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業務

に関する学び

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行動促進の本質は？ マネジメントの本質は、組織のメンバーに目標達成へ向けた行動を促すことであり、かつその行動と目的は切り離して考えるべきだと再認識しました。これまで、モニタリングや業務配分、他部門との調整などに重点を置いていましたが、リーダーシップは生まれつきの素質ではなく、取るべき行動に着目し、状況や部下の特性に応じて効果的な行動を選ぶ必要があると感じています。 部下への配慮は？ これまで「部下の志向」に注目し、組織の状況、目標の種類、部下の特性や成長過程について検討してきました。しかし、パス・ゴール理論における「パス」を十分に提供できていたか疑問に思い、以下の行動計画を立てることにしました。 状況と目標は？ まず、①「組織の状況」「達成すべき目標」および「部下の特性」を再度分析します。頭の中だけでなく、事実を記録して可視化し、あらゆる方向性（特に正反対の観点も含む）から検討します。同時に、パス・ゴール理論における4つのリーダーシップ（指示型、支援型、参加型、達成志向型）の中から、現時点で最も有効なものを見極めるとともに、以前の組織事例に頼りすぎなかったかを反省します。 リーダーシップ型は？ 次に、②リーダーシップの型は一つに固定されるものではないと考え、状況に応じた使い分けができるよう、自分を律するスキルを磨くことに努めます。従来の癖が出やすい部分があるため、柔軟に対応する姿勢を身につけたいと考えています。 信頼の距離感は？ さらに、組織の環境要因の捉え方や判断方法、部下の適正要因を把握するための参考書籍などについても検討しており、過去に受けた指導を通じて部下との距離感が変化した経験も踏まえています。皆さんは、適切なリーダーシップを発揮するために、どのような距離感を意識されていますか？

今回変更する振り返り文章 本質は本当に大切？ 本質やメカニズムの重要性を理解するための課題に取り組みました。単に耳にした言葉を引用するだけでは、相手を説得することは難しいと感じました。今回の取り組みでは、規模の経済性を活かすためには、「生産量を増やす」や「原材料の発注量を増やす」といった基本的な提案だけでなく、深く考える必要があると学びました。この経験を通じて、多角的な思考の重要性を改めて実感しました。 考え抜く意識は十分？ 過去の学習から、「考えて考え抜くこと」が最も重要であると理解しました。規模の経済性については、コスト低減を考える際、一部のコストだけを抑えるのではなく、トータルコストの低減を目指す必要があります。例として、コスト単価を下げて発注量を増やすと、保管料が増える可能性があります。全体としてコストが抑えられているかを確認するため、まず全体のコストを把握し、細分化して分析することが重要です。そして、どこのコストが下がれば他のコストが上がる可能性があるか、全体を俯瞰する視点が必要です。 コストは細分化できてる？ 規模の経済性を考えるうえでは、コスト全体を把握し、できる限り細分化します（事業別、商品別などの軸での細分化）。次に、考えられるコスト低減策を洗い出し、全体を俯瞰して総合的に判断することが大切です。この際、変動費・固定費も意識して細分化を行います。 習熟度は十分？ 習熟度効果については、まず業務内容にかかる時間を洗い出します。時間がかかる業務に対しては、マンパワー不足なのか、習熟度不足なのかを検討します。マンパワー不足の場合は生産性の向上を目指した人員配置を考え、習熟度が不足している場合は、慣れや経験を積む時間が必要です。さらに、教育不足であれば育成も視野に入れることが求められます。

本質をどう見極める？ データ分析では、思い込みや決めつけを排除し、常にMECEの視点で多角的に検討することが基本です。入場者数の分析を通して、一つの要因だけでなく、他にも潜む原因が存在することを実感しました。また、すべての切り口を機械的に網羅するのではなく、目的に沿った仮説を立てながら実際に手を動かし、トライ＆エラーを重ねるプロセスが非常に重要です。エラーは「失敗」と捉えるのではなく、「要因がなかった」と前向きに解釈することが大切です。 視点をどう広げる？ データをグラフ化する際には、分解のレンジを変えることで新たな視点が見えてくるため、施策検討の方向性が変わる可能性に注意が必要です。また、報告の際は相手に何を伝えたいかを明確にし、その目的に合わせた見せ方を工夫することが、効率的かつ効果的なコミュニケーションにつながると感じました。 分析の深掘りは？ 例年行っているプロジェクト業務の振り返りのためのアンケート分析においては、これまでの単なるデータ整理にとどまらず、本講座で習得したスキルを活用したいと考えています。過去の資料では、単なる数字の羅列に留まっていた部分が目立ちました。今回の学びをもとに、より深い考察と次回以降のプロジェクトに向けた提案や改善策の検討を進める予定です。 情報共有は進む？ また、まず全体像を把握することを意識しながら、初期の段階で上位者へ超速報としてインプットを行い、今後実施する分析の切り口や方向性を共有したいと考えています。これにより、最終的な分析結果に対する手戻りを防ぎ、効率的な業務遂行が可能になると期待しています。さらに、今後は自分自身だけでなく、チームメンバーへの分析依頼にも対応できるよう、本講座で学んだ内容を基盤として、サポート体制の強化にも取り組んでいきたいと思います。

資金調達はどうする？ 貸借対照表は、資金調達方法と資金の使い方を示す重要なツールです。自身の事業コンセプトを実現するためには、まず「資金調達方法」として、負債（流動負債・固定負債）と自己資金の二点を意識することが必要です。負債の場合、元金や利子の返済が求められるため、確実な現金の確保が不可欠です。 資金の使い方は？ また、資金の使い方は、1年以内に現金化される流動資産と、1年以上かかる固定資産に分けられます。事業コンセプトに合わせて、それぞれの比率が変動することを念頭に、各分類の金額の比重を確認すると、経営判断の材料にしやすくなります。 割合とバランスは？ 貸借対照表の示す各項目の割合をしっかり捉え、事業や業種に応じた適正なバランスを検討することが大切です。たとえば、毎月の返済が求められる場合、返済分を利益として確保するキャッシュ創出が必要になります。自己資本率や流動比率などの数値を参考に、どの状態が適正かを判断できるようにすることも重要です。 実践で活かすには？ さらに、資金調達方法や資金の使い方が具体的にどのように事業に貢献しているのか、詳細に考えるとより実践的です。融資などによる資金調達や、運転資金、設備投資への活用など、事業ごとに最適な比率が求められるため、理想的なバランスを実現するためのステップを考察することが重要です。 会計分析はどう？ また、月次会計の説明や決算報告書の分析において、B/Sの仕組みが理解できると業務の全体像が明確になり、事業コンセプトとのつながりを説明しやすくなります。実際の数値の動きを分析し、先輩からのフィードバックを受けながら分析能力を向上させることも、学びを深める上で有益です。さらに、関連する書籍を読んで知識の幅を広げることも、今後の経営判断に役立つでしょう。

仮説実践の難しさは？ ライブ授業では、複数の仮説を立てるという基本的な部分が十分に実践できなかった点が痛恨でした。一つの仮説に固執せず、他の可能性も探る姿勢が足りなかったと感じています。また、MECEの視点で仮説を整理することも十分にできていなかったため、異なる切り口からの検証が不十分でした。 どう多角的に考えた？ 仮説を立てる際には、まず複数の仮説を提示し、その中から最適なものを選び抜くことが大切です。一つの見方に偏らず、様々な要因を網羅することで仮説同士の整合性と広がりを持たせることが求められます。例えば、仮説の検討時には「ヒト」「モノ」「カネ」などの多角的な視点を意識することで、より具体的かつ網羅的なアプローチが可能になると感じています。 整理と評価はどう？ 全体としては、仮説を立てるポイントが明確に整理されており、その点は非常に評価できると感じています。今後は、具体例を積極的に取り入れながら、仮説の網羅性や検証方法をさらに深めると、理解もより一層深まるでしょう。 検証法をどう考える？ また、仮説を立てた後にその妥当性をどのように検証するかも重要なテーマです。MECEを実践した具体例について自分の言葉で説明できるようになると、思考の質はさらに向上します。日常の小さな問題にも仮説を導入して検証することで、実務における分析力や判断力の強化に繋がります。 チーム成果はどう見る？ さらに、データ分析チームのマネージャーとして、自分自身で分析計画を立てるとともに、チームメンバーへの具体的なアドバイスや指摘ができる状態を目指すことが求められます。今回学んだ仮説思考を活用し、チーム成果を資料やグラフでわかりやすく可視化する取り組みは、今後のマネジメント業務においても大いに役立つと感じています。

規模の経済性はどう？ 規模の経済性に関しては、以前の部署では固定費としての人件費に特に注意を払っていたものの、現在の部署ではその意識が薄くなっていることに気づきました。これは、企業運営において重要な指標であり、一層の意識改革が必要だと感じています。 範囲の経済性を疑う？ また、範囲の経済性についても考察しました。他の事業に利用できるように見えても、安易な多角化には注意が必要です。例えば、ペンタゴン経営を試みたものの失敗した鐘紡の例は重要な教訓です。 総合演習から何を学ぶ？ 総合演習を通じて、特に厳しい状況においては他社の成功例や新しいツールに飛びつきがちになることを実感しました。自分の力だけではどうにもできない人口動向や嗜好を考慮した上で、自社の強み分析や経常利益計算を進めることの重要性を改めて認識しました。 部署間の役割は？ 現在の部署は事業部制であり、規模の経済性や範囲の経済性を活用する可能性があります。そのためには、自分の部署だけでなく、他の部署の業務を理解する必要があります。 結果をどう捉える？ 売り上げに直結していない部署であるため、新しいアイデアやツールを積極的に取り入れる風潮があります。しかし、結果を十分に振り返る機会が少ないため、取り入れる意義や将来性を精査した上で決断することが必要だと学びました。 知識共有の重要性は？ また、経験や知識を社内で共有し、学べる環境の整備も考えています。今年の9月には部署を横断してワークショップを開催しましたが、それが単発で終わることなく、継続できる仕組みを作りたいと考えています。 新挑戦の議論は？ 新しいことにチャレンジする際にはよく時間的制約がありますが、事前にメリットやデメリットをしっかり議論してから取り組むことが大切です。

どこに問題潜む？ 問題の原因を探るためには、まずプロセスを段階ごとに分解するアプローチが有効です。これにより、どの段階に問題が潜んでいるのかを明確にできます。同時に、解決策を検討する際は、複数の選択肢を洗い出し、根拠をもって絞り込むことが重要です。決め打ちせず、判断基準の重要度に基づく重み付けを行いながら評価する方法がおすすめです。 条件は整ってる？ A/Bテストにおいては、それぞれの施策を比較・評価する際、できる限り条件を揃えることが求められます。 どうやって精度向上？ また、ステップを踏んでデータ分析を行うことで、問題解決の精度を高めることができます。ある程度有望な仮説が立てられたら、まずは実行し、実際の市場や顧客の反応をもとにデータを収集して検証を重ねる方法が効果的です。 どこで・なぜ・どうやる？ 自分の身の周りでデータ分析のトレーニングをする際は、まず「どこで（Where）」問題が発生しているのか把握し、次に「なぜ（Why）」その仮説が成り立つのかを立て、最後に「どのように（How）」打ち手の有効性を検証するプロセスが役立ちます。 どちらが響く？ プロモーション活動のマネジメント業務において、インターネットを介した施策が難しい場合でも、どのパッケージが顧客に響くのかを検証する観点で実施することが可能です。例えば、協調すべき訴求ポイントをAパターンとBパターンで打ち出し、どちらがより顧客の反応を捉えられるかを分析・検証します。まずは、AパターンとBパターンそれぞれのアクションプランを策定しチームで共有し、条件をできる限り揃えられるよう協議します。その上で、予測されるボトルネックを洗い出し検証を進め、アクションが決まれば早速実行し、仮説検証を繰り返すことで問題解決へと結び付けていきます。

客観性を意識する重要性 ライブ授業で特に印象に残ったのは、ビジネスでは客観的な視点が欠かせないという点でした。これまではつい主観的に物事を考えてしまっていましたが、業務に取り組む際には客観性を念頭に置きたいと思います。 クリティカルシンキングの第一歩 また、クリティカルシンキングでは、すべてを最初から理解して実践するのではなく、日常の小さなことから実践していくしかないと感じました。これを意識しながら徐々にスキルを磨いていきたいです。 業務に取り組む際には、まず自分が主観的な観点で考えてしまう癖を認識することが大切です。そして、自分と他人が異なる考え方を持っていることを理解するよう心掛けています。 目的意識を持ったアウトプット さらに、目的を意識してアウトプットすることも重要です。たとえば、情報共有やメールを送る際にも、なぜそれを行うのかという目的を意識して取り組むようにしています。様々な立場の人たちと関わる中で、伝わりやすい方法を常に考えるよう努めています。 自分で考えて実践した業務については、手ごたえがあった内容やうまくいかなかった内容をメモに取るようにしています。なぜうまくいったのか、逆になぜうまくいかなかったのかを自己認識し、思考の癖を把握することが大切です。 意見を求める力とその価値 問題解決の際は、イシューを明確に捉え続けることを意識しています。イシュー自体が正しいかどうかは自分一人では判断が難しいこともあるため、周囲のチームメンバーや営業に意見を求めるのを厭わないようにしています。 どのような場合でも誰が相手でも、わかりやすい文章を書くことを心掛けています。「これは省いても伝わるだろう」とは考えず、必ず一度読み直して、読み手が理解しやすいか確認することを忘れないようにしています。

総復習で得た学びとは？ 今週の講座では、これまで学んだ点を総復習する機会がありました。一つの点にばかり気を取られていると、他の学びを活かせないことがあるため、講座全体をしっかりと復習することで理解を深めていきます。 問題解決のための仮説構築 例えば、施策立案前の仮説構築では、イシューを特定し、イシュー中心で施策を進行します。また、施策の効果検証では、解決すべき問いを残して効果検証までやり切り、どんなリテラシーの人にも伝わりやすい見せ方（視覚化）を意識します。上司や同僚、取引先との情報共有や報告の際は、イシューを共有し、関係者間で問題の認識を統一することが重要です。ポイントを理解してもらえるような伝え方を心掛けます。 状況を整理し問いを立てる 「問い」を立てて取り組むことは何事にも重要です。状況を分解・整理して問いを定め、適切な解決策を導き出します。また、問いだけでなくチームメンバーの役割を明確にすることで、どのような視点での協力を期待しているのか理解しやすくなります。 伝えたいことを正確に伝えるには？ 自分が伝えたいことが正確に伝わるコミュニケーションを心掛けることも必要です。相手のリテラシーに合わせた言葉選びや、相手が時間をかけずに理解しやすい見せ方（視覚化）を意識した資料作り、相手が何を期待し、何をすれば良いのかがわかりやすいコミュニケーションが求められます。意見を伝えるだけでなく、傾聴力も大切です。 クリティカルシンキングの磨き方 業務の中でクリティカルシンキングの反復トレーニングを行うことも重要です。具体と抽象、主観と客観を行き来しながら物事を捉えるよう努めます。他者の意見を聞いたり、自身の考えをフィードバックしてもらうことで、視点、視野、視座の三つを広げることを意識します。

仮説の再考は？ 仮説の分類について考える際、私は従来「問題解決を過去から見る」観点に主眼を置いていました。しかし、仮説全体を見直すうちに、「結論や未来を予測し、仮定の上、検証する」点には十分踏み込んでいなかったことに気づきました。 視野を広げるとどうなる？ そこで、仮説全体を見る際には、結論や未来の予測を含む多角的な視点を持ち、バイアスにならないよう視野を広げて考えることが重要だと感じました。結論、つまりゴールから出発しデータを集めて検証していくものの、その過程で手戻りが発生し、結果として何度もデータを再確認することがあります。こうした経験から「方向性を見いだせて初めて動き出せる」という体験を増やしてみたいと思いました。時間効率を意識することで、普段の行動に留まりがちになりますが、時にはうまくいかないことを試みる勇気も大切だと考えています。うまくいかないことから得られる手戻りや試行錯誤の過程は、生産効率を低下させる一方で、自己を納得させるための貴重な材料にもなります。 根拠に基づく行動は？ 行動計画としては、「仮説を立てる」にあたって、数字に基づく根拠やフェルミ推定を活用し、意思決定において経験則に頼らず新しい立ち位置を見つけることを目指します。また、これまで行ってきたお客様の離脱予測を、仮説をもとに見直し、データ収集を通じて有効な改善策を模索していきたいと考えています。 データの真実は何か？ さらに、KPI関連指標については、チーム単体での目標達成がデータ分析を経ないままであったことを反省し、達成の要因を深掘りすることで、本当に正しい事業活動を行えているかを検証します。他チームや類似業務との比較を通じて、データ取得し仮説を立て分析を行うことで、一層の改善を図っていくことを目指しています。

ターゲットは明確？ 差別化のためには、まずターゲットを明確にし、顧客や市場、競合、自社をしっかりと分析して、強みと弱みを整理することが重要です。強みや弱み、機会、脅威を浮き彫りにしつつ、実現可能性と継続可能性も考慮して施策を検討します。 独自のアイデアは？ アイデアを考える際には、ありきたりな発想に飛びつかず、深く考えることが求められます。他業界からの発想を取り込むことで新しい視点が得られるかもしれません。また、集合知の活用は、アイデアの質を高める一助となり、自社の強みを意識しつつ、必要に応じて外部の力も借りることが重要です。ライバルにとらわれず、新しい差別化を追求します。 強みの活用はどう？ 自社の強みを最大限に活用するには、VRIO分析が有効です。特に課題として感じるのはO（持続可能性）の部分です。経営資源を効果的に活用し、持続可能な組織化を図ることが求められます。この視点を自分の働き方に取り入れて、業務に反映したいと思います。 現状の整理はどう？ 業務においては、現状を的確に把握して分析し、施策の実現可能性、継続可能性、模倣容易性、顧客ターゲットを明確に整理することが重要です。他のプロジェクトとの差別化を図るため、課題を整理し、重複しない施策を立案します。 業務効率はどうですか？ また、バックオフィス業務の効率性を追求し、無駄を省いて既存の業務を見直します。業務が属人化しないように、統一したルールを設け、過去と未来の業務の違いを考慮しながら進めていきます。 自分の軸はある？ 自分自身が社内でどのようなポジションで進むべきかについて、まずは自分の強みを理解し、VRIO分析を行います。自身の不足を補い、模倣のできない分野を伸ばして、自分独自の仕事の軸を持つことが重要です。

当たり前を愚直に続けるには？ 「当たり前のことを、どれだけ愚直に業務で対応できるか」という言葉が一番心に残りました。クリティカルシンキングは、言われたら当たり前のことが多いですが、意識して続けることがとても難しいと思います。忙しい時はタスクの処理に追われがちですが、忙しい時こそ最適解を追求することでミスや抜け漏れを防げると感じます。どんな時でも常に、クリティカルシンキング（本当にこれで進めていいのか、と一度立ち止まる）を意識する必要があると感じました。 関係者への伝え方を工夫するには？ 営業サポートとして、様々な関係者のことを考慮したうえで最適解を出していく必要があります。どの関係者にもわかりやすく、納得してもらえる伝え方は大切です。また、顧客からの問い合わせ対応においても、顧客の観点から違う捉え方がされることが多いため、適切なレベルまで考え、対応することが重要です。ただし、顧客の立場に立ちすぎて一つの問い合わせに時間をかけすぎないよう、適切なバランスも保ちたいと思います。 自己発信とフィードバックの重要性 どのような会議であっても（営業との1on1でも、上司との1on1でも、チームミーティングでも）、自分から積極的に発信し、できる限りフィードバックをもらう／自分自身で振り返ることが重要です。その際、相手に伝わりやすい伝え方ができていたかを確認することも大切です。他の方が発言した際は、その言葉の背景を理解し、自分以外の考え方を取り入れる姿勢が求められます。 抽象的な概念をどう具体化する？ 「具体と抽象のキャッチボール」という言葉もありましたが、私は抽象的に捉えてしまい、それを具体に落とし込むのが苦手です。具体的なイメージをもつことで、抽象的な概念を理解する手法を取り入れたいと思っています。