布についても、果たしてそれがサービス向上につながるのか、本来の業務での関係構築のほうが適切なのではないかと疑問を持ちます。 見落としがちな優先順位設定 意外にも見落としがちなことに気付きました。まずは自分の中で各部署ごとに優先順位をつけることが重要です。各部署の業務分掌を基にして、どれが本当に必要な業務なのか、捨てられるものはないのか、捨てた場合のデメリットを補えるのか、アウトソース可能なものはあるのか、細かな点でも捨てられる部分はないのかを洗い出します。 戦略構築に必要な要素は？ そのためには、会社の戦略・方向性と一致しているかどうか、論理的に矛盾がないか、全員に自信を持って説明できるか、組織構造に変化が必要か、リソースはどのように確保するか、代替手段はないかなどを考慮して戦略を組み立てる必要があります。

差別化の新たな視点とは？ これまで行ってきた「差別化の検討」では、「他社製品にはない新しい機能」や「他社サービスにはない新しいサービス」、「当社独自の技術やノウハウ」といった限定的な考え方しか持っていなかったことに気づいた。これらがあれば「IT企業としての差別化になる」と考えていたからだ。しかし、変化の激しい業界で継続的に自社の優位性を保つためには「VRIO」といった分析（評価）が必要であることや、ポーターの「3つの基本戦略」を知ることができて良かった。また、「差別化」を考えるのは難しいものであり、「集合知」や「外部の力」の活用、さらには「ライバルを意識し過ぎないこと」が大事だという話が印象的だった。 VRIOを人材戦略にどう活用？ 次期中期経営計画において「VRIO」に当てはめて考えてみたいが、現段階では各要素に対するイメージが湧いておらず、自社の課題が膨らむばかりで途方もない感じがしている。そのため、時間がかかりそうだし、個人としても会社としても何か結論を出すのは相当難しい気がする。まずは、身近な領域として自部門の担当領域である人材採用戦略において「VRIO」を活用してみたい。 外部の力をどう取り入れる？ 具体的には、自身と部員（採用担当）の考えを書き出し、「集合知」を活用する。また、親会社の採用活動を参考にし、自社に足りない部分（活動）を洗い出し、それらをどのように埋められるか（差をなくせるか／代替アクションがあるか）考えてみたい。これが「外部の力」の活用である。

どこに集中すべき？ リソースには限りがあるため、どこに集中し、どこにエネルギーを注ぐのかを選択する必要があります。そのための選択ポイントとして、まずは明確なゴールを設定しましょう。これにより、何を選び、何を捨てるべきかの指針が得られます。次に、数値的根拠を示すことで、判断を主観や経験則に頼らず、客観的に評価することができます。加えて、成果を定量的に測定することで、継続的な取捨選択が可能になります。最後に、ゴールと数値的根拠に基づき優先順位を明確にすることが重要です。この「選択と集中」によって、限られたリソースを最大限に活用できるのです。 自動化はどう進化？ 選択の結果が正解かどうかは未来にしか分かりませんが、「自分なりの判断基準を持って選択すること」が大切です。本来、「時間」と「品質」はトレードオフの関係にあると言われますが、バックオフィス業務の自動化はこれを克服する可能性を秘めています。自動化により、業務の効率化による時間短縮、人的エラーの軽減での高品質化、さらには成果物の品質の均一化が可能になります。 業務整理で変化は？ 優先順位の高いものにリソースを集中させるためには、まずは現在の業務を圧縮する必要があります。これにより、業務の増加に対応するためにも、業務整理を行い、何を優先すべきかを再確認することが重要です。時間というリソースを有効活用するためにも、生成AIや自動化ツールに関する知識を深め、その活用を通じて、重要な業務に集中できる環境を整えたいと考えています。

長期視点って大事？ 戦略思考は短期的な成果だけでなく、長期的な視点に立って計画や行動を進めることで、持続可能なビジネス成長を実現するための重要な要素であると学びました。限られたリソースである時間や人材を最もインパクトの高い活動に集中させるために、フレームワークを活用して幅広い視野を持つことの大切さも実感しています。今後は、内部の戦略だけにとどまらず、外部の市場や競争環境の変化をいち早く察知し、柔軟に対応できる力を身につけたいと考えています。 どう戦略を磨く？ 現在、営業企画として業務に従事しており、ターゲットの洗い出し、データ分析、プロジェクト計画の策定といったさまざまな場面で戦略思考の必要性を感じています。今後は、アウトプット作成に際して常に戦略的な視点が反映されているかを確認する習慣を確立し、より質の高い企画立案に努めたいと思います。 未来をどう描く？ まずは、本講座の復習や読書を通して知識をさらに深めることを第一歩とし、次のステップとして自社業務におけるシナリオプランニングに取り組みたいと考えています。複数の異なる市場シナリオを設定し、それぞれに対する営業戦略を検討するとともに、データ分析ツールを活用して顧客データや販売データから有用なインサイトを抽出し、戦略の根拠をしっかりと定めたいです。また、メンターや同僚とのディスカッションを通じたフィードバックを取り入れ、PDCAサイクルをしっかり回していくことで、より実践的な戦略思考を養っていく所存です。

ゴール達成の方法は？ 目指すべきゴールを明確にし、可能な限り省エネでそのゴールに到達する方法を見極める。戦略的な行動をとるためには、現経営資源を与件として、最速のゴール達成（顧客への最大の価値創出）のための道筋を見つけることが肝要だということを学びました。そのためには、数多ある道筋（取り組み）の中から取捨選択および優先順位付けを行う必要があり、たとえ必要十分な情報が揃わなくてもハイサイクルで行う仮説検証を前提とする仮説思考で、複数の視点に基づく明確な判断基準を持つこと、ならびに投資対効果を意識することが重要です。 中期計画にどう活かす？ 次期中期事業計画の策定時に、学んだ内容を活用したいと思います。「目指すべきゴールを明確にする」「やらなくてよいことをしない」「独自性（強み）を持ち自覚する」そして戦略の構造化を図ることが大切です。戦略的な行動をとるためには、有限である現経営資源を如何に活かしきるかが重要です。そのために、「やらなくてよいことをしない」を基に判断基準を明確にし、周囲の協力を得つつ、関係者と共に「ムリ・ムダ・ムラ」を意識しながら、投資対効果の観点から取捨選択および優先順位付けを立案します。 成功のカギとなる点は？ 以下の点を意識して立案したいと思います。 ・仮説思考を活用する ・判断基準を明確にする ・投資対効果を意識する ・その取捨選択が本当に顧客への価値提供や強み（独自性）の発揮に繋がっているか ・「やらない場合」「やる場合」の比較検討ができているか