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実践

に関する学び

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問題解決の基本ステップとは？ 問題解決とは、「あるべき姿とのGAP」「ありたい姿とのGAP」を埋めることだと学びました。また、具体的なアプローチとして、解決策の立案（How）から入るのではなく、まず問題の明確化（What）、問題箇所の特定（Where）、原因の分析（Why）、そして解決策の立案（How）という4つのステップを踏む必要があることを理解しました。 顧客との関係構築に役立つステップとは？ 顧客との関係構築においても、「ありたい姿」を設定し、この問題解決の4ステップを適用することで、効果的に思考を進められることを学びました。例えば、特定の顧客を対象としたアカウントプランの策定や、顧客満足度調査に対する分析やフィードバックなどに、この手法を活用したいと考えています。 フレームワーク活用のポイントは？ 問題解決の4ステップを正しく実践するためには、フレームワークを意識し、問題の特定、原因分析、対策立案を論理的に行うことが重要です。問題の認識、原因の分析、対策の立案において、誤った捉え方や抜け漏れがないよう、フレームワークを活用していきたいと考えています。

理解を深めるためには？ 自分が「なんとなく分かっていた」と思っていたことも、改めて問われると言葉に詰まってしまうことがあります。それは実際には十分に理解できていなかったからかもしれません。分析を行う際には、各要素を比較し、言語化することを意識する必要があります。普段の研修では聞き手に回ることが多かったため、アウトプットするのは不得手でしたが、この学習を通じてしっかりと身につけたいと思います。 データ活用の戦略は？ 業務実績データから得られる課題抽出や傾向の把握、戦略立案などに活用したいと考えています。特に、各支社・拠点におけるデータを活用し、問題解決に結びつけていきたいです。また、意思決定の過程では、常に数字に基づいて話すことを徹底し、業務で成果を上げていくことを目指します。 効果的な比較分析法は？ データ分析においては、比較分析を徹底する必要があります。それに伴い、できる限り多くのデータを集めることが理想ですが、労力も相当なものになるでしょう。無駄な作業にならないよう、目的やアウトプットイメージ、期限、制約をしっかりと言語化し、伝えることが重要です。

どの管理法が効く？ 指示型、参加型、支援型、達成志向型といったマネジメントスタイルがあり、部下の能力や状況に応じて使い分けることが大切だと感じています。個人的には、主に指示型と参加型を活用しているという印象です。一方、リーダー層に対しては、自立を促すために支援型や達成志向型のアプローチが必要だと思います。 打合せはどう選ぶ？ また、対顧客、リーダークラスとの打合せ、プロジェクトメンバーとの打合せ、1ON1など、会議の内容や参加するメンバーが異なるため、状況に合わせた手法の使い分けが求められます。特に1ON1では、メンバーそれぞれの性格に合わせて配慮することが重要だと考えています。 どの手法が最適？ 具体的には、プロジェクトなど様々なメンバーが参加する打合せでは、指示型のアプローチを基本としたいと考えています。リーダークラスの会議では、参加型を取り入れて各自の自立心を引き出すことが効果的だと思います。そして、対顧客との打合せや1ON1では、指示型、参加型、支援型を状況に応じて使い分けることで、より良いコミュニケーションが実現できるのではないかと感じています。

どう深堀りすべき？ 分解のプロセスでは、目に見える事実だけに当てはまらず、常に疑問を持って深堀りすることが、課題の本質を把握する上で非常に重要であると理解しました。実際の業務ではスピードが求められるため、予想通りのデータが出ると次のステップへと急ぎがちですが、一度立ち止まって、より深く検証する姿勢を大切にしていきたいと思います。 真実をどう捉える？ また、品質不具合や設備のトラブルにおける再発防止の取り組みにこの分析を活用しています。結論ありきの報告が多く、グラフの見方などを深く疑っていなかった点に気付きました。今後は、別の切り口から事象を捉えることで、これまで見過ごしていた現実を明らかにできないかという問いを持つように努めたいと考えています。 原因究明の本質は？ 過去の経験から、品質不具合や設備トラブルの原因を掘り下げることで、根本原因が共通しているケースが多いと感じています。特に、ある地域では、事象の特定は得意である一方、原因究明が軽視されがちな傾向があるため、日々の業務の中でさらに踏み込んだ分析を実践し、原因究明の体質を根付かせたいと再認識しました。

誰に伝えるべき？ 1つ目のポイントは、誰に何を伝えたいのかを明確にすることで、具体的な問いやイシューを立てることです。2つ目は、その内容を見やすく工夫した資料やメールで伝えることです。最後に、孔子の言葉が示すように、「知識」を単に知っているだけでは価値を生み出せません。学んだ知識を活用するためには、それを考え実行することが求められます。ここにこそ、知識を学ぶ価値と本質があるのです。 目的は何でしょう？ さらに、常に目的を意識することが大切です。自分のタスクや上司からの依頼、他部署からの連絡に対して、目的やゴールは何かと常に考える習慣を持ちましょう。加えて、批判的思考も意識する必要があります。自身の思考にバイアスがあることを認識し、「本当にそうなのか」「本質は何か」といった視点から物事を多角的に捉えることが重要です。 知識はどう活かす？ 「知っている」や「理解している」状態から、「知識を実践で使えるようにする」ためには、まず6週間の学びをノートにまとめてアウトプットすることが必要です。そして次の学習計画を検討し、申し込みを実施することが求められます。

--- P/LとB/Sのつながりとは？ P/LとB/Sのつながりについて理解が深まりました。ビジネスモデルとそれぞれの数字がどのように結びついているのかを知ることができ、非常に興味深かったです。単なる数字ではなく、その背後にある意味を読み解けるようになったと感じました。また、総合演習を通じてさまざまな業界について考えることで、理解が一層深まったと思います。 目指す姿との一致を確認 今後は、自社のP/LとB/Sが会社の目指す姿と一致しているかどうかを確認したいと考えています。もし目標と異なる状況であれば、その理由を追求し、改善策を模索したいです。他社の良い取り組みを参考にして、積極的に取り入れていきたいとも思います。 自社と他社の情報をどう活用する？ 具体的には、実際にP/LとB/Sの両方を確認し、不明な点は経営や経理に相談して理解を深めます。また、自分の業務がどの部分とつながっているのかを考えながら、数字を読み解くようにします。さらに、他社についてもP/LとB/S以外に、それらに対するレビューなどの情報がないか調べ、総合的な理解を目指します。 ---

戦略の応用範囲は？ 戦略思考は、ビジネスを進める際の中長期的な場面に限らず、短期的なプランニングや1日の予定作成、さらにはプライベートや人間関係といった異なる領域にも応用できることに気づきました。また、学んだことを言語化することが重要であり、スキルを理解しているつもりでも言語化できない部分は、まだ習得が不十分であることを確認する結果となりました。 整合性の確認方法は？ 業務においては、既存の戦略に対してその目的の整合性を絶えず確認し、GAPを埋めるための選択や差別化が顧客に合っているか、また持続可能であるかを常に疑問視し、改善を続けることが重要です。そのためのスキルセットとして、過去に学んだワークを意図的に活用することが求められます。 日常で戦略は通じる？ 戦略思考の実践として日常生活の場面、例えばテレビを見ている時にも活用できます。「この企業はこういった顧客を狙ってCMを打っていると考えられる。こうして差別化を図っているのかな？周囲の反応はどうだろう？」と仮説を立てて確認します。この繰り返しが知識の定着とアウトプットの質向上につながります。

地域活動の工夫は何か？ 今回の学びから、地域活動やプロジェクトの進め方にすぐに活かせる工夫を感じました。たとえば、地域のワークショップやイベント企画では、初めから完璧な形を狙わず、まずは小規模な試みとして実施し、参加者の反応を確認しながら少しずつ改善を加える方法が有効だと思います。 住民意見の掘り下げは？ また、住民の意見を集める際には、単に要望を聞くだけでなく、本質的な課題を掘り下げることが大切です。表面的な意見と実際の課題には違いがある場合が多く、試行錯誤の中で本当に必要な解決策が見えてくると感じました。 多様な視点の大切さは？ さらに、アイデアの幅を広げるためには、多様な視点を取り入れることが重要です。自分ひとりでは思いつかなかった新たな発想が生まれる可能性があり、完璧を追求する前にまず動くことで、迅速な改善や計画の実現へとつながると実感しました。 試行錯誤の結果は？ このように、共感を深めながら小さな試みでスタートし、試作とテストを繰り返すことによって、実際のニーズに即した取り組みへと改善していくことができると感じました。

適切な問いの力は何？ 問いを引き出す才能は決して悪いことではありません。以前、物事を考えすぎて苦しんでいた時期があり、リスクなどの悪い面を多角的に考えることで、頭痛を引き起こすこともありました。しかし、講義でその思考が瞬時に発せられる言葉の原点になっているという話を聞き、少し救いを感じることができました。今後は、考えすぎることなく、適度なバランスで物事を捉えていこうと思います。 対話はどう変わる？ 経営陣や上層部との会話においては、ビジネス上の対話の在り方を見直すことで、意思疎通やコミュニケーションの頻度が向上するのではないかと考えています。また、現場で実践できることや管理層としての役割について、将来を見据えて具体的に検討していこうと思います。 聞く姿勢の意味は？ 上層部との会話では、話を聞いたタイミングで問いや分析を意識し、復唱することで相手の意図を正確に捉えます。無理に解決策を提示するのではなく、対話の中から自然に問いと答えを導き出すよう努めます。出てきた意見は継続的にメモに取り、共有しながら認識のずれが生じないよう確認していきたいと考えています。

ロジックツリーの重要性とは？ 文章を組み立てる際、最初にロジックツリーのような枠組みを考えることの重要性を改めて感じました。以前は、思いつくままに文章を書き、途中で構成に違和感を覚えて修正するという非効率な方法をとっていましたが、今回のグループワークで実践し、あらかじめ伝えたい内容の構成を整理することで、文章作成が格段にスムーズになったと思います。 日常での実践方法は？ この方法は、日常のメール作成やプレゼンテーション資料の作成、さらには口頭での説明においても大いに活用できると考えています。まず、伝えたいことの構成をツリーの形で作り、それに基づいて文章や資料を作成することで、内容がわかりやすくなり、効率化が図れると感じました。 効率的な構成づくりの習慣 今後、メールやプレゼン資料、口頭での説明を行う際には、いきなり文章作成に取り掛かるのではなく、まずテーマを明確にし、それを支える要素を書き出した上で全体の構成をノートなどにまとめる習慣をつけたいと思います。また、伝える相手に応じて構成要素を取捨選択し、必要な情報だけを伝えるよう心掛けたいと考えています。

P/L理解の重要性を考えよう P/Lの構成要素について理解が進みました。P/Lを読む際には、価値を考えることが重要です。事業のコアバリューと一貫性を持った施策を考えることで、収益性を向上させることができると感じています。これらを念頭に置き、さらに学びを深めていきたいと思います。 他社比較の必要性とは？ 自社の前期の決算資料を見たところ、以前よりも理解が進みました。しかし、自社内で年数を比較しても良し悪しが見えにくいと感じました。そのため、他社と比較してみることを考えています。また、部門ごとに事業が異なり、提供している価値が違うため、部門ごとのセグメント利益が発表されてはいるものの、分野が分岐しており、自分が所属する分野単体でのP/Lは発表されていない状況です。これについても確認したいと思っています。 雑誌の参考価値は？ さらに、先日紹介された雑誌を参照しようと考えています。そして、自分が所属している分野単体でのP/Lを確認し、管理している物件ごとの収支との関連性を把握したうえで、コアバリュー・一貫性のある施策を改めて整理したいと思います。

実践とスピードの再認識 手を動かして実践することとスピードの重要性を再認識しました。規模の経済について学び、スケールメリットが効果的だと思っていたものの、多くの注意点があることを知りました。また、本質を理解することが非常に重要だと感じました。これまでも多くのフレームワークを学んできましたが、本質を押さえていないと、今回の演習のように間違った使い方をしてしまうことがあると痛感しました。 解析結果をどう解釈？ 本質を理解することは、私の業務である研究においても非常に重要です。例えば、解析アプリを使えるだけでなく、原理がどのような処理を行っているのかを理解しておかないと、結果の解釈を誤ってしまう可能性があります。ただし、昨今のスピードでは、細かい原理までフォローする余裕がないため、対処方法を考える必要があります。 研究での専門性理解の要 研究業務では様々な専門性を動員して研究を進めています。全ての専門性の本質を深く理解することは難しいですが、最低限押さえておくべきポイントや深く理解すべきポイントを見極めて、効率良く自己研鑽していくことが重要だと感じました。