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「リーダーシップ・キャリアビジョン入門」

に関する学び

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リーダーシップと管理は違う？ リーダーシップとマネジメントは明確に異なるものであると学びました。リーダーシップは変革を促し、より良い行動変容を引き出す力がある一方、マネジメントは限られたリソースを効率良く活用するためのコントロール手段であると認識しています。 マネジリアルグリッドで何を見直す？ また、マネジリアルグリッドを用いることで、業績と人への関心という2つの軸から自分の行動を振り返る重要性にも気づかされました。以前は無意識のうちに捉えていたものの、意識してみると自身の足りない部分や十分な部分が明確になり、今後はこの2軸を評価指標として活用していきたいと考えています。 パスゴール理論は何が分かる？ パスゴール理論については、リーダーシップを発揮する際に把握すべきポイントがシンプルに整理され、非常に理解しやすくなりました。チームメンバーが置かれている状況やその特性は常に変化するため、柔軟に計画を見直していくことの重要性を改めて実感しています。 支援行動で何を掴む？ それぞれの状況に応じて目標達成に向けた業務を進めるためには、支援型の行動がリーダーシップ発揮の鍵になると感じています。人の特性や環境を正確に把握し、共通の課題を見出すことで、互いに必要な支援ができる体制作りが大切だと考えています。 情報精緻化はなぜ重視？ また、病院での自社医薬品の導入に際しては、必要な情報を精緻化することを重視し、情報が得られた際にはその出所や取得方法をしっかりと共有するよう努めたいと思います。 チーム課題の対策は？ 自分の業務は個人単位で完結しがちなため、チームとして目標に向かう経験が少なく、興味もある反面、チーム内でコンフリクトが発生することも少なくないと感じています。チームで適切なタスク配分を行っている方々にとって、この課題の解決は非常に重要だと考えます。もし具体的にどのようなメンバー構成で、どのような対策を講じているのか事例があれば、ぜひ教えていただけると嬉しいです。

モチベーションはどう見える？ マズローの欲求の５段階説や動機付け衛生理論といったフレームワークを用いることで、何がモチベーションに寄与しているのかを理解し、相手に寄り添って見極めることが重要だと学びました。リーダーとして求められるのは、その人が働きたいと感じる環境を築くことであり、これが組織運営の観点からも非常に有効です。具体的な学びとして、派遣スタッフや定年後再雇用のコンサルタントを通じて、よりリアルな場面を通じて理解を深めることができました。 経験は何を伝える？ 振り返りの重要性もまた、経験を活かすためには欠かせません。自分の言葉で経験の経緯や気付き、課題をどのように克服したのかを言語化することが不可欠です。具体的には期末面接などで期初の目標に対する面談がありますが、この際には具体的な案件を1オン1で深掘りしていきたいと考えています。もし私が上位者の立場であれば、一方的なアドバイスに終わらないよう、メンバーや部下に耳を傾け、問いかける姿勢を大切にします。 職場で何を感じる？ 職場では、各種フレームワークを活用して同僚や上司が何をモチベーションとして仕事を行っているのかを把握し、実務に活かしたいと思います。例えば、社内での評判がモチベーションに影響する人には、感謝の気持ちを込めた称賛のメールを送ったり、自己成長を重視する人には難しい案件を任せることでやりがいを与えるなどの方法があります。振り返りによっても、自分自身が学んだことが何であったのか、教訓として活かせることは何か、一般化や応用可能な事項を考えることが大切です。 対話で何が変わる？ 直近のプロジェクトメンバーに対しては、日々のコミュニケーションを通して、マズローの欲求の５段階説や動機付け衛生理論を用いて、モチベーションの源について分析しています。プロジェクトの重要な時期には振り返りを行い、メンバーに対して経緯や課題、良かった点について言語化するための質問を投げかけることを心掛けています。

キャリアアンカーとは何か？ 仕事において、自身が何を重視しているかを理解するために「キャリアアンカー」という考え方を学びました。演習を通じて、自分がどのアンカーに該当するのかを分析する機会となりました。その過程で、どのアンカーが正解かではなく、人それぞれ異なる価値観を持っていることを理解するのが重要であることを学びました。職場のメンバーも同様に異なる価値観を持っていることを理解することが大切だと感じました。 キャリアサバイバルで備えるには？ また、「キャリアサバイバル」という概念についても学びました。自己の仕事や能力の分析、環境変化の予想を通じて、将来のありたい姿や変化に対応するためのキャリア形成の重要性を理解しました。このように仕事に向き合うことで、上司は部下にも良い影響を与え、サポートができるということが自分の中で納得できました。 部下とのコミュニケーション改善策 これからは、部下が仕事において何を重視しているかを理解し、それに基づいた適切なコミュニケーションを心がけたいと思います。具体的には、仕事を任せるときや振り返りの場面、褒めるときや指導するときの言葉選びにおいて、部下の価値観を理解した上で行動したいと思っています。さらに、会社の状況や環境の変化を俯瞰して、自身のキャリアについても考えを深めたいと考えています。 1on1対話をどう活用する？ まずは、部下と1on1で対話する機会を設けて、彼らが仕事に何を重視しているかを聞いてみることから始めます。これまでそのようなことを聞いたことがないため、この機会を活用してその練習も行いたいと思います。そして、聞いた内容を日常のコミュニケーションに反映させ、適切な言葉を掛けるよう意識を持つようにします。また、キャリアサバイバルについては、直近で予定されているキャリア面談の際に、例年の延長線上で考えるのではなく、新たに学んだプロセスを踏んで上司と対話したいと思います。

キャリアの本質は何？ キャリアについて考える際、自分のアンカーとなるものを明確に把握することが大切です。これは、迷ったときに何を優先し、何を切り捨てるかの指針となります。また、自分がどんな仕事をしたいのかを判断するための基準にもなり、スタッフのキャリアサポートや動機付けに役立ちます。 外部評価は必要？ キャリアアンカーは、選択性テストのスコアと他者からの評価を合わせて決定されるものであり、自己採点だけでは自分が理想とする姿に偏りやすいため、外部の評価が必要です。なお、キャリアアンカー自体に優劣はなく、職業と直接結びつけたり、仕事をこなすためのスキルと考えるものではありません。むしろ、状況によっては制約となり、現在の仕事とのミスマッチから転職や職種変更を繰り返す原因にもなり得ます。 変化にどう備える？ また、キャリアサバイバルとは環境変化に応じて自分の役割や求められることを再定義するプロセスです。まずは仕事内容や自分に期待されていること、利害関係や環境（PEST分析）などを整理し、そのうえで数年先に向けた変化や必要なスキル、態度を考える必要があります。これにより、今後のキャリアプランニングに役立て、組織内で必要とされ続けるための方法を見出すことができます。 上司はどう寄与？ 上司自身がキャリアに積極的に向き合うことで、自然と部下も前向きになり、リーダーシップが発揮されやすくなります。部下と今後のキャリアについて話し合う際には、自分が譲れない価値観や大事にしたいことを引き出し、各々の思考の整理を支援することが重要です。 計画はどう進める？ 長期プロジェクトの実施時や部署内での支援活動においては、組織の状況やメンバーの変動を見据え、自分に求められていることを再確認しながら計画の修正を行う必要があります。プロジェクト参加者の価値観やアンカーを把握し、安心感や具体的な成長のイメージを伝えることで、前向きな参加を促すことができるでしょう。

相手を知る重要性とは？ WEEK1～WEEK6の学習を通じて、仕事を任せる上で「相手を知る（適正、経験、モチベーション等）」ことの重要性を改めて学びました。そして、相手を知る上で尊重し、相手の言葉で話を引き出すことが自分には不足しているポイントであることにも気づきました。 ロールプレイでわかったことは？ WEEK6のライブ授業ではロールプレイを行い、学びを活かせた部分もありましたが、活かしきれなかった部分もありました。それは、「相手の成長を考え、導く」という視点が必要だったと感じます。 仕事を任せる効果的な方法は？ 例えば、仕事を任せる機会の多いアシスタントスタッフに対しては、以下のようなアプローチが効果的です。 エンパワメントをどう図る？ まず、仕事を任せる際には、相手の適正、経験、モチベーション等を考慮し、適切な任せ方を見つけるための時間を設けることが重要です。また、エンパワメントを図るためには、初めから答えを教えるのではなく、「どうしたらいいと思う？」という問いかけを行い、相手の理解度を確認します。仕事のゴールについての理解が間違っている場合には、その都度丁寧に説明し修正します。こうした行動により、相手が成長し、自発的に行動することを期待できます。 さらなる成長を促すには？ さらに、自分に余裕があるときには、よりエンパワメントを意識して仕事の理解を問う質問をするようにします。具体的には、「どうしたらいいと思う？」などの問いかけを通じて、相手の言葉で仕事の進め方を話してもらい、ゴールがずれている場合には、仕事の意義や役に立つ要素を丁寧に説明します。 チャレンジを与える意義は？ 最後に、相手を尊重し成長を促すためには、現在より少し難易度が高くなるような仕事を任せることも忘れずに行います。そうすることで、相手がキャリアアンカーとして求める「奉仕・社会貢献」の要素を満たしつつ、成長を促すことができると考えています。

なぜ相手理解が必要？ 目標達成に向け、相手や組織を動かすためには、まず彼らを多角的に理解することが重要です。そのために各種フレームワークを活用し、仕事を任せる際には「いつまでにどのような状態にしたいのか」や「どんなプロセスを経るのか」を任せる相手と共に確認し、共通の認識を持つことが求められます。任せた仕事の責任は自分にあることを念頭に置き、計画がどのように進んでいるか、状況の変化やサポートの必要性がないかを適宜フォローする必要があります。万が一、依頼した仕事が意図と異なる結果になった場合は、自身の説明方法や依頼方法を振り返り、相手の努力を認めながらも、自分がどのように進めてほしかったかを冷静に伝えることが大切です。また、任せた仕事が部署全体にどのような意味を持ち、どのように他者に役立つかを説明することで、相手に業務に取り組む意義を見出してもらい、積極的な動機づけを行います。 面談で何を確認？ 長期プロジェクトや他部署のメンバーとの面談においては、キャリアアンカーや動機づけ・衛生要因などのフレームワークを用い、相手が大切にしているものや抱えている不安、不満を明らかにします。その上で、今季の目標設定を共に行い、相手との共通認識を持つことが信頼関係の構築に繋がります。 部署目標はどう伝える？ また、今期の部署目標に関して取り組み依頼を行う際は、まず部署会で大まかな目標と概要を説明し、その後各グループリーダーと詳細を詰めるプロセスが重要です。この際、相手に合わせた依頼方法やパスゴール理論を活用して、円滑な進行を図ります。 業務貢献はどう伝える？ さらに、任せた業務がどのように部署全体に貢献するかを明確にし、定期的な声掛けを通して進捗や困りごとを把握し、必要な支援を提供することが求められます。リーダーとは目標、進め方、年間のプロセスや報告のタイミングを確認し合い、チーム全体がスムーズに連携できるよう努めることが重要です。

自分に余裕はある？ エンパワメント型のリーダーシップを実践するためには、まず自分自身に余裕（時間や心の余裕）を持つことが基本です。その上で、相手のスキルや経験、さらには価値観や性格といった側面もしっかり理解し、やる気を引き出す工夫が必要です。 計画はどう見える？ 目標や計画を共有する際は、相手が「分からないのか」「出来ないのか」「やりたくないのか」といった状態を見極め、合理性だけでなく感情面にも配慮します。具体的に6W1Hなどを用いて目標や計画を明示し、遂行レベルや目標設定の難易度、不確実性や緊急度など、取り組みに向かない仕事の特性も認識するようにしましょう。 役割はどう変わる？ 4月の期替えに伴い、メンバーには昨年度より高いレベルの役割が求められるようになりました。これまでは一方的に役割やテーマを与えていましたが、今後は各自が目標を立て共有することで相互理解を図り、計画策定時の理解度や自立性、やる気を高めたいと考えています。計画を立てる際には、方向性を示しながら一緒に検討する時間を取り、支援されている実感を持ってもらえれば、こちらの伝えたいことだけでなく相手の不安要素も具体的に明らかになると感じています。 信頼関係はどう築く？ また、相手を深く知ることが何よりも重要です。1on1の時間を充実させ、まずは相手の想いをしっかりと聞くことから始めましょう。そして、相手のやりたいこととこちらの期待を持ち寄り、両者のギャップを埋める作業を行います。このギャップ解消を明確な目標として合意形成し、そこから出てくる取り組むテーマについては、メンバーから意見を募りながら、経験や状況に応じて計画の立案レベルを調整していきます。経験の浅いメンバーや不安が見受けられるメンバーには、こちらから複数の案を提示して選択してもらい、ある程度経験があり不安が少ないメンバーには方向性の検算を行って基本的に自主性に任せるといった使い分けを行っています。

評価面談はどう捉える？ 今後直面する評価面談について、具体的なイメージを持つことができました。メンバーの成長を促すため、評価面談に臨む姿勢をより一層強く意識するようになりました。 フィードバックはどうする？ 効果的なフィードバックを行うためのポイントとして、まず「具体的な」事実に基づいて説明することが挙げられます。さらに、メンバーが感じる苦労に共感し、組織やリーダー側に環境把握やサポート不足があった場合は、しっかりと謝罪することが重要です。よかった点と改善が必要な点は、具体的な事例に基づいて指摘し、一緒に取り組む姿勢とフォローの意志を伝えることが求められます。また、メンバー自身に振り返りを促すために、状況や行動、気付きへと導く「良い質問」を投げかけることも大切だと感じました。 伝える目的は何？ 評価面談の本質は、「伝える目的」を達成することにあります。すなわち、メンバーのさらなる成長を促すために行う面談であり、そのためには面談の環境作りや自分自身の伝え方を工夫する必要があります。相手を動機づけ、成長を支援し、正確な評価を伝えて納得してもらう姿勢を重視し、メンバーの心情や立場に寄り添った対応を心がけることが重要です。 どう納得を引き出す？ また、評価面談においては、メンバーが評価に納得することで不満が軽減され、承認感が伝わるとともに成長の機会について話し合うことができます。衛生要因が十分に満たされると、動機付けもしやすくなるため、この点も意識して面談に取り組みたいと思います。 経験はどう活かす？ 今年度の活動評価面談では、今回学んだ事柄を意識して実践し、次年度の目標設定の場においても評価面談での経験を活かしながら、メンバーの成長を促すエンパワメントを図っていく所存です。面談に対して、これまでの自己の評価面談を振り返るとともに、納得と成長を引き出す重要な機会として位置づけ、今後の取り組みに活かしていきたいと感じました。

自分のリーダー像は？ リーダーに正解はなく、自身が目指すリーダー像を明確にすることが大切だと感じました。そのため、行動・能力・意識の３つの要素が鍵となります。特に、行動は能力と意識の掛け合わせの結果であり、他者からはその行動だけが見えるという点も意識しておく必要があります。 スタッフ成長の鍵は？ また、スタッフの成長、すなわち人材育成を考える際は、相手の理解度を把握することが非常に重要です。仕事のゴールを共有し、その背景を伝えるとともに、報連相（報告・連絡・相談）の方法を明確にするといった、基本的な取り組みをしっかり遂行することが信頼関係を築く大前提であると再認識しました。 共通理解はどこ？ さらに、各地に分散して仕事をしているだけに、共通理解や共通言語が十分に共有できていない可能性があります。私自身の目標はスタッフの成長を促すことですから、以下の点を意識して進めていきたいと考えます。 効果的な伝え方は？ まず、相手の立場を理解するためにコミュニケーションを密に取り、各仕事のゴールを明確に伝えます。また、誰もがリーダーになれるという考え方を体系的に共有し、報連相の方法を明確に提示することで、メンバーに考える機会を提供したいと思います。そして、リーダーとして信頼される行動を、意識と能力を高めながら実践していく所存です。 伝達手段の工夫は？ 加えて、文字だけのメッセージで伝える場合も、状況や案件に応じて電話やオンラインで直接伝え、相手の理解度を確認しながら仕事を進める工夫を心がけたいです。忙しい時ほど要点のみを伝えがちですが、まずは相手の立場に立って考えて行動することが大切だと感じます。 能力向上の実感は？ 最後に、リーダーの３つの要素の中で特に『能力』を強化する必要を改めて実感しました。この学びを通じて、他の受講生や職員、スタッフと情報を共有しながら、実践的なスキルを着実に身につけていきたいと考えています。

自然発生するリーダーシップとは？ リーダーとは、信頼してついてくる人がいるからこそ成り立つ存在です。誰かがリーダーを選ぶのではなく、自然発生的にその役割が生まれるのです。 リーダーの行動は学べる？ リーダーシップ理論については、組織の成果を最大化するために優れたリーダーをどのように育てるかが研究されています。特性理論では、リーダーの特性が生まれつきのものである証明はされていません。一方、行動理論では、リーダーとしての行動は学習可能であり、優れたリーダーの行動を研究することでリーダーを育てることができるとされています。ただし、リーダーシップの有効性は状況に依存するため、状況に応じた行動が求められます。 新メンバー指導の重要ポイントとは？ 新メンバーを指導する際には、以下の3点が重要です。まず、どのような状態を目指すかを共有すること。次に、仕事の背景を伝えてやる気を引き出すこと。そして、ほうれんそう（報告・連絡・相談）の仕方を伝えることです。 私自身、仕事を指示する際に、具体的な説明が不足してしまいがちです。「相手が理解しているだろう」と勝手に前提を置いてしまうことで、メンバーが十分に理解できない状況を作り出してしまうことがあります。これを防ぐために、結論だけでなく理由も伝えることを意識しています。 目指す状態を共有する方法とは？ 授業で学んだ3つのポイント、すなわち「目指す状態の共有」、「仕事の背景を伝える」、「ほうれんそうの仕方を伝える」ことを、普段から心がけています。商品の作り方一つを例にとっても、その理由や目指す結果を具体的に伝えることで、メンバーが次回以降も意識して行動できるようにしています。 聞きやすい環境はどう作る？ また、メンバーがわからないことや不安に思っていることを聞きやすいような環境を作ることが重要です。それには、言葉での伝え方だけでなく、日常の接し方で話しやすい関係を構築することが大切です。

理論はどう活かす？ 今回学んださまざまな理論を通じて、モチベーションの向上方法について再確認することができました。業務の中で実践している手法は経験に基づくものですが、マズローの欲求の五段階説やハズバーグの動機付け・衛生理論といった理論的枠組みに沿って現状の要因がどの位置にあるのかを明確に把握することで、より高い効果が期待できると感じました。 まかせ方はどう？ また、実行段階での「まかせ方」については、干渉を最小限に抑える努力や、プロセスどおりに実施できているか、当初の想定通りの結果が出ているかを定期的にフォローする点が十分でなかったと認識しました。各地で業務を進める中、つい口を出してしまったり、細かなフォローが不足していたと実感しました。 フィードバックはどう？ さらに、効果的なフィードバックについても、情報伝達はできていたものの、相手が行動を立て直すための支援となるフィードバックが不十分であったと理解しました。 会話はどう見える？ 日常のコミュニケーションでは、相手の様子や言動にしっかりと注意を払い、変化に気付けるよう意識を高めたいと考えています。また、定期的な面談や業務の振り返りの機会を活用し、本人に気付きと学びを促すフィードバックを行うことで、より効果的なサポートを実現したいと思います。 動機づけはどう？ これらの取り組みを通じて、職員一人ひとりがモチベーションや仕事への動機づけを深く理解し、意欲的に働ける環境を整えることで、強い組織づくりに必要なエンパワーメント力を養っていきたいです。 未来はどうなる？ 今後は、面談や振り返りの際に理論をもとに傾向を分析し、各人が意欲的に取り組める業務の選定や依頼の方法を検討することも視野に入れています。状況や体調などの変化を踏まえ、まずは相手の理解を深める「聞き手」としての役割を大切にしながら、気付きと学びを促す機会や能動的な実験ができる環境づくりに努めます。

本当のリーダー像は？ リーダーシップとは単なる行動ではなく、その人の状態や内面の意識、能力が表れるものだと改めて感じました。単に行動するだけでなく、広く物事を考えた上で、具体的な行動で示すことが大切であると理解できました。 背後の本質は？ また、リーダーシップは場面に応じた適切な行動とともに、その背景にある意識や能力が存在するという点に気付かされました。自分自身の考えや経験を言語化し、教訓としてまとめ、自らのものにしていくプロセスが、リーダーシップの醍醐味であると感じます。行動は誰にでも見やすい部分ですが、その背後にある意識や能力こそが真のリーダーシップを形成すると実感しました。 環境変化にどう対応？ また、組織の役割変更に伴い、各々の立場でリーダーシップを発揮することの重要性を強く感じました。メンバーの中には、新たな環境に対してモチベーションが高まる人もいれば、理解が十分でなかったりプレッシャーを感じる人もいます。組織のリーダーとして、目指すべき姿を全員に浸透させること、新たに責任を担う人には積極的に行動することを意識してもらうこと、また、過去にリーダー経験のあった人に対してはフォロワーシップを発揮し再びリーダーとしての資質が認められるよう後押しすることが求められます。 共有のステップは？ このような多様なメンバーの状況を踏まえ、取り組みの意図や意思を十分に共有するため、以下のステップが有効だと考えます。まず、マネジメント層でビジョンの再整理を行い、該当メンバーに求める役割と期待を明確にします。次に、それぞれの役割や責任を明確にした上で、個々の想いを十分に聞き取ります。その後、現状とのギャップを整理し、全員が共通理解を持てるよう整合を図ることが重要です。最後に、定期的なコミュニケーションの場を設け、各メンバーの状況や進捗を確認しながら、継続的なフォローアップを実施していく必要があると感じます。