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40代の男性

受講生の学び

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なぜ複数仮説を作る？ まず、目的を常に意識し、その目的に合わせた仮説を複数持つことが基本です。データは膨大な量があり、目的に沿った仮説がなければ、どのデータを選ぶべきかで躓く可能性があります。また、ひとつの事象にとらわれやすい傾向がある中で、複数の視点を持つことが他の可能性を閉ざさないためにも大切です。一つに決めつける心理を俯瞰して見直す努力が求められます。 どう仮説を具体化する？ 次に、仮説の立て方は目的に応じたアプローチを取ることが必要です。時間軸、内容、結果からの推論を重視する場合もあれば、問題点の洗い出しから解決策を探る場合もあるでしょう。ビジネスの現場では、結論から入ってしまうと失敗や時間のロスにつながることが多いため、常に仮説思考を持ち、問題意識を大切にしてスピード感を保つことが重要です。 なぜ原因を掘り下げる？ 過去の原因を十分に掘り下げ、問題解決につなげることで自社の行動を改善していくとともに、得意先と相互に利益が得られる関係、いわゆるWin-Win体制を作ることが肝要です。これらはすべて、ビジネスにおける成功へとつながる重要な視点です。 スペック提案の落とし穴は？ 特に、自社製品・サービスの販売においては、製品のスペック提案に陥りがちです。スペックはあくまで製品の中身に関する情報であり、それが直接ユーザーのベネフィットに結びついているとは限りません。どのような利点があるのか、どんな状態で使用されるのか、また利用する相手はどのような人物なのかを常に予測し、仮説を立てながら動くことが大きな変化を生むと実感しています。 顧客視点でどう判断？ まずは顧客起点で、自社製品がなぜ選ばれるのか、または選ばれないのか、その傾向を把握することから始めます。どこで、どのような時に製品が購入されるのかを理解した上で、より良い状況にするための複数の仮説を立てます。そして、その仮説に基づいて調査、分析、データ収集を行い、複数のプランを立案することで、会社としてどの方向に進むべきかの選択肢を明確にし、成功確率を高めることができると考えています。

どうして問いは大切？ 上長が6月に交代して以来、「問いは？」と常に問われる機会が増えました。なぜ「問い」が重視されるのか当初は理解できなかったのですが、クリティカルシンキングがその背景にあることを講義を通じて理解しました。この講義を受けることで、クリティカルシンキングを身につけ、事業、ビジネス、私生活全般で活用していくために、特に「3つの姿勢」を意識することが重要であると認識しました。 どうして姿勢が大事？ まず、一つ目は「目的は何かを常に意識する」ことです。次に、「自他に“思考のクセ”があることを前提に考える」こと。特にこの二点目は、慣れや習慣も影響していると考え、常に意識して取り組む必要があります。そして最後に「問い続ける」ことです。 なぜ経営で問う？ 私は経営企画の仕事でクリティカルシンキングが必須のスキルであると感じています。業務の中で、事業環境や3C分析といったフレームワークを用いた調査・分析においても、クリティカルシンキングを用いることで、内容に深みを持たせることが可能です。また、経営層への提案や承認を得るための資料作成においても、短時間で理解と納得を得るためにロジカルシンキングやクリティカルシンキングを活用できると考えます。特に経営層は費用対効果や投資対効果に注目する傾向があるため、その効果を問い続けるストーリーを論理的に構築することで、納得を得られるのではないかと思います。 どんな問いが響く？ 日常業務の提案書や稟議書の作成においても「3つの姿勢」を意識し、思考力を高めることが可能です。また、私生活でも「なぜこの商品が売れているのか？」「なぜこの店が人気なのか？」といった問いを持ち続けることが思考力を高めるきっかけになります。加えて、思考のクセが年齢とともに固定化していると自覚する部分もあるため、社員や知人、友人とコミュニケーションを取り、広くアイデアや情報を集めることを心がけたいと思います。そして、上長からの業務依頼に対しても、その背景や目的を常に問いかけ、業務を効率的に進める意識と姿勢を持ち続けたいと考えています。

選択と集中、どう活かす？ 「選択と集中」という言葉を聞くと、私たちはしばしば「最適な方法を選ぶ」ことだけに注目しがちです。しかし、選択肢が多ければ多いほど、最適な方法の選出にも多くの時間がかかってしまいます。そこでまずは不要なものを省き、選択肢を絞り、その道筋をよりクリアにすることが重要だと再認識しました。 無意識の選択能力を仕事にどう活かす？ とはいえ、これは日常生活でも常に実践していることではないでしょうか。例えば、飲食店でメニューを眺めるとき、最初に決定するのは食べたくないものを避けることです。このような無意識の選択能力を仕事に活かせば、選択肢を減らしフォーカスすることは比較的容易なはずです。 組織での無駄をどう排除する？ しかし、現実には、慣習や惰性で続けている業務が多く存在します。一人で行っている業務ならば整理もしやすいですが、組織全体となると意見が衝突し、事なかれ主義に陥ることも少なくありません。定期的に見直しを行う仕組みが必要だと感じました。動画で紹介されたように、新参者の意見を反映させるのも一つの手段です。 私自身、現在の部署に移ってから1年が経ちますが、慣習や忖度で行われている業務に対して、批評的な意見を述べる立場にあります。限られたリソースを最大限有効活用するため、無駄を排し、経営効率の改善を図ることが求められています。 目的達成のための共有は必要？ しかし、忘れてはならないのは、無駄を省くことが目的ではないということです。これは、事業や組織として目標を達成するための手段に過ぎないのです。目的の明確化が重要です。既存のやり方や業務、取引など、良いものも当然ありますが、多くは思考停止状態で繰り返されています。それが「仕事」として共通認識になり、無駄に時間を埋めてしまうのです。 目的の共有を頻繁に行い、組織全体の方向性を合わせることが重要です。そうすることで、「捨てる」も「選択」も個々の意見や主張に偏らず、共通の判断が下せるようになります。目的達成のために、不要なものを捨てるという共通認識を持つことが必要です。

エンパワメントの本質は？ エンパワメント・リーダーシップは、メンバーに権限を委譲し、自律性を高めることで彼らの能力を最大限に引き出すスタイルです。このリーダーシップを実行するためには、いくつかのポイントがあります。 目標設定はどう決める？ まず、目標設定が重要です。メンバーには、その能力を少し上回る難易度の目標を設定し、それを達成するための計画は本人に任せます。必要であれば支援も提供します。良い目標を設定するためには、メンバーに適した仕事を余裕を持って依頼し、彼らの本音をよく知ることが求められます。これが結果として、メンバーのやる気やモチベーションを高めます。 対応方法はどうする？ さらに、依頼内容に応じた対応方法も重要となります。例えば、「分からないからできない」場合は丁寧に説明し、「分かったけどできない」場合には不安を解消するための対話を行います。「分かった、できるがやりたくない」場合には、メンバーがやりたくなるような仕事の渡し方を工夫します。重要なのは、合理的な説明よりも、相手の情緒的な気持ちを大切にすることです。 質問力で成長する？ また、メンバーの育成には質問力が重要であり、特にオープンクエスチョンの活用が鍵となります。これによって、メンバーの思考を深め、自律的な問題解決能力が引き出されます。 実践事例は何か？ エンパワメント・リーダーシップを活用するため、いくつか具体的な取り組みを行っています。一つは、定期的な1対1のミーティングで、オープンクエスチョンを活用してメンバーの思考を促し、進捗を確認しています。権限委譲では、プロジェクトやタスクをメンバーに委譲し、彼らの自律性を高めて成功体験を積ませています。また、メンバーの成果には具体的で建設的なフィードバックを提供し、ポジティブなフィードバックを通じてモチベーションを高めることを重要視しています。 これらの取り組みを通じて、メンバーが最大限に力を発揮できるよう支援し、組織のミッションを達成する強力なチームを築くことを目指しています。

自己認識の意義は何？ 今回の学習を通じて、私は自由な発想ができる人間が、無意識のうちに偏った考え方をしてしまうことを学びました。それを防ぐためには、「もう一人の自分」を持ち、自分を客観視することが重要であるということです。また、客観的な視点を養うトレーニングとして、他者とのディスカッションが有効であることも知りました。ディスカッションを通じ、自分の意見を述べるよりも、他者の意見を聴くことから多くを学ぶという点が特に印象に残っています。 思考の偏りに気づいたのは？ ライブ授業後の懇親会で「揚げ物をからっと揚げるための方法」について話がありましたが、そこで私は早速偏った思考をしていることに気づきました。「もう一人の自分」の視点で考え直した結果、以下の点を補いました。 揚げるコツは何？ 揚げ物をからっと揚げるために注意すべきことは3点あります。まず1つ目は揚げ油の温度です。油の温度が下がると、からっと揚げることは難しくなります。挙げ油を多めにするか、揚げる量を少なくして温度を保つことが大切です。また、温度計を使うとわかりやすいです。2つ目は揚げ時間です。材料の種類やサイズに応じて異なるので、注意が必要です。タイマーを利用し、目安の時間で設定することが役立ちます。最後に、衣の作り方についてです。小麦粉を溶く際は混ぜすぎないように注意し、冷たい材料を用いると良い結果が得られます。 改善点はどこに？ 以上が揚げ物をからっと揚げるポイントですが、補うべき点や改善点があれば、ご意見いただけると嬉しいです。 伝え方はどうする？ さらに、上司に仕事を報告したり、部下に仕事の進め方を説明する際には、伝えるべき情報を整理し、わかりやすくすることが必要だと考えています。また、部下とのコミュニケーションでは、相手の考えを引き出す話し方も意識したいです。話す前に「もう一人の自分」の視点で見直し、考え方に偏りがないか確認する習慣をつけています。相手の話を聞く際も、自分の考えにない点について深く考え、さらに質問を投げかけるように心掛けています。

戦略思考の気付きは何か？ 今週の戦略思考で一番気付かされた点は、差別化された状態をいかに維持し続けられるかという点です。あるひとつの時点で見れば、当然新製品を導入するタイミングは自社有利に働きますが、顧客課題を解決できるものであれば、競合も同様のサービスや商品を提供・追従してくる可能性が高まります。そうなると競争の均衡が生じ、価格競争に陥りやすくなります。 継続的な競争優位性はどう維持する？ 継続的な競争優位性を維持していくためには、本当の意味での自社の強みを理解し、その強みを生かす必要があります。それが製造ノウハウや技術力であるか、優れた営業スキルを持った人材か、過去に権利化された特許かもしれません。自社に関しては当然一番情報にアクセスしやすい立場にあるので、その強みをしっかりと見極め、いかに競争優位性を維持できるかをデザインしていく必要があります。デザインの見直し頻度も含めて戦略立案・推進していきたいと考えます。 自社の歴史から学ぶ方法は？ 自社の歴史を振り返り、競争優位性が保てている商品・サービスとその理由、および保てなくなってきた商品の理由をいくつかのサンプルをピックアップして分析・評価してみたいと思います。その結果、本当の意味での自社の強みを理解し、それを事業戦略立案や商品戦略策定の根拠として活用します。また、それによって関係部門の役員への説得材料としても活用したいと考えています。 来季経営戦略会議に向けた計画は？ 11月に全社役員を含む来季経営戦略会議が予定されており、そこをひとつのマイルストーンとしています。そこで戦略方針の提案を行い、承認を得るための計画は以下の通りです。 8月～9月：情報収集・分析。特に最も情報が取りやすい自社で競争優位性を保てているものの分析・評価。各種フレームワークを用いた外部環境・内部環境分析の実施とまとめ、特許情報も含む。 10月：戦略提案内容について関係部門との内容擦り合わせ。 11月：経営戦略会議での提案。 この計画を実行し、持続可能な競争優位性の確立を目指します。

戦略の選択は？ 戦略における選択、つまり「捨てる」ことについて、ITベンダーの営業マンシミュレーションで学びました。個人のリソースには限りがあるため、何をやるか、何を捨てるかの優先順位を付けることが重要だと再確認しました。 判断の軸は？ 惰性で業務を進めるのではなく、しっかりとした判断軸を持ち、それに基づいて考える必要があります。優先順位を付ける方法として、定量的なエビデンスに基づいた考え方に加え、ROI（投資対効果）を考慮することも大切であることを新たに認識しました。 視野を広げる？ また、個人的な視点だけでは見落としがあるかもしれず、全体を俯瞰できない可能性があります。このため、集合知を活用し、他者と意見交換や相談を行うことが重要だと感じました。 新たな気づきは？ 動画で得たその他の気づきとしては、捨てることが顧客の利便性を増す場合があること、惰性に流されないこと、新参者の意見を聞くこと、餅は餅屋に任せることなどがあります。特に、垂直統合からの脱却や外注の活用について学びました。 業務の見直しは？ 現在の職務では、効率化・高品質化を中心に取り組んでおり、取捨選択をある程度行っていると認識しています。しかし、実際に引き受ける業務には無駄やムラが含まれている可能性があります。これを選別し、より良い処理方法を見つけるために、今回学んだことを活かしたいと感じました。ただし、人間との関係も大切なので、単に定量的な結果や事実を伝えるだけでなく、依頼者の心情に寄り添った対応が重要だとも感じました。 引き算の意味は？ 既存業務や新規業務に対して、足し算だけでなく引き算の視点を持つことを意識します。捨てる選択をしてこなかったので、組織としても個人としても抵抗を感じるかもしれませんが、定量的な数値結果や俯瞰的な視野を持ち、情報共有や提案方法を模索していきます。これらを考慮して、同僚や上司に対して恐れず提案する勇気を持ち続けたいと思います。「それ、無くても困らないのでは？」という問いを自分に向けていこうと思います。

本音はどう引き出す？ メンバーとの関係性やモチベーション向上のために必要なことが、少しずつ理解できてきたと感じます。ひとりひとりの本音を引き出すためには、まずコミュニケーションを重ね、相手の内面に寄り添う姿勢が大切だと思います。 実行結果を見直す？ 実行と結果の振り返りにおいては、まずメンバーに執行責任の自覚を促し、過干渉にならないよう注意する必要があります。計画通りに業務が進み、成果が出ているかを確認するとともに、予期せぬ事態や大きな変化がないかを定期的に見直すことが求められます。万が一不測の事態が発生した場合は、状況の収拾を最優先し、その後、リーダー自身の見落としや構造的な問題を認識し、具体的な改善策を検討することが重要です。 フィードバックは適切？ また、効果的なフィードバックを行うためには、メンバーが自己の業務過程と学びを言語化できるよう働きかけ、具体的な事実に基づいて評価することが必要です。良い点と改善すべき点の双方を明確に伝え、改善策は具体的な行動計画として示すことで、次の課題へと繋げることができると感じています。 動機の理解は十分？ 加えて、モチベーションは人によって異なり、社会的・金銭的・自己実現といった様々な動機があります。理論的なフレームワークを活用しながら、各メンバーの内面にある動機を理解し、個々に合ったインセンティブを提供していくことが、全体のモチベーション向上につながると考えています。 1on1はどう進める？ 会社から積極的な1on1ミーティングの実施を促されている中で、何を伝え、どのように話を進めるか悩んでいましたが、今回の学びを通じてまずは相手の話に耳を傾けることの重要性に気づきました。聞く姿勢を徹底することで、メンバーが自身の考えを整理し、賛同のもと業務を任せられる環境を整えたいと思います。今後は定期的な1on1や適時のフィードバックを通じて、相手の動機を素早く把握し、エンパワーメントの視点から振り返りと改善、そして次なる課題への取り組みを進めていくつもりです。

学習内容を把握する？ 今週の学習で印象に残ったことは、以下の3点です。 MICE再確認の理由は？ まず、MICEの必要性の再確認と自身の思考の癖についてです。普段からMICEを意識しているつもりでしたが、今回のライブ授業でその観点を最初から持てなかったのが悔やまれます。なぜ思考がMICEまで及ばなかったのかを考えると、尖ったアイデアを出すことを面白く感じ、MICEを満たすことよりも優先していたことに気づきました。しかし、今思うと、尖ったアイデアとMICEは必ずしも相反するものではなく、MICEを満たすことで、新たな領域まで思考を巡らせることができると感じます。今後は、この点を意識したいと思います。 目的はどう見極める？ 次に、思考プロセスの順番についてです。今回の授業では、まずアイデアありきの思考プロセスを採ってしまいましたが、MICEを意識すべきだと学びました。MICE自体も複数の軸を作り上げられるため、まずは目的を明確にすることが重要だと感じました。したがって、目的を明確にし、MICEを考慮し、その後に具体的なアイデアを考えるというプロセスを今後意識したいと思います。 視点の幅は広い？ 最後に、思考の幅を広げるための観点についてです。「視点」、「視座」、「視野」という3つの「視」を学びました。授業では視点（患者や医者など）と視座（院長の経営視点）までしか考慮できませんでしたが、視野（動物や無機物の視点）まで考慮することはできませんでした。この3つの視点は思考の幅を広げるうえで有効だと感じたので、今後活用していきたいと思います。 具体的な応用としては、来週から対応するお客様の提案書作成において、MICEや3つの「視」を活用したいと考えています。お客様の目的を満たすソリューションを検討し、提案内容の骨子を作成する際に、漏れがないかをしっかりとチェックしたいと思います。また、今年度の営業目標達成のための施策検討においても、何か見落としている手法がないかをMICEや3つの「視」で考えてみるべきだと思っています。

エンパワメントって何？ エンパワメントについて学んだことは、組織の目標達成のために、メンバー自身が自律的に行動できる力を育む技術であるという点です。押しつけや単なる指示ではなく、育成の観点からメンバーを支援することで、彼ら自身の成長につながり、結果として組織全体のレベルアップにも寄与すると感じました。また、各メンバーのレベルアップに繋がる業務内容の設定や、効果的なコミュニケーションの重要性についても改めて学び、組織の成長にはメンバー個々の成長が不可欠であると実感しました。 目標はどう意味づけ？ 目標設定に関しては、目標達成後にどのようなレベルに到達しているか、また達成によってどのような状態が実現できるかを明示することが重要だと感じました。以前は単に組織の課題に対する数値目標を示すだけでしたが、目標の意義や、本人にとってのメリットを具体的に示すことで、やる気や意欲を引き出す効果があると考えています。 よい目標の作り方は？ また、よい目標を設定するためには「意義」「具体性」「定量性」「挑戦」という4つの軸を意識する必要があります。これにより、目標に込められた意義が明確になり、本人のやる気や成長へとつながる目標設定ができるようになると期待しています。 組織強化の方法は？ 今後は、目標とその意義を明確にすることで、強い組織づくりを目指していきたいと考えています。現在は所属する部署を中心に取り組んでいますが、将来的には部全体へと視野を広げ、関わりの少ないメンバーも対象としていくことで、全体の課題解決や組織力の向上に貢献できると信じています。マネージャーとしてだけではなく、リーダーとしてチームをけん引する視点を大切にしていきたいと思います。 面談で何を確認？ 今年度の目標設定はすでに終了していますが、改めて組織メンバーとの個別面談を通じ、各自の目標について丁寧に説明し直す予定です。特に、「意義」と「挑戦」に重点を置くことで、各メンバー自身の成長を促し、組織全体の向上につながるよう努めていきたいと考えています。

主語と述語は合ってる？ 普段、述語の使い方にあまり意識を向けてこなかったことに気づき、主語と述語の整合性を意識する必要性を実感しました。複数の文章で主語が異なると分かりづらくなるため、主語を揃える工夫を行い、最終的に文章全体の流れを整えるよう努めています。また、一文はできるだけ一行以内、長くても一行半以内にまとめるよう心掛けています。 意見の根拠は何？ 文章の評価においては、意見を支える根拠をラベリングしながら、複数の理由を提示することが重要だと考えています。実行容易性や効用といった観点から根拠を示すことで、読者にとって分かりやすい資料や議論の構成に寄与すると感じています。 意見はどう組み立てる？ 文章作成の手順としては、まず自分の意見を明確にし、その意見を支えるために横の広がりとして複数の理由を展開し、縦の具体性を加えるよう努めています。こうしたアプローチにより、伝えたい内容が論理的かつ具体的にまとまります。 ピラミッドの使い方は？ さらに、ピラミッドストラクチャーの活用により、情報の整理と論理的な伝達を実現しようと取り組んでいます。この手法を用いることで、各要点が明確になり、全体の流れが整理されることを実感しています。 文章は正確に伝わる？ また、メールやチャットでのやり取りが多い中で、文章作成時に主語と述語の整合性に十分留意してこなかった点を反省しています。今後は、相手に正確に伝わる文章を意識し、見直す習慣を取り入れていきたいと考えています。 意見の整理はできてる？ ミーティングや資料作成の場面では、意見やアイデアの根拠をしっかりと整理することが有用だと実感しています。横の広がりと縦の具体化を意識することで、より明確な意見表現を目指す所存です。 書く習慣は身についてる？ 最後に、文章を実際に書き出すこと、もしくは口に出して確認することの重要性を再認識しています。時間が限られている場合でも、こうした習慣がより効果的なコミュニケーションにつながると考え、日々改善に努めています。

差別化のカギは？ 今回の演習を通じて、「差別化」について三つの気づきを得ました。 顧客像ははっきり？ まず一つ目は、ターゲット顧客を明確にする重要性です。顧客像を細かくイメージし、それに基づいて価値を提供しなければ、他社のやっていないことを考え出すことができたとしても、顧客に受け入れられるかどうかはわからず、無意味な施策に終わりかねません。 施策の継続は？ 次に二つ目は、施策を考える際には顧客に提供する価値だけでなく、その施策が実現可能で継続可能かどうかを重視することです。どれほど優れた施策でも、時間やコストがかかりすぎるか、他社に簡単に模倣されるようであれば効果が持続しないため、取り組むべきではないと感じました。 考える順序は？ 最後に三つ目は、物事を順序立てて考えることの重要性です。施策を考えることから始めるのではなく、まずは状況把握を行い、その後に顧客ターゲットの選定、最後に施策の検討へと進むべきだと気づきました。 現状の確認は？ これらの気づきを踏まえ、今後は「現在の自分たちの状況は何か」という問いから始め、「ターゲットとなる顧客は誰なのか」「その顧客にどのような価値を提供するか」と考え、具体的なターゲットを定めて、そのために考えられる戦略を多角的に検討していきます。 営業戦略はどう？ 今回の学びは、社内の営業戦略への理解を深めるためにも有用だと実感しました。現在、社内のコスト部門に所属しており、営業戦略については会社が用意する資料を読む程度ですが、これを機に自社がどのような差別化戦略を採用しているのか改めて分析し、自分の理解を深めることで、現場での取り組みが会社の営業戦略に合っているか確認していくつもりです。 中期戦略は探る？ また、自社の中期経営戦略を見直し、どのような差別化戦略に取り組んでいるかを探ります。具体的には、VRIO分析を行い、自社の強みを感覚と一致するか確認します。その後、自部署が何を提供できるかを考えていきたいと思います。