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本 ✕ 基本

に関する学び

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顧客視点は十分？ これまでは自社や自部門の強みと弱みだけに着目して差別化戦略を考えてきたと感じます。しかし、事例で示されたように、施策が本当に顧客に求められる価値となっているか、顧客視点での競合―すなわち差別化の相手が誰で、どのようなアプローチをとっているのか―を把握することが必要です。また、その施策が実現可能であり、継続性があるかを吟味しなければなりません。どれだけコストや工数をかけても、持続できなければ意味がありません。 戦略実行は可能？ 差別化戦略を検討する際には、ポーターの３つの基本戦略やVRIO分析といったツールを活用することが有効です。これらの分析手法を用いながら、段階的に検討を進めることで、戦略の実行可能性を高められると感じます。 採用戦略は効果的？ また、競合他社の採用戦略を分析することで、どのように求職者の注目を集め、定着率を向上させるかを考える機会が得られるでしょう。更に、日々のオペレーションにおいて、他社と異なる運用上の優位性を意識的に追求することが大切です。 キャリア差別化は？ メンバーのキャリアについても、人材育成の過程で他にはない差別化を意識したキャリア形成をサポートすることが求められています。新卒採用やキャリア採用においても、独自の差別化戦略を企画し、実行に移すことが重要だと感じます。 業務向上は順調？ 業務の品質やスピード向上のための勉強会も有効な取り組みです。さらに、メンバー各自のスキルマップやこれまでの経験を整理し、独自のキャリア形成につなげるために共に考える姿勢が、今後の成長につながると実感しました。

B/Sの全体像は？ B/Sは企業のお金の流れや注力しているポイント、さらにはビジネスの特徴を把握するための重要なツールです。まずは、資産・負債・資金という3つのパーツの規模やバランスに注目し、全体像を把握することが基本です。 資金活用状況は？ 資金の有効活用状況を判断するためには、資産がどの程度増加しているかや、事業拡大のために重点的に投資している部分を確認します。また、流動資産が流動負債を上回っている場合や、固定資産全体を純資産で賄えている場合は、企業の安全性が高いと判断できます。一方、固定資産が純資産でまかなえていなくても、事業拡大を狙い負債を活用している場合もあるため、各項目の内容を注意深く見る必要があります。 減価償却の意味は？ また、減価償却の考え方については、耐用年数に応じてB/S上の固定資産が減少し、その分がP/L上で費用として計上される関係が理解できました。 業界特徴の違いは？ 事業内容によってB/Sの特徴は異なります。成熟したインフラ産業では固定資産の割合が高く、安定した業界であるがために負債を利用して資金調達を行うことが多いです。一方、比較的新しいクラウド産業では固定資産が少なく、負債を持たない傾向があります。 事業拡大の鍵は？ さらに、食品・飲料業界においては、B/Sのどのポイントが事業拡大の鍵となるのかを検討することが求められます。自社で具体的な数値分析を行い、事業の状況を改めて理解することや、工場設備などへの投資に関連する減価償却や耐用年数の違いがB/Sにどのように反映されているかを確認することが重要です。

VRIOフレームワークの意義とは？ VRIOフレームワークにおけるValueとRarityは、ターゲット顧客にとって意味があるか、競合との差別化につながるかに関わる。Imitabilityは施策による差別化が持続するかを考える上で有効であり、Organizationは持続可能な差別化を組織全体で実行できるかどうかの視点である。 顧客ターゲティングの手順は？ Step 1. 顧客セグメンテーションに基づくターゲット顧客の特定。 Step 2. ターゲット顧客に対して競合を意識した施策がなされているかの確認。 Step 3. 実現可能性や持続可能性を意識した施策であるかどうかの評価。 業界での差別化戦略の現状は？ 自身の業界では、ポーターの3つの基本戦略に基づき、自社は製品軸での集中戦略を採用していると認識した。ただし、ターゲット顧客はかなり広範であり、差別化集中の戦略を採用している。Step 1のセグメンテーションは実施済だが、Step 2の競合調査が不十分である。今後、追加調査を行い、競合との差別化とその持続性を維持するプランを策定したい。 医療分野での新商品企画にどう取り組む？ 転職先での新たな業務として、医療分野や計測機器分野での新商品の企画を担当する。顧客セグメンテーションや市場規模に基づく優先順位は設定したが、Step 2の競合動向調査や技術トレンドの把握が不十分である。これが喫緊の課題であり、8月に調査を実施する予定。その後、施策案のブレストをチーム内で行い、Step 3の実現可能性や持続可能性を意識した施策の優先順位付けを9月に実施する予定である。

集合知の活用を意識するには？ 戦略思考は個々の経験や背景に基づいているため、集合知を活用することが重要です。私は、自身のこだわりが不足していると感じる一方で、仲間の力を引き出し、集合知を生み出すことを意識したいと思っています。 捨てることの重要性とは？ 捨てることが苦手ですが、顧客の利便性を高めるためには捨てることが不可欠です。新メンバーや外部人材の力を借りるために意見を聞いているものの、プラスアルファの会話が増え、まだ成果には結びついていません。また、外部の力を有効に活用するためにメンバーの育成が必要で、これには時間がかかるためジレンマを感じています。 フレームワークの意図的な活用法は？ フレームワークの使い方について再確認しました。フレームワークは単に埋めることが目的ではなく、意図を持って物事を見るためのものです。戦略思考とは、ゴールを描き、最短最速で目的に到達する方法を考えることです。資源を有効に使い、最短最速を追求する必要があると再認識しました。 資源を最大限に活用するには？ チームの資源を効果的に利用するためには、差別化や捨てることにこだわることが必要です。しかし、これらの領域が一部のメンバーに偏る傾向があり、改善が必要です。基本をおろそかにせず、マーケティングプランの作成においても、フレームワークを単に埋めるだけでなく、その正しい使い方をメンバー間で確認し合うことが重要です。 9月から12月にかけて、この点に重点を置きながら取り組みます。フレームワークの正しい使い方を確認し、メンバーのスキルアップに努め、チーム全体で成果を上げることを目指します。

経緯と意見をどう文章化する？ 実践演習では、経緯や意見が文章化されているため、より俯瞰的に考えやすくなったと感じました。リアルな状況ではなかなか難しいことです。 視座を高く保つ重要性 まず、視座を高く持ち、全体的に見て価値が生み出せるかを考えることが重要です。また、他の人の意見を聞き、抜け漏れなく情報を整理すること。そして、情報整理にはどれかのフレームワークを活用することが大切です。この3点は普段意識が薄れてしまうことがあるので、これからは意識的に取り入れ、業務の中で自然に活用できるようにしていきたいと思います。 フレームワークをどう使うべきか？ 私の所属するグループでは、「フレームワークを活用しろ」という指示が度々あります。しかし、よくある問題として、前後の情報の繋がりもなく、フォーマットを埋めただけで満足してしまうことがあります。今回の学習で、フレームワークの使用目的や、整理された情報をどう繋げるのかを学んだため、まずは基本の3Cに立ち返って取り組んでいきたいと思います。 不足情報はどう補う？ 新規事業領域に携わっている特性上、市場形成が未成熟だったり、自社が初めて参入を検討する領域であったりするため、情報蓄積が不足しています。まずは現在持っている市場環境や競合、見込み顧客へのヒアリング結果を集約し、それを3CとSWOTのフレームワークに当てはめて、不足している分析を整理しようと思います。整理した内容については、メンバーと共有し、過不足を確認した上で、現在の事業計画と比較。根拠の薄い要素や計画に修正が必要な点を洗い出して進めていこうと思います。

競合整理はどう進む？ 競合の特徴を細かく整理することは、自社の立ち位置を正確に把握するための基本です。単なる業種の違いだけでなく、顧客のニーズも含めて幅広く捉えることで、より実情に即した分析が可能となります。 施策選びはどこに？ 施策を選定する際は、コストと利益のバランス、持続可能性、顧客への訴求力、そして自社の強みとの整合性を評価軸として意識することが重要です。このような基準をもとに判断することで、単なる思いつきに流されずに、意味のある選択を行う姿勢が育まれます。 差別化の鍵はどこ？ また、差別化戦略を考えるときは、ありふれたアイデアに走るのではなく、他業界の事例などを参考にしながら、あえて新しいポジションを追求することが求められます。ライバルにとらわれすぎず、自社ならではの魅力を創出する視点が大切です。 改善案の優先は？ さらに、インフラ改善案や運用改修案が複数ある場合、コストに見合うか、持続的な効果が期待できるか、一時的な施策にならないか、そしてチームや組織文化との整合性を考慮して優先順位を付けることが実践的だと感じました。こうした評価軸があれば、迅速かつ効果的な施策の実行が可能です。 提案のポイントは？ 具体的には、課題や改善の話が出た際に、即座に複数の案を検討する習慣を身につけ、上司やチームへ提案する際にはコスト、効果、整合性について一言添えるような姿勢が重要です。自分で出したアイデアや改善施策に対して後から振り返りを行い、他の提案も「コスト、持続性、整合性」の観点で評価することで、日々の業務改善に繋げていきたいと考えています。

ナノ単科で得た学びとは？ 今回のナノ単科を通じて、多くの学びを得ることができました。特に、マーケティングの基本的な考え方やその応用について深く理解することができ、非常に有意義な時間となりました。 基本概念の業務への活用 まず、マーケティングの基本概念を学ぶことで、自分の業務にどのように活かせるかを具体的に考えられるようになりました。特に市場分析やターゲティング、ポジショニングといった基本的なフレームワークを使用することで、より効果的な戦略を立案する基盤ができました。 具体的事例からの学び 次に、具体的な事例を通じて学んだことが大きな助けとなりました。実際の企業がどのような戦略を取っているのかを理解することで、自社の戦略にも応用できるヒントを得ることができました。この部分は、実務に直結する知識が多く、特に印象に残っています。 多様な視点を得る方法は？ また、課題に取り組む中で自分の意見をまとめる力や、他の受講生とのディスカッションを通じて多様な視点を得ることができました。これにより、自分の考えの偏りを修正し、より広い視野で物事を見ることができるようになりました。 未来の業務にどう活かす？ 最後に、今後の業務において今回の学びをどのように活かすかを考えています。マーケティングの基礎知識を活用し、より戦略的に物事を進めることで、組織全体の成果に貢献できるようになりたいと考えています。 以上のように、ナノ単科を受講することで得た知識と経験は、今後のキャリアにとって非常に有益なものとなりました。引き続き、学びを深めていきたいと思います。

P/Lの基本を理解するには？ 損益計算書（P/L）の見方や5つの利益の関係について、講義を通して自社のP/Lを確認することで、大まかな理解が進み、頭の整理ができました。特に、大まかに要点を捉える方法が大変参考になりました。また、実践演習を通じて、5つの利益に繋がる具体的な構成要素についての理解を深めることができました。 営業利益を上げる方法とは？ 特に、営業利益の数字を上げるために、安易にスタッフの削減などで販管費を下げるのではなく、week1で学んだ「顧客と提供価値」のコンセプトを意識し、顧客への提供価値の質を維持しつつ、全体を俯瞰しながら販管費を下げる方法を考えることが重要だと理解しました。 営業利益と当期純利益の要素は？ 自社の損益計算書を確認し、営業利益や当期純利益に影響を与えている要素が何かを把握することが必要です。販管費や特別損失などの内容を財務諸表作成部署へ問い合わせ、その内容の妥当性を短期間で判断できるようになりたいと思います。 決算結果の推移をどう見る？ また、半期決算の財務諸表を見ながら、5つの利益の対前期、対前年の結果がどう推移しているのか、その要因を具体的に特定し、即座に議論と改善策の検討ができるようにすることを目指しています。 財務諸表をどう活用する？ 今後、他社の財務諸表を参照しつつ、5つの利益と各項目の意味を具体的にイメージしながら取り組んでいきたいです。「決算書「分析」超入門2024 100分でわかる！」を活用して、より実践的に理解し、活用できるように努力します。

仮説の意義って何？ この教材では、仮説の基本的な意義とその分類について学びました。結論の仮説と、問題解決の仮説に分かれており、特に後者は「What?→Where?→Why?→How?」というプロセスで問題にアプローチする点が印象的でした。 検証マインドは必要？ また、検証マインドの重要性や、説得力の向上、関心・問題意識の向上、スピードアップ、そして行動の精度向上といった効果も理解でき、実務における検証のプロセスがいかに大切かを再認識することができました。 SNSで成果は出る？ 実際のSNSキャンペーンでの活用例として、たとえば「ソーシャルメディアAが最も広告費対効果に優れているのでは？」という仮説を立てる方法が紹介されていました。過去の広告データを徹底的に分析し、どのプラットフォームが最もコスト効率が良いかを比較。その後、小規模なA/Bテストを実施して実際のパフォーマンスを検証し、最も成果が出たプラットフォームに予算を集中させるという具体的な手順です。 フレームワークは有効？ さらに、仮説のフレームワークを実業務に当てはめるための補助ツールとして、4P（Product, Price, Place, Promotion）や3C（Company, Customer, Competitor）、そして問題の本質に迫るための5Why（なぜ？を5回繰り返す）といった手法が紹介され、実践的な視点が取り入れられていました。これらのフレームワークは、課題の分析や市場での自社のポジションの確認、そして問題の根本原因の探求に大いに役立つと感じました。

視点の違いに気づく？ マーケティングの基本的な視点を学びました。顧客のニーズを起点に考えることは当然のことですが、今回のワークを通じて、自分がプロダクト思考に傾いていることに気づかされました。今後は、自分のマーケティング思考を「市場環境や顧客の状況、強み、弱みを深く理解し、仮説を立てて検証し、最適な製品・サービスを提供すること」と定義していきます。グループワークでヒット商品についてディスカッションした際、各人が置かれている立場によってヒット商品の捉え方が異なることを感じました。自身の視点にとらわれず、最適なマーケティングができるように心がけたいと思います。 計画はどう組む？ 私の仕事は、IT製品・サービスを提供する会社で販売計画を作成し実行することです。現状、プロダクト思考が強く顧客ニーズを起点とした考え方が不足していると感じています。本部からの施策をそのまま実行しがちですが、担当する地域の市場環境や顧客のニーズを捉えた上で計画を立てていけるようにしたいです。そのためには、日々情報を収集する習慣や、市場環境やニーズを調査するスキルが必要だと感じました。 顧客の声はどう？ 重点顧客については、自分なりの視点で3CやSWOT分析を行い、経営に関連する課題やニーズをヒアリングして顧客ニーズを把握する活動を実施します。また、新聞やシンクタンクの情報を活用して、担当地域の特徴やニーズを理解し、仮説思考の精度を向上させるよう努めます。これらをもとに、現在進行中の販売計画をブラッシュアップし、マーケティング思考に基づく計画に改善していきます。

クリティカルシンキングで学んだことは？ クリティカルシンキングの学びで特に印象に残ったのは、平易な言葉で相手に伝える重要性です。立場が違えば、物事の見方や考え方も変わることをケースを通して学びました。私は物事を簡潔に伝えるのが苦手です。その理由を考えたとき、①課題の整理ができていない、②抽象的な言葉のほうが自分にとって伝えやすいという癖があるため、自分の範囲内で考えて専門用語や抽象的な表現を多用してしまうのだと気づきました。 今後どのようにコミュニケーション力を高める？ これからは広い視点で分析を行い、誰にでもわかりやすいコミュニケーションを意識していきたいです。上司への提案や業務分析など、思考が必要な場面では大いに活用できると感じました。AIの進歩により、疑問に対する答えは簡単に見つかりますが、条件設定などでの役割はまだ人間の手が必要です。多角的な視点で分析できることで、今まで一つの答えしか考えていなかった現状を変えていきたいと思います。 さらに、簡潔でわかりやすい伝え方を意識し、提案やコミュニケーションをスムーズにしていきたいです。そのために次のことを意識して行動したいと思います。①図で示す、②定量的に示す、③専門用語を使わない、④様々なケースを考える、⑤結論から伝える。 自分自身のどのようにアップデートする？ これらの意識をもとに行動し、自分自身をアップデートしていく必要があると考えています。ただクリティカルシンキングだけでなく、MBAの基本的な知識や他業種の情報も積極的に取り入れ、多角的な視点を身につけていきます。

本質の問いは何？ まずは、「問い」を立てることから始める重要性を再確認しました。しかし、人の思考には偏りやバイアスがかかりやすいと学んだため、本当に解くべき問いを見極めることが非常に難しいと感じています。そのため、ヒト、モノ、カネといった基本的な要素を理解し、本質的な問いかどうかを判断する視点が大切だと腑に落ちました。また、今の状態がやっとスタートラインに立ったような実感もありました。 問いをどう記録？ 問いを立てるだけでなく、それを記録し、共有することも重要であると認識しています。しかし、まずは本当に今考えるべき問いを見極めることが不可欠です。そのため、問いを立てたアウトプットを作成し、他者からのフィードバックを受ける機会を設け、判断力をさらに高めていきたいと考えています。 問いで改善はどう？ また、業務改善や課題解決に向けた目標やゴールの設定にも、問いの立案は大いに役立っています。これにより、議論や施策の具体化、さらには効果検証まで、あらゆる段階で有効な成果を生むことが実感できています。 問いの練習で何が変？ 明日からは、課題解決や改善の場で「問い」を立てる練習を重ねたいと思います。具体的には、問いをアウトプットして他者と議論し、その問いに向けた情報の分解、施策の立案および実行、効果検証という一連のプロセスを意識していきます。こうした取り組みを通じて、解くべき問いを見極める能力をさらに向上させられるよう努力します。 単科受講で成長？ なお、学びを継続するため、4月からの単科受講も前向きに検討しています。