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状況

に関する学び

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リーダーシップとは何か？ リーダーシップを発揮するとは、フォロワーがいる状況を作ることであり、誰にでも状況次第でそれを発揮する場面があります。メンバーに仕事を任せる際には、初めの指示が重要です。それに加えて、仕事の背景をしっかり伝えること、そしてメンバーがサポートを受けやすい環境を整えることが大切です。リーダーシップとは当たり前のことを積み重ねることであり、このことは上司と部下、リーダーとフォロワーの関係に強く結びついています。 リーダーの役割の重要性 チームで仕事をする中で、自分がリーダー的な立場になることがあります。これは組織を横断して関わる仕事でも同様です。特に、リーダー的役割を担う場面が多い場合、その重要性は増します。 タスクを投げる際のポイントは？ チームメンバーにタスクをお願いするときには、まず初めの指示出しが非常に重要です。目的や背景を伝えたうえで、相手の適性に応じたタスクレベルを設定することが求められます。また、日常的にコミュニケーションを取り、相談しやすい雰囲気を作ることも大切です。

課題は正しく見えてる？ やみくもに打ち手を考えてしまいがちだった自分に、今回の学びを通じて気づかされました。まずは、イシュー―つまり課題―を明確に特定し、その課題が問いの形になっているかどうか確認することの重要性を学びました。問いを意識することで、思考が発散しがちな状況に戻るべき方向性を示してくれる点も印象的でした。また、誰の何を解決するのか、そしてその問題が今まさに取り組むべきものなのかを意識する大切さも再認識しました。 業務で問いは整ってる？ この学びを自身の業務に活かすため、提案資料や競合調査資料の作成に取り組む際には、まず迅速に問いを設定することを実践しています。こうすることで、論点がズレたり思考が拡散してしまうのを防ぐことができました。また、相手の状況や立場を考慮し、常にその時点で適切な問いの設定になっているかを客観的に評価するよう努めています。 チームで問い共有済？ さらに、チーム内では問いの共有を行い、複数の視点や広い視野を取り入れることで、問いの解像度をより高める取り組みを推進しています。

P/Lから何が分かる？ 今回の学習では、身近なカフェをテーマにP/Lの仕組みや注目すべきポイントについて学びました。従来はとっつきにくいと感じていた内容が、実は数字の中に会社の経営や事業運営の考え方、また費用が高いことが必ずしもネガティブな要素ではなく、利益につなげる工夫がなされているという点で、非常に興味深く感じられました。 会社経営をどう考える？ 所属する会社では、高額な設備投資や人件費がかかる事業が多いため、実際のP/Lの内容を詳しく確認してみたいと考えています。直近の年度だけでなく、コロナの影響があった年度との比較を通じて、現在の状況を把握し、そこから得られた知見を来期の目標設定に反映させる意向です。 数字はどう信頼できる？ また、出向先のスタートアップでは、代表が新しい事業のP/Lを作成する際、数字を無理やり算出せざるを得ない状況があり、現場で働く身としても、投資元の立場としても不安を感じています。皆さんは、このような状況でどのように「確からしい数字」を導き出しているのだろうか、疑問が残ります。

文章はどう磨く？ 文章の書き方について、多くのことを学びました。主語と述語がきちんと対応するように文章を組み立てたり、一文を短く分けたりすることで、文章がより明瞭になります。さらに、理由を論理的に深掘りし、客観的な数字を用いることで説得力を高めることも理解しました。 レポート作成の秘訣は？ 各種レポートを作成する際には、論理的に伝えることが欠かせません。先に挙げたような文章の書き方のポイントは、相手を動かすための重要なスキルとなります。また、私は日常的に議事録を作成しており、最近ではChatGPTを使って自動作成されることも多いですが、その際にも学んだことを活用して手直しをしています。 チェックは十分？ これらの学びをもとに、新たに文章のチェックリストを作成しました。レポートや議事録を作成した後、そのチェックリストに基づき確認を行うことで、文章の質を向上させたいと考えています。さらに、会議で意見を述べる際には、事前にメモを用意し、相手の理解度や状況に応じた言葉選びと流れを意識するよう努めています。

フレームワークは何を示す？ 思考には偏りがあるため、フレームワークの活用によって視野を広げ、より深く考察できると学びました。3C、PEST、SWOT、バリューチェーンといった手法は、外部環境と内部環境の双方を網羅的に把握し分析する上で非常に有用です。その結果、戦略立案において説得力と納得感を得ることができました。全社的な視点で物事を捉えるのは容易ではありませんが、意識的に取り組むことでこの能力を習得していきたいと感じています。 意見一致の秘訣は？ また、大学の意思決定機関においては、教員と事務職員という異なる立場や知見から、将来ビジョンにズレが生じやすく、意思統一が難しくなることを実感しました。しかし、今回の学びを通して、異なる意見を受け入れることが視野を広げる契機になると実感しました。さらに、視点の違いがある場合にはフレームワークを活用し、分析結果を提示することで共通理解を得る手法が有効であることを学びました。今後は、こうした手法を用いて混沌とした状況を整理し、合意形成の促進に注力していきたいと考えています。

数字で企業はどう見る？ 財務諸表は、損益計算書、貸借対照表、キャッシュフロー表の３つから構成されており、これらの数字を読むことで企業の活動内容や業績の状況が把握できます。さらに、企業の経営状況を数字で理解し、他社に示すことで、説得力のある裏付けや資金調達、経営状況の説明責任を果たすことにつながります。 計画と現状はどう調和？ これまでは売上や売上原価、販管費（人件費など）や営業利益程度に注目していましたが、今後はグループ各社の経営計画に対して直近の財務状況を踏まえ、より理想的な要員計画や人事制度の提案を目指したいと考えています。 課題はどこにある？ また、各社の財務諸表を用いて近年の経営状況を読み解き、優先すべき課題を整理します。その中で、時には制度改定の見送りを含む人事施策を提案できるよう努めます。 情報共有はどう進む？ さらに、各社の財務諸表は必ず確認し、コメントを一覧にまとめるとともに、上司や同僚と共有、各社との話し合いの際にも積極的に話題に挙げることで、情報の共有と議論の深化を図ります。

事業内容とPLの関係は？ 事業内容によって損益計算書（PL）の内容は大きく変わることを理解しました。PLを自分で読み解けるようになると、さまざまな組織の理解が飛躍的に向上するのだろうと考えると、非常にワクワクします。売上原価や販管費といった要素が絡み合って売上総利益が決まりますが、その背後には経営者の考えや想いが反映されていることを学びました。 利益体質はどう診る？ 普段からPLをじっくりと見ていますが、利益が出にくい状況の中で要因分析を行う際、ここで得た知識を実務に役立てたいと考えています。会社の利益体質を改善するため、組織拡大に伴って膨らみがちな販管費をいかに抑え、効率よく投資に回すかを真剣に考えていきたいです。 実行案はどう提示？ 具体的には、毎月の取締役会までにより精度の高い予実の分析結果を提示すること、また臆することなく改革案を経営層に提案することが求められます。そして、PLを読み解く力を向上させるため、会計の知識を増やし、他社のPLも参照して知見を深めていくことが重要だと考えています。

顧客ニーズの捉え方は？ 顧客の真のニーズを捉える具体的な方法を学びましたが、それにはコストや手間がかかるデプスインタビューのような方法も含まれます。したがって、状況に応じて多様な手法を用意しておくことが重要であると認識しました。 ペインとゲインの重要性を考える これまで、自社商品のニーズについて考える機会は多くありましたが、ペインポイントについて考えることはあまりありませんでした。商品が抱えるペインポイントと、提供する価値であるゲインポイントを言語化することで、新しい販売施策のアイデアが生まれる可能性があります。また、それは広告や宣伝においても、新たな視点から消費者に訴求するメッセージを出せるようになるだろうと感じました。 次のステップは何にする？ 今後のアクションとして、自社商品のペインポイントとゲインポイントをすべて書き出し、部署のメンバーからフィードバックをもらって完成させていきます。そのアウトプットを基に、最低でも一つの販売施策のアイディアを考え、具体化するための行動を始めるつもりです。

エンパワーメントとコミュニケーションの重要性を再認識 エンパワーメントは、人とのコミュニケーションが不可欠であり、相手の状況や性質、理解度を見極めたうえで最も効果的な対応をすることが重要であると改めて認識しました。特に、忙しさに追われがちなときこそ、丁寧なプロセスを踏む必要があることを再認識しました。 部下への指示に気づきを活かすには？ 私は現在、部長としての立場から、多くの業務を部下に委ねています。その中で、先に述べた気付きを今後の指示に活かしていきたいと考えています。さらに、4月からは海外赴任となり、より幅広いダイバーシティが求められる環境に入るため、3月までに実践した内容をもとに、アレンジを加えていきたいです。 海外赴任後に求められる指示の工夫 3月までは、現在課題となっている戦略策定や計画立案時の指示を見直し、改善していきます。そして、4月以降の海外拠点赴任後は、経営企画や経営管理、経理、事業企画領域を担当するにあたり、これまでの実践を基に、ダイバーシティや各領域に適した指示を行っていきます。

命令管理型と現代型は？ リーダーシップにはかつて、上位者がすべてを管理する命令管理型が主流でしたが、現代では目標の明示と支援を通して部下の自律性を促すエンパワメント型が重要視されています。 エンパワメントの使い方は？ エンパワメント型のリーダーシップは、全員に適用できるわけではなく、各メンバーの特性をよく理解した上で活用すべきであると感じました。目標や計画を立てる際には、まず自分自身が目標の意義を理解し、部下やメンバーにもその意義が伝わるよう努めることが大切です。また、6W1Hの視点を取り入れることで、メンバー自身が自らの力で目標を達成できるような計画作りをサポートできると考えます。 チーム計画の確認は？ さらに、次週のチームとしての計画を伝える際には、各メンバーの理解度や納得度を必ず確認し、個々の状況に合わせた依頼やフォローアップを実施することが重要です。特に若手メンバーに対しては、十分なコミュニケーションの時間を設け、個々に適した目標や計画を一緒に考える取り組みが効果的であると実感しました。

評価面談での反省点は？ これまでは、知識や実践において自分は十分に頑張ってきたつもりでした。しかし、評価面談のロールプレイで課長役としてフィードバックを行う際、どうすればよいのかという視点が欠けていたことや、過去の苦い経験に近い状況が影響し、知っていることと瞬発的に行動に移すことの難しさを痛感しました。 リーダー像はどう映る？ 自分がどのようなリーダーでありたいかという面は、タスクを進めるうえではある程度固まっているものの、メンバーがリーダーに対してどのような印象を持っているのか、またメンバーの社会的欲求とどう向き合うべきかについては、十分に意識していなかったと実感しています。今回のワークやロールプレイから得た気づきをもとに、チーム内でより良い関係構築に努めていきたいと考えています。 改善点は何だろう？ さらに、別の役割から見た課長の視点や、今回のケースに至る過程でどの部分を改善すべきかについて、具体的にディスカッションを重ねることで、より効果的なリーダーシップのあり方を検討していきたいと思います。

データ比較の意味は？ データ分析は本質的に比較であり、たとえばパソコン購入時に「購入目的」や「必要性」を問い直す姿勢には、根本から見直す意義を感じました。比較の材料が多岐にわたるため、広い視点で重要な要素を捉えることが、適切な比較―すなわち分析―につながると実感しています。 地域診断の見方は？ また、今後「地域診断」を学生に教える際には、国、都道府県、市町村の各レベルでのデータ比較や近隣地域との比較が必要であることを強調したいと考えています。さらに、データの推移を見る際には、時代背景や社会情勢の変化、住民の価値観、教育水準、生活水準、文化、財政状況など多様な観点からの比較が不可欠です。 指導計画はどうなる？ 来週から始まる学生の実習地での地域診断指導に向け、資料の見直し、指導スタッフとの方針の共有、記録用紙の修正を行う予定です。複数の実習施設に分かれて進められる実習では、各グループが進捗状況を発表することで、自分の実習地と他との比較が自然に行われ、異なる分析方法を学ぶ良い機会となると期待しています。