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良い ✕ 本

に関する学び

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仮説はどう考える？ 仮説を立てる際には、ただ闇雲に考えを巡らせるのではなく、3Cや4Pといったフレームワークを有効に活用することを学びました。その上で、仮説は複数立てることが重要であると感じています。 本当に必要なデータは？ また、データ収集に関しては、まず既存のデータを検討し、不足している情報がある場合に新たなデータを集める必要があると理解しました。立てた仮説に都合の良いデータだけを選ぶと説得力が欠けるため、注意深くバランスをとることが求められます。 問題の原因は何か？ さらに、業務における障害分析では、問題の解決に向けた仮説の立案が主な目的となります。現状で行っている真因分析とも連動し、What、Where、Why、Howのプロセスを意識して問題を深く掘り下げることが必要だと感じました。 実践で学ぶヒントは？ 実際、日々発生する障害や事象について原因を深掘りし、複数の仮説を検討する癖をつけることで、経験を積んでいきたいと思います。ただし、データ収集の方法には工夫が必要であり、過去の事例をカテゴリー分けするなど、データを整理・加工する手法の改善が求められると考えています。

大きな数値の秘密は？ P/Lを読み解く際は、まず大きな数字に注目することが基本だと実感しました。売上総利益、営業利益、経常利益、税金等調整前当期純利益、そして当期純利益といった各項目の構造をしっかりと整理することで、全体のビジネスの流れや収益性の全容が見えてきます。 費用内訳はどう考える？ また、売上原価率の違いや販管費、一般管理費の内容についても学び、単なる数字の比較ではなく、各費用の内訳から企業がどのようなポリシーでビジネスを展開しているのかを考察する重要性を感じました。特に、業界ごとに異なる費用構成は、それぞれのビジネスモデルの特徴を反映している点に着目することで、より具体的な分析が可能となります。 共通点はどこにある？ さらに、同業者や異業種のP/L構造を比較検討し、自社やグループ企業の収益構造とはどのような共通点や相違点があるのかを探ることが、経営戦略の充実につながると実感しました。これに加え、新たなビジネスモデルやそれに伴う技術開発の場合、どのような収益構造が想定されるか、様々な視点から考察するディスカッションは非常に実践的であり、幅広い視野を養う良い機会となりました。

信頼はどう築く？ リーダーとは、役職やポジションに関係なく、信頼関係を基盤に自然と形成されるものだと感じています。特別な能力や素質がなくても、日々の行動の積み重ねによって、その本質が示されると考えています。 行動が示すリーダー像は？ 私自身が目指すリーダー像には、能力という項目は含まれていません。行動＝能力×意識という考えのもと、実践することでリーダーシップを発揮できると信じています。たとえば、週次の対面や進捗確認の会議では、これまで自分が解決策を提示していましたが、今後は若手メンバーの意見やアイデアを引き出すために、積極的に声掛けをしていきたいと思います。また、会議以外の場でもコミュニケーションを大切にし、それぞれの考え方や経験、価値観に触れることで、より良い関係を築いていく必要性を感じています。 従来の枠を超える？ 伝統的な「皆をまとめる」リーダー像にとらわれず、自然に中心となって意見を引き出すリーダーとなるためには、自身の管理的な行動だけでなく、柔軟でオープンな姿勢が求められると考えています。今後も、日々の行動を通じて理想のリーダー像に近づく努力を続けていきたいと思います。

イシューの意義は？ 今、イシュー、すなわち今考えるべきあるいは答えを出すべき「問い」を特定することが重要です。イシューは、わかりやすい問いの形で提示され、具体的に問いかける必要があります。さらに、組織全体でイシューを共有することで、多様な視点から問題解決に取り組むことが可能となり、議論が本筋から逸れるのを防ぐ効果も期待できます。 医療現場の課題は？ 医療の現場においては、組織の存在目的や経営改善、業務効率化、働き方改革、情報共有のあり方など、解決すべき問いが多数存在しています。まずは、解決すべきイシューの優先順位を決定し、それぞれのイシューに対して現状の情報を分解したうえで具体的な問いを提示することが求められます。これにより、根拠のある解決策の提案へとつながります。 会議進行はどう？ また、会議の開催時には、あらかじめイシューを明確にし、必要な情報を共有してから議論を始めることが重要です。会議の進行においても、常にイシューを意識しながら進め、適切に問題解決へ導くことが求められます。具体的な問いを提示することで、実効性のあるより良い問題解決策へ結びつけることが期待されます。

授業モチベ低下の理由は？ 現在の業務では、学生の学業に対するモチベーションの低さが大きな課題となっています。授業アンケートなどの定量分析だけでは、学生の本音を把握するのは難しいため、フランクな環境で直接インタビューを行ったり、授業課題に取り組む姿を観察するなど、定性分析の手法を取り入れることが効果的ではないかと感じました。 内発性向上は可能？ 実際に、学業に一生懸命取り組む数名の学生に「なぜそれほど頑張れるのか」と尋ねたところ、ほとんどの場合「単位を取りたいから」や「良い成績を取りたいから」といった外発的動機づけによる回答が返ってきました。これは、彼らが自らの内発的な動機、つまり学業に対するワクワク感の醸成ができていないことを示しており、強制ではなく自主的に学びを楽しむ環境作りが必要であると改めて実感しました。 課題の本質はなんだ？ また、「解決すべき本質的な課題を明確にすること」ができれば、課題解決の半ばは達成したと言えるでしょう。しかし、インタビューや観察から本質的な課題を的確に抽出するのは容易ではなく、何度も試行錯誤を繰り返しながら進めていく必要があると感じています。

分析って何を探す？ 分析とは、物事を比較しながら目的意識を明確にし、仮説を立てつつ進めるプロセスです。分析を効果的に進めるためには、「What（何を）」「Where（どこで）」「Why（なぜ）」「How（どのように）」という手順に沿うと良い成果が得られる可能性があります。 フレームをどう活かす？ 特に「Why」の段階では、ケースに応じて既存のフレームワークを活用することで、より深い洞察が得られるでしょう。また、分析結果をグラフなどで見える化することにより、その説得力は一層増します。 障害の本質は何？ 障害分析においては、過去の事例を参考にしながら、現時点では見えていない問題点を抽出することが重要です。これまでは既存の数字を並べるだけで手探りだった部分も、今後は「何を明らかにするか」という目的意識を持って進めたいと考えています。 データ活用はどう？ まずは、障害発生件数の減少を目指すために、どのようなデータが必要かを検討し、過去の事例から現在の課題を洗い出すことから始めます。その上で、得られた情報をもとに自分なりの仮説を立て、分析作業を着実に進めていきたいと思います。

焦りはなぜ出る？ 自分の考えには思い込みや偏りがあることを認識しました。特に、すぐに発言しなければならないという焦りから、思考せずに発言してしまうことがあります。そのため、まずは論理的に考えるためのルールをしっかりと持ち、客観的に思考し、それを言語化することが重要だと感じました。 学びはどこで活かす？ 現在、マーケティング室の責任者として働いていますが、以下のシーンでこの学びを活かせると考えています。他部署へマーケティング事業の提案をする際、上司へアイデアの提案をする際、また、部下との目標に対しての施策が可能かどうかコミュニケーションを取る際、さらには他部署との業務調整をする際です。 判断の秘訣は何？ このような場面においては、まず事象を的確に定義することが大切です。つまり、事実は何かを見極めることです。そして、数値的に情報を客観的に把握し、本質的な部分に集中します。さらに、広い視野で多面的に把握することも重要です。これによって、本当にそうなのかと主観や感情にとらわれない姿勢を維持しながら、より良い判断ができると考えています。この思考を業務に取り入れていきたいと思います。

自分の癖に気づいてますか？ 自分の思考の癖に気づきました。これが日常生活の中で無意識に表れていることに驚きました。多角的に物事を見る意識を持つことで、一度自分の考えを立ち止まって整理する習慣を身につけることが非常に重要だと感じています。そのためには、「本当に正しいのか？」という問いを常に自分に投げかけていくことが必要です。 発言前に整理していますか？ 会議の場面で考えやアイデアを求められたときには、まず考えを整理してから発言するようにしています。自分の中で意見がまとまったとしても、少しでも疑問を感じることがある場合は、そこに何らかの落とし穴があるかもしれません。その際には、即座に発言するのではなく、再度思考を巡らせてから発言するように心がけています。 身近な場で試してみますか？ まずは、大きなコミュニティではなく、小さなコミュニティから始めてみることが良いと思います。例えば、チーム会議や営業所の会議など少人数の場面で意識してみることです。そして、その後、大きなコミュニティに対しても視野を広げ、どのような場面でも視野を広げて物事を考えられるようになりたいと考えています。

Zoomでは何が伝わらない？ プロトタイプを発表した際、Zoomを用いた発表では実際に体感してもらうことが難しかったと感じました。たとえば、バックパックは実際に人が背負って使うものであり、実物を体験しながらその感想を伝えることが、より良いフィードバックにつながるのではないかと思います。 自ら試す意義は？ また、体感することの重要性は、他の事例にも応用可能だと感じました。私が行政の職員として携わっている電子行政手続きにおいても、まずは手続きのプロトタイプを作成し、自分で実際に操作してみることが必要です。そして、同僚だけでなく、初めて利用する市民にもテストしてもらうことで、多角的なフィードバックを得ることができると考えます。 実践的テストはどう進む？ 具体的には、まず自らツールを用いて手続きを作成し、そのテストを実施します。次に、同じ部署や他部署の職員によるテストを経て、最終的に実際に行政手続きを利用する市民にテストを実施してもらう流れが理想的です。実際、窓口部署でこれまで多くの行政手続きを作り上げた経験から、実践的なテストは十分に可能だと確信しています。

利益の違いは何？ P/Lは、企業がどれだけ利益を上げているかを示す重要な指標です。利益の表現方法には、営業利益、経常利益、そして当期純利益という3つの種類があります。営業利益は本業の成果を示し、経常利益は本業以外の収益も含む指標として決算で示されることが多いです。一方、当期純利益は、災害や土地売買など一時的な要因による利益を反映し、最終的な売上を示します。 仮説検証の意味は？ また、分析を進める際には、仮説を立ててから検証するプロセスが重要です。大きな数字で全体の概況を把握し、比較や対比を行うことで、傾向の変化や大きな違いを見出すことができます。 分析の視点は？ 具体的な取り組みとしては、まず取引先やグループ会社のP/Lを確認し、儲かっているかどうかを見極めることが挙げられます。次に、社内で他の人と意見交換をして、さまざまな視点から分析することが有効です。さらに、自発的にP/Lをチェックする習慣を持つことで、理解が深まります。 業種間の違いは？ 最後に、P/Lは企業ごとにコンセプトの違いが表れるため、さまざまな業種のP/Lに目を通すと良いと感じました。

どの管理法が効く？ 指示型、参加型、支援型、達成志向型といったマネジメントスタイルがあり、部下の能力や状況に応じて使い分けることが大切だと感じています。個人的には、主に指示型と参加型を活用しているという印象です。一方、リーダー層に対しては、自立を促すために支援型や達成志向型のアプローチが必要だと思います。 打合せはどう選ぶ？ また、対顧客、リーダークラスとの打合せ、プロジェクトメンバーとの打合せ、1ON1など、会議の内容や参加するメンバーが異なるため、状況に合わせた手法の使い分けが求められます。特に1ON1では、メンバーそれぞれの性格に合わせて配慮することが重要だと考えています。 どの手法が最適？ 具体的には、プロジェクトなど様々なメンバーが参加する打合せでは、指示型のアプローチを基本としたいと考えています。リーダークラスの会議では、参加型を取り入れて各自の自立心を引き出すことが効果的だと思います。そして、対顧客との打合せや1ON1では、指示型、参加型、支援型を状況に応じて使い分けることで、より良いコミュニケーションが実現できるのではないかと感じています。

共感は何だろう？ 「デザイン思考」の基本を学び、特に「共感（Empathy）」の重要性に強く印象を受けました。相手の立場に立って課題を探し出すことが、アイデアを生み出す出発点になるという考え方は、これまでの常識を見直す良い機会となりました。また、正解を求めるのではなく、試行錯誤を重ねるプロセスにも多くの学びがありました。 気持ちはどう映る？ 弊社の看板・外観製作においても、お客様がどのような気持ちでお店作りに取り組まれているのかを丁寧に理解することが大切であると感じました。オーナーの持つ「想い」や「伝えたい世界観」に寄り添うことで、より心に響くデザインの提案が可能になると実感しています。 視点をどう深める？ 今後は、お客様との打ち合わせで「なぜそのように感じるのか」「どのような印象を持ってほしいのか」といった質問を意識的に増やし、深掘りを図っていきたいと思います。その際、社員同士での情報の共有も徹底し、一丸となってお客様の立場に立つ視点を育んでいく所存です。まずは小さな実践から、デザイン思考を身近なものとして定着させていきたいと考えています。