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部門 ✕ 例

に関する学び

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思考の偏りをどう克服する？ 特に印象に残った点は以下の2点です。 1. **思考には偏りがあること** 物事を考える際、自分が考えやすいことや考えたいことから出発していることに気づきました。これからは、その考えだけで良いのか、他の考え方もあるのではないかと、自分自身に問いかけるようにしたいと思います。 思考を広げるための3つの視点 2. **思考を広げるには3つの視があること** これまで、私は視点だけで物事を考えていたことに気づきました。特に視座という観点で物事を捉えることができていなかったため、今後は視点、視野、視座という3つの視点を用いて考えるようになりたいです。 広報業務にどう活かす？ 私は自社全体の広報を担当しており、役員や他の複数部門の意見をまとめて企画を行う必要があります。そのため、3つの視点を取り入れて思考を広げ、自分自身の思考の偏りだけでなく、全体的な思考の偏りも客観的に判断しながら企画を検討していきたいと思います。 例えば、自社の認知度を上げるための社外イベントの企画や自社紹介動画の企画、社内研修の企画などの場面で、この視点が特に役立つと感じています。 復職に向けた心構えは？ 現在、私は育児休業中で、2025年4月の復職を予定しています。その時のために以下の3点を心掛けたいです。 1. 視点、視座、視野の観点を取り入れて考える 2. 自分の思考の幅を広げた後に、役員や他部門の意見をヒアリングする 3. ヒアリングの結果を基に、再度客観的に企画を検討する

損益計算書を理解できた？ 今週は、損益計算書の構造を体系的に整理することができました。売上高からさまざまな費用を引いていく過程を順を追って理解することで、最終的にどのように利益が生み出されるのかが明確になりました。 粗利の計算方法は？ まず、売上高から売上原価（仕入れ、材料費、人件費など）を引くことで、売上総利益（粗利）が導かれます。次に、販売費および一般管理費（広告費、販売手数料、オフィス賃料、管理部門の人件費など）を差し引くと、営業利益が算出されます。 利益計算の流れは？ さらに、営業利益に営業外収益を加え、営業外費用を引くことで経常利益が求められます。ここでは、受取利息や支払利息、為替差損益など、本業以外の収支が反映されています。最後に、経常利益から特別損失や法人税等を差し引くことで、当期純利益が確定します。一時的な損益が反映されるため、この段階で企業の最終的な利益が示されます。 どこで利益が生まれる？ この一連の流れを通して、企業がどの段階で利益を生み出し、どこにコストが発生しているのかを具体的に把握することができました。また、さまざまな業種に投資する際、各企業の損益計算書を比較することで、例えば製造業とSaaS企業ではコスト構造や利益率に大きな違いがあることを理解でき、投資判断や経営支援の質向上につながると感じています。 投資先をどう分析？ 今後は、定期的に投資先の財務諸表を比較・分析し、どの部分で企業価値が生み出されているのかを見極める習慣をつけていきたいと思います。

経営の違いをP/Lでどう見る？ アキコのカフェのP/Lを見た後、再度アキコのカフェの事例を基に、コンセプトから各項目を確認すると、ミノルとの違いが明確にわかり、経営の違いやP/L上の各利益の見え方の違いが理解できました。今まで苦手意識を持っていたP/Lですが、読み解きポイントとして「全体をわしづかみ」「売上高をみる」「各利益をみる」「分析（傾向、相違点）」などの説明を通じて、少しずつ理解が深まりました。また、コンセプトが経営に与えるインパクトの大きさや「付加価値」の重要性も再認識しました。 P/Lの理解度をどう確認した？ まず、P/Lを定着させるために、自社または他社のP/Lを読んでみる必要があります。今回学んだことの理解度をチェックするために、社内の専門部門（経理）に説明し、答え合わせを行いました。最終的には、自部門（部品調達）に関係する社外のP/Lを読み解き、相手方の経営状況を把握する予定です。 自社・他社のP/Lをどう活用する？ 実際に自社または他社（業種問わず）のP/Lを入手して読み解き、そこから何が見えるかを整理してみました。私の場合、繰り返し実践しなければ知識が定着しないため、何度も試みました。結果を専門部門に説明し、理解度をチェックしたところ、認識違いがなかったため、特に問題ありませんでした。ただし、P/Lを作成する側の目線で細かい部分についてはアドバイスをもらいましたが、その部分までの理解はまだ不十分です。上記が完了した後には、自部門に関係する社外情報を入手して確認していきたいと考えています。

クリティカルシンキングの目的と重要性は？ クリティカルシンキングを身につけるために、私は次の三つの点を意識して進めていきたいと考えています。それは、目的を明確にすること、バイアスを理解すること、そして思考を止めないことです。具体的には、常に「目的とは何か」に立ち返り、自分のバイアスを把握し、他者の意見に耳を傾けること。そして、答えが出た後でも、それが本当に良いのかを問い続けることを心掛けています。 仕事における論理思考の必要性は？ 私の仕事は、現場営業に加えて、管理職としての企画立案や会議のファシリテート、部門の意見集約、部下の指導育成など多岐にわたっています。これらすべての活動において、論理思考は不可欠と感じています。例えば、なぜそうするのか、どのように解釈するのが適切であるのか、客観的な事実を具体的に表現し、具体的な事実を客観的に捉えるといったことを考えています。そして、そこに抜け漏れがないかを振り返って確認するようにしています。 人事教育制度設計の試みとは？ 例えば現在、社内で人事教育制度の設計を行っています。この際、設計に無理はないか、ターゲットとなる人材にモレや重複がないか、その教育は何のために行うのか、それにより目的に到達できるのかなどを検討しています。また、部門長に提案する際、どのような表現を用いれば理解と承認を得られるのか、さらには評価される視点や齟齬がないか、多角的な視点で取り組んでいます。視座のポイントがまだまだ不十分ですので、そこにも意識を持って、理論構築を進めていきたいと考えています。

数字から何が見える？ 数字で示されたデータには、どのような情報が含まれているのかを考察する中で、ひと手間加えて加工したり、切り口を工夫することの大切さを再確認しました。分け方は必ずしも均等である必要はなく、例えば18歳以下、19～22歳、23歳以上という区切りにより、隠れた特徴や傾向が見えてくるという考え方は非常に参考になりました。 具体と抽象はどんな関係？ また、時間・人・手段といった観点から切り口を考えるとともに、MECEの視点を併用して具体と抽象の行き来ができるようになると、得られる知見が豊かになっていくことを実感しました。この手法を習得するには、実際に手を動かして試行錯誤するしかないと痛感しています。 企画資料はどう見える？ さらに、この方法は企画実現の根拠資料作りにおいても非常に役立つと考えています。プラットフォーム企画が関係部門の承諾を得られずに停滞している現状に対して、ヒト・モノ・カネ・情報をMECEの視点で見える化することで、各部門の懸念を払拭し、説得力のある資料作成を目指したいと思います。 新たな販促策は？ 加えて、他部門のプラットフォームの問題点を把握する際は、入手可能な範囲で登録者数やその内訳データを加工・確認し、そこから新たな販促手法を予想することが必要です。過去のチラシ反響を、時期や時間帯、年齢層、問い合わせ手段、地域などの切り口で整理・データ化することで、顧客の動きをより正確に読み取る検討が進むと考えています。

実践演習で発見した課題は？ 実践演習を通じて私が学んだのは、例えば規模の経済性の意味を知識として理解しているだけでは、それを実際に活用することは困難だということです。活用するためには、その本質的な意味をしっかり理解し、自社の状況を正確に把握して初めて適用可能になります。また、商品やサービスを理解する際には視野が狭くなりがちなので、定量的な資料などの客観的な情報を集めることが重要です。 コスト削減と提案の実行計画は？ 「わかったつもり」で物事を進めたり結論を出してしまう危険性は常に存在するため、本質的な意味を確認する必要性を強く感じました。また、現状の部門では固定費の削減が可能と考えています。具体的には、不要な固定費の見直しを行い、インパクトのある提案をしたいと思います。さらに、範囲の経済性を高めるためにも、例えば評価制度の見直しや顧客接点を全社で共有できる仕組みの導入も考慮したいと思います。 マクロの動向をどう捉えるべきか？ 個人としては、政治・経済・社会・技術革新といったマクロの動向が、自社業界や自社にどう影響を与えるかを常に意識しておくことが重要だと感じました。現在、社内インフラの一部である電話やFAXの運用変更を進めることで固定費削減のインパクトを高めたいと考えています。また、顧客接点管理として、名刺管理サービスのオプション機能の検討も行いたいです。さらに、学んだことを活かして複数の業界研究を行い、高い視座を持ち続けるよう積極的に取り組んでいます。

リーダーシップの行動に何が求められる？ リーダーシップには、行動、能力、意識が重要です。これらのうち、他者から直接見えるのは行動であるため、リーダーシップでは行動に特に重点が置かれます。しかし、行動は「能力×意識」によって成り立っているため、能力の向上と意識の醸成を踏まえた行動が求められると感じました。 リーダーシップとマネジメントの違いは？ リーダーシップとマネジメントの役割を明確にすることも重要です。リーダーシップは、変革の推進を主な任務とし、そこでは0から1を生み出すような新しい旗を掲げます。これに対し、マネジメントは、掲げた旗のもとで効率的な運営を担当します。リーダーあるいはマネージャーとして、どちらの役割が求められているかをきちんと把握することが大切です。 新たな施策導入のポイントは？ 過去に自分が経験した仕事の中で、成功した変革に関わる行動やその背景にあった意識を振り返り、言語化することが求められます。10月は下半期の始まりで、上半期の成果を踏まえて新たな施策を導入する時期です。この月を通じて新しいアイデアを部門で発表し、意識も含めた行動計画を示してメンバーを巻き込む努力を心がけます。 実践におけるコミュニケーションの重要性 リーダーシップとマネジメントの実践においては、メンバーとの会話をしっかり行い、その習熟度や意気込みを確認することも重要です。過去の事例を参考にしつつ、実際の場面で効果的にリーダーシップを発揮するよう努めるつもりです。

住民サービス改善とは？ 私の職場である自治体において、住民への行政サービス提供の改善を実践しています。一例として、市役所の窓口での手続き改善点を見出すため、職員がロールプレイング形式で体験しながら意見を出し合ったり、電子化された行政手続きを自ら試用してみたりする取り組みがあります。 試用体験の効果は？ 電子化された行政手続きは、リリース前に何度も動作チェックを兼ねた体験が行われるため、自然と試用される流れになっています。私自身は行政手続きの担当部門ではなく、システム開発側にいるため、制度の細かな点についてはあまり把握していません。そのため、住民に近い立場から、専門用語を極力排除し、質問項目も必要最低限に工夫して使うよう努めました。この経験から、行政特有の硬直した手続きや、利用者側のストレスを実感し、ユーザー視点に立ったサービス開発が可能であったと考えています。 ユーザー共感どう生む？ 利用者はあくまでサービスのユーザーであるため、ユーザー視点で製品やサービスを開発するのは当たり前のことです。しかし実際には、業務の多忙さや手間を理由に、この基本的なステップが省かれている場合が多く見受けられます。組織全体の取り組みとしてユーザー共感のプロセスを重視することで、より良い環境づくりが実現できるのではないでしょうか。共感と共創が伴わない製品やサービスは淘汰されるという認識のもと、今後もユーザー体験の改善に努めていく必要があると感じています。

何が問題と捉える？ 問題解決のプロセスには、まず「何が問題か（WHAT）」を明確にすることが基本であり、その後に課題の位置（WHERE）や発生原因（WHY）、そして具体的な対策（HOW）を検討する流れがあると学びました。 本質はどう捉える？ 普段、私は問題が起こるとすぐに「どのように対応するか（HOW）」を考えてしまいがちです。しかし、本質的な解決策を導くためには、まず問題自体を正確に捉えることが重要だと実感しました。その際、基本となる「比較」を行うことで、どの部分に大きなギャップがあるかを見極めやすくなります。 経営結果の謎は？ また、年次の経営結果を分析する際も、まず何が問題なのかを探ることが肝心です。例えば、利益が上がらない原因が売上の減少にあるのか、費用の増加によるものなのかを明確にし、どのカテゴリー、どの購買層、またはどの部門に起因しているのかを整理することが求められます。そして、その整理された課題に対してどのような対策を講じるかを段階的に考えていくことが大切です。 問いの作り方は？ 最も難しいと感じたのは、問題そのものを見つけ出すための適切な問いを立てることです。正確な問いがあれば、フレームワークに沿って段階的に解決策を導き出すイメージが湧きます。しかし、感度の高い問いが立てられなければ、効果的なロジックツリーを作成することも困難になります。今後は、この問いを立てるコツをより一層習得していきたいと感じました。

ライブ授業から得た教訓は？ ライブ授業で取り上げられた「売上昨対2割減」に向き合う例題についての感想です。このようなオーソドックスな例題に対して、何を知りたいか、どのように仮説を立てるかを考える際、必要な情報を十分に洗い出すことができませんでした。また、適切なグラフを思い浮かべることもできず、ビジュアル化に苦慮しました。しかし、「やみくもに分析しない」「ストーリーを大事にする」という前提は常に意識しています。こうした困難に直面しないよう、フレームワークや論理的思考、分析のための関連情報について日々インプットを続け、実践に活かせるようにしておかなければなりません。 赤字解消に向けた第一歩は？ 現在、自部門が赤字という現実に直面しています。まずは実績を集計し、現場のメンバーにもヒアリングしながら情報を集め、自分なりの仮説を明確化することから始めます。そして、4つのステップで分析し、解決に向けて取り組んでいきます。フレームワークを活用し、経験や勘に頼らない形で、フラットに考えながら取り組むつもりです。 チームの協力で問題を解決？ 早急に解決が求められる問題のため、迅速に対策を講じます。データ集計の際は、自身の目で確認するだけでなく、メンバーの協力を得ながら多角的にデータを収集します。講座で学んだ内容をチーム内で共有し、部門の問題について関係者とともに仮説を立て、解決策を見つける努力を続けます。

今回の学習を通じて、以下の三つのポイントに留意したいと考えました。 目標はどのように？ まず一つ目は、目標設定とゴールイメージの明確化において、6W1Hを意識することです。これは、目標とその達成方法を具体的に理解し、伝えるための重要な手法です。 相手をどう評価？ 二つ目は、仕事を依頼する相手の客観的な分析です。他部署のメンバーと協働する際には、相手の知識やスキルをしっかりと見極める必要があります。「この部署ならこの程度は理解しているはず」という前提は危険です。したがって、仕事の目的や意義を明確に伝え、共感を得るよう努めるべきです。そして、相手がゴールイメージをしっかり理解した状態にすることが大切です。 任せ方は適切？ 三つ目は、仕事を丸投げせず、かといって過度なマイクロマネジメントを避けることです。一度任せたら主体性を促すため、コーチングやフォローアップに徹し、例えば週次会議などで進捗を確認します。 進捗は順調？ 現在、他部門と協業するプロジェクトをリードしています。この案件では、進捗を促進するために四半期ごとのマイルストーンを設定し、相手に日程計画を作成してもらうことを行っています。また、相手に案件の重要性を理解してもらうため、目的や狙いを週次で共有しています。もしも、当事者意識が不足している場合は、担当者の変更やエスカレーションも選択肢に含めています（これは最終手段です）。

経済性の範囲とは何か？ 範囲の経済性は非常に印象深かったです。規模の経済性との比較で考えると理解しやすかったです。範囲の経済性として、優秀な人の社内異動や中途入社採用もこれに該当すると思いました。また、開発投資や設備投資についても、ある企業がもともとフィルム事業で培った技術を医薬品事業に応用するという例も挙げられます。 新規事業の成功戦略は？ 私自身、規模の経済性だけでなく、範囲の経済性にも注意していきたいと考えています。現在、新規事業領域のスケール化を担当しているため、優秀な人材を社内外から確保し、新規事業領域における顧客の困りごととその解決手段の精度を上げるために、シナジー効果を意識したいと思います。また、各種バリューチェーンにおいて既存リソースの活用を検討し、事業メカニズムを理解した上で応用できる部分を応用したいと考えています。 行動計画はどう進める？ 具体的な行動計画として、 ・8月までに外部環境・内部環境、自社事業の強みと弱み、自社事業メカニズム（コスト構造含む）を改めて整理すること ・9月に関係部門メンバーとのチームビルディングを行うこと ・10月に顧客の困りごと仮説立案および検証行動計画を立案すること ・11月から国内外でのマーケットリサーチおよびフィードバックを実施すること これらを踏まえ、範囲の経済性を最大限に活用していきたいと考えています。