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方法

に関する学び

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疑問で変わる？ 思考のクセに気づき、それが経験の延長線上での議論に繋がることを意識しました。これを打破するためには、「本当にそうなのか」「他の見方はないのか」と問い続ける姿勢が必要だと理解しました。同様の気持ちを抱くメンバーとのディスカッションを通じて考えを深め、新たな気づきを得られたことは、今後の前向きな取り組みへの大きなきっかけとなりました。 真の課題は？ ペインポイントに対して、安直に方法論を議論する傾向があると感じます。本質的な課題について議論を深め、効果的な対策を講じるためには、従来よりも問題の本質に目を向けることが重要です。また、説明の場面では、自分の視点だけでなく、相手の視点に合わせて情報を整理し、必要に応じたレベル感で伝える力を磨いていきます。 どうして急がない？ さらに、安易に結論を急ぐことなく、ロジックツリーなどを使って思考を可視化することが大切です。その可視化された情報について、視点が足りていないことはないか、本当に正しいのか、他に考えられることはないかを客観的に精査します。説明の際には、「つまりどういうこと？」「なぜそうなるのか？」と問い直し、相手が求める抽象的または具体的なレベルで説明を行うことを心がけます。

短文を書く重要性とは？ 短文で書くことは、分かりやすい日本語を書くための出発点です。言いたいことを支える理由付けを考える際には、自分の視点がどのような立場であるかを意識することが重要です。一つの理由で満足するのではなく、複数の理由を考えることが求められます。状況や相手によって、最良の理由付けは変わることがあります。 ビジネスにおける日本語の信頼性 日本人は、正しい日本語を使用しなくても意思疎通が成立することが多く、間違った使い方をしても、その誤りに気づかないことがあるかもしれません。しかし、社外や対外的に送る文章では、正しい日本語を使用しなければビジネスパーソンとしての信頼性が疑われることがあります。したがって、普段よりも正しい日本語を使うことを意識することが大切です。 高次視点での理由付けが必要な理由 理由付けを考える際には、自分の視点だけでなく、部長や事業部長、社長といった高次レイヤーの視点でも考えることが求められます。これまで自分の頭の中だけで無意識的に行っていた理由付けの組み立てを、紙とペンを使って書き出してみる方法があります。具体と抽象を行ったり来たりしながら、他にないかと意識を払って理由を付け加えていくプロセスが重要です。

具体と抽象のキャッチボールとは？ 具体的な事例を多く挙げ、そこから抽象的な考察を導き出すことが必要です。その上で、再び具体的な方法を考えるという「具体と抽象のキャッチボール」を意識することが大切です。私自身、偏った視点を持っていると感じるため、常に視点、視座、視野を広げ、「もう一人の自分」を意識するようにしています。 業務改革での新たな取り組みとは？ 現在、業務改革プロジェクトとして、業務の効率化や省人化に取り組んでいます。業務の見直しに際しては、一つの観点だけでなく、多角的な視点からアプローチするよう心掛けています。ブレインストーミング、抽象化、さらに具体的な解決策の提案といった過程を繰り返すことで、より本質的な改善点や改善方法を見つけ出せると考えています。 小さな点を見逃さずにメモする習慣 日々のルーチンワークの中でも、以前は特に気に留めていなかった小さな点をメモとして残す習慣をつけました。また、異動してきた人にレクチャーをする際に出てくる質問は、単に受け流すのではなく、業務改善のヒントとして意識するようにしています。気になった点や挙がった疑義は、他人と共有して議論することで、新たな視点を取り入れることができると感じています。

伝える目的は何？ 「伝える」という点において、目的の重要性を再確認しました。前回と同様に、「誰に対して、どのようなことを求めているのか」を明確にすることが、伝達行動の鍵であると感じました。今週の学習では、視覚化によってどのように伝わりやすくなるかについて、多くの気づきを得ることができました。資料を作成する際、「これくらいわかるだろう」と思い込みがちですが、読み手の負担を軽減することが重要であると意識します。 資料作成の工夫は？ アンケートや施策効果検証においてグラフや資料の作成を行う機会が頻繁にあります。最近ではCM効果検証の報告資料をまとめましたが、グラフの作成方法や強調すべきポイント、そして見やすさの追求において不足している部分が多いと感じました。資料を見返すと、多くの学びがあり、次回の資料作成に活かしたいと思います。 説明方法はどう？ 週明けには、施策の打合せで概要を説明する機会があります。その際に、誰に伝えるのか、どのポイントが重要なのか、そして伝えたいことは何かを整理したいと思います。これを視覚化（文章に起こすこと、比較表やフロー図を作成すること）を通じて、初見でも理解しやすい説明をできるよう準備を進めたいと考えています。

クリティカルシンキングの重要性とは？ クリティカルシンキングでは、多角的な視点で問題を見つけ出し、イシューを明確化することが重要です。次に、数字で分解し、グラフなどを用いて視覚化することで理解しやすくなります。また、ピラミッドストラクチャーを使って適切に言語化することも大切だと感じました。 集客や求人における応用法は？ 以前にも書きましたが、集客や求人に関する問題提起や、スタッフに技術や会社の思いを伝える際にクリティカルシンキングは効果的だと思います。主観的に考えるのではなく、異なる立場や切り口から問題を見ることで、冷静な判断ができるようになります。 経営と求人改善のポイント 例えば、集客では経営コストとのバランスを考え、ターゲット顧客が普段どの予約ツールや媒体を利用しているかを把握し、その改善方向を決めて運用します。求人でも同様に、媒体を把握し運用することが重要です。また、顧客や求職者に対して主観的なメリットだけでなく、他の視点から見たメリットやサービスを考え、提供することが求められます。 実施施策の効果測定は？ さらに、実施した施策がどのように数字に現れているかを把握し、それを基に改善策を出して実行していきます。

問題発見はどう進める？ 問題の原因を探るため、まずプロセスごとにアプローチする手法を学びました。その中で、A/Bテストを活用し、仮説を立てた上で実際に検証を重ねる方法が効果的であると理解できました。また、総合演習を通して、これまでの学習内容を振り返り、自分の知識を整理する貴重な機会となりました。 仮説検証は効果的？ データ分析においては、目的を明確にし、分析に入る前に仮説をもつことの重要性を再認識しました。分析プロセスを着実に進めるとともに、効果的な切り口でデータを把握することが求められると感じています。取り組んでいるサービスのユーザ活用場面を拡充するためには、利用シーンをプロセスに分解し、それぞれを検証した上で改善策を策定することが必要です。 分析の進め方は？ 具体的には、各プロセスに対して適切なデータを条件を揃えて抽出し、抜け漏れなく検証を進めることが求められます。改善策を検討する際には、複数の選択肢を根拠に基づいて検討し、基準を設けることで効果的な施策に絞り込むことが重要です。また、分析作業は複数のメンバーで進めるため、作業開始前に目的や意味合いを共有し、各メンバーが同じ認識で取り組むことにも留意すべきだと実感しました。

見逃しは何だった？ ライブ授業で振り返りを行った結果、以前忘れていた点や十分に理解できていなかった部分に改めて気づくことができました。授業を通して、自己の認識の甘さを補い、理解の深まりを実感しています。 自分の立ち位置は？ また、今週はゲイルに取り組む中で、過去と現在における自分の立ち位置や、これから実現したい方向性が具体的にイメージできるようになりました。これにより、今後の目標設定やキャリアに向けた準備がより明確になったと感じています。 同僚と何を伝える？ さらに、これまでの授業で学んだ内容は、会社の同僚に伝えることで、現状の組織が抱える課題や今後の課題を一緒に考え、解決に向けた取り組みへとつなげています。自分自身の業務に対するフィードバックは、周囲やAIなどから取得し、現在の自分の立ち位置を理解した上で、必要な情報やスキルを補うためのPDCAサイクルを意識して回すよう努めています。 効果的な伝え方は？ また、相手に正しく情報を伝えるため、相手の立場や理解度に合わせたコミュニケーションをとることが重要だと感じています。日々、さまざまなツールを活用しながら、最新情報の収集に努め、より効果的な伝達方法を模索しています。

利益向上のカギは？ 企業が利益を上げるための方法として、売上を伸ばすか費用を抑えるか、または将来のビジョンに沿って調整しながら検討することの重要性を学びました。同時に、売上高、営業利益、経常利益、税引前当期純利益、当期純利益といった用語の意味や、それぞれがどのように算出されるのか、基本となる事業所得や営業外の所得、特別損益と順に引いていくことで最終的な純利益が求められるという計算の流れを理解することができました。さらに、業界ごとに標準となる割合が異なる点にも気づかされました。 業界別バランスはどう？ また、以下の点について検討したいと考えています。まず、さまざまな業種における財務のバランスを把握することで、業種ごとの特徴を学びたいと思います。次に、医療業界においては、皆保険の枠内でサービスを提供しながらも自ら価格設定ができない特殊な状況の中で、どのような利益構造が望ましいのかを検討していきたいです。そして、具体的には、病院がどのような仕組みで利益を上げているのかについても考えてみたいと考えています。 ＰＬの仕組みは？ 最後に、まずは様々な業種のＰＬ（損益計算書）を眺め、その構造を理解し把握することから学びを始めたいと思います。

自分の甘さはどこに？ 他者からのフィードバックによって、プロトタイプ作成時に私自身が気づかなかった点や手を抜いた部分が的確に指摘され、改めて自分の甘さを認識する機会となりました。指摘されると、わかっていても少し辛い気持ちになるものですが、プロトタイプに過度に時間をかけるよりも、フィードバックを成功への重要な材料と捉えるべきだと実感しました。 意見の真意は何だろう？ フィードバックを行う側としては、複数の視点から意見を述べるやり方や、特徴を端的な言葉で表現する方法は有効だと感じました。先日、内部向けの打合せ用資料のたたき台を作成し、テストの場として様々な意見を受ける機会がありました。中には的外れなコメントもありましたが、その原因は私の資料作りの不十分さや説明不足にあると謙虚に受け止め、資料を作り直した結果、前よりも良いものにできたと感じています。 改善策はどう見える？ 現職では資料作成が求められる局面が多いため、まずは内部の関係者からフィードバックを受けるテストの場を積極的に設けたいと思います。初めから完璧なものを出すことに固執せず、まずは内部打合せの日程を決め、段階を追って作業することで、作業遅れを防ぐ工夫が有効だと考えています。

根本解決の問いは？ イシューを明確にし、チームと共有しながら常に問い続ける必要性を改めて感じました。さまざまな角度から物事を分解することで、根本的な解決策を探ることが重要であり、その際、できることとできないこと、また優先順位を決めることが問題解決につながると実感しました。 議論の迷いは何？ ミーティングでは、チームのイシューを合わせるのが難しくなる場面（具体的な話題に偏ったり、別のイシューに話が逸れる場合）が何度もありました。こうした状況を踏まえ、イシューを見失わないよう適宜わかりやすい形で提示し、イシューの出し方についても壮大になりすぎていないか、またわかりやすいかを意識してチームメンバーとすり合わせを行うことが大切だと感じました。 共有の工夫はどう？ 今後は、イシューを特定しチームと共有できるよう、起こっている事象をより明確に説明できる方法を準備していきたいと思います。具体的な手段としては、事象を分解（MECEなどの視点やデータ分析を活用）し、わかりやすい言葉で伝える取り組みを進めていきます。また、相手に情報を探させることなく、必要な資料を整えた上で、常にイシューを意識したミーティングや会話を実現するよう努めます。

疑問で自信は築ける？ 自分に自信を持つという言葉はよく耳にしますが、私が感じる自信は、クリティカルシンキングという批判的思考の結果として生まれるものです。問いを立て「本当にこれで良いのか？」と自問自答を繰り返すことで、思考や表現方法が次第に洗練され、結果として自信へとつながっていくと実感しています。 伝え方はどうする？ また、情報を発信する際には、誰が読んでも理解できる内容であることを意識しています。文章やプレゼンでは、主張したいポイントをさまざまな手法で表現し、聞き手の注意を引く工夫が重要です。会議や議事録においては、問題の核心（イシュー）がすぐに確認できるように記載することで、参加者全員が共通の理解を持てるよう努めています。さらに、周囲を巻き込み、動いてもらうためには、納得感を与える具体的な根拠を提示することが大切です。 意見で成長する？ 加えて、アウトプット後は時間を置いて再確認する習慣をつけています。自分だけでなく、他者にフィードバックを求めることで、より良い成果につながると考えています。会議の際は、最初に目的（イシューやゴール）を明確に説明し、参加者にとっての行動のメリットを意識した根拠を示すよう心がけています。

ロジックツリーって何？ ロジックツリーとは、ある問題や課題に対して、その構成要素を分解し整理するためのワークフレームです。複雑な要素を明確にし、原因や解決策を見つけ出すためには、MECE（もれなくダブりなく）を意識することが重要です。 なぜ手順が必要？ システム導入のプロジェクト進行で発生する問題に対して、ロジックツリーを活用する具体的な手順は以下の通りです。まず、タスクが遅延している原因という起点となる要素を設定します。次に、その要素を「スケジュールに対する意識不足」「リソース不足」「スケジュール自体に問題がある」などといった具体的な要因に分解します。 どう深掘りするの？ さらに、各要素について深掘りし、たとえばリソースが不足している場合には、タスクに必要な要員を明確に割り出していなかったことが原因として考えられます。その上で、各原因に対して解決策を検討します。具体的には、必要な要員の割り出しを行い、タスクを完了するためにどの要員がどれだけ必要かを明確にし、要員の調整を試みるという方法です。 実行計画はどうなる？ 最後に、検討した解決策に優先順位を付け、実行計画を立てることが、問題解決のために有効であると考えられます。