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人 ✕ 変える

に関する学び

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なぜクリティカル思考は必要？ 今回のクリティカルシンキング入門で学んだのは、単に論理的に考える方法だけでなく、自分の思考の偏りに気づき、問いを立て、相手に伝わる形で整理する力だと感じました。 どんな点が重要？ 特に大きな学びは、次の5点です。 1. すぐに答えを出さず、「問い」から始める これまでは問題に直面するとすぐに解決策を模索していましたが、今回の学習でまず「何を明らかにするために考えるのか」を確認することの大切さに気づきました。 2. 自分の思考には偏りがあると認識する 自分では客観的に考えているつもりでも、実際には「考えやすいこと」や「考えたいこと」に引っ張られてしまいます。クリティカルシンキングとは、他人を批判するのではなく、自分の考えをもう一人の自分が点検することだと理解しました。今後は、「それは本当か」「他の見方はないか」「自分の経験だけで決めていないか」と問い直す習慣を持ちたいと思います。 3. 分解することで、問題の解像度が上がる 大きな問題をそのまま考えると漠然としてしまいますが、データや状況を分解することで、新たな視点が得られることを学びました。 4. 考えたことは、相手に伝わる形にする必要がある 思考を整理するだけでなく、相手に伝わる形で表現することも重要です。文章であれば、結論、理由、具体例を順序立てる必要があり、資料の場合はメッセージや図表の配置、強調すべき箇所を工夫することが求められます。 5. 思考力は反復によってしか鍛えられない 知識をインプットするだけでは成果につながらず、実際に使ってみてアウトプットを重ね、フィードバックや振り返りのサイクルを回すことで、初めて思考力は身につくと感じました。つまり、ただ「知っている」状態ではなく、実践で活かす必要があるということです。 思考力はどう高まる？ 今回の学びは、現場で感じる違和感を納得できる判断に変えるための土台になると考えています。経験や勘に頼らず、問いを立て、分解し、他者と共有しながら考えることが、今後の支援者としての強みになるでしょう。 この講座は、「正解を探す力」ではなく、「納得できる判断に近づくために、問いを整え、考えを点検し、伝えられる力」を磨く貴重な時間でした。

なぜ問題は起こる？ まず、問題が発生した際にすぐ解決策（HOW）を考えるのではなく、「なぜこの問題が起きたのか（WHY）」に立ち返る姿勢が大切だと学びました。たとえば、ある教育機関のケースでは、一見複数の悪い数字が散見されたものの、詳しく分解すると根本原因が一つに絞れるという発見がありました。表面的な現象だけでは的確な対策が打てないため、まず原因の深掘りが必要だと痛感しました。 ロジックで整理？ また、ロジックツリーやMECEといったフレームワークを活用することで、論点整理に漏れや重複がなくなり、複雑な課題もシンプルな要素に整理できる点が印象的でした。これにより、解決すべき具体的な課題が明確になり、自分がリソースを注ぐべき事柄に優先順位を付けやすくなります。 既存施策の強みは？ さらに、課題を因数分解することで、単に解決すべき問題だけでなく、既存の施策から成果が出ている部分を見出すこともできると感じました。これは、改善活動のみならず、自分たちの強みを再確認する良い機会となります。加えて、自らの打ち手がどの部分にどのように影響を及ぼすかを理解することで、効果測定が容易になり、施策の評価や次のアクションの決定に大いに役立つと実感しました。 業務標準化の秘訣は？ 来季、部署内で進める「各拠点の業務標準化」においては、まず運用の差異がなぜ生じるのかを徹底的に分析し、表面的な違いではなく根本的な要因（たとえばシステム設定やスタッフ教育、地域ごとの慣行など）を明確にすることがポイントです。さらに、標準化が進まない理由を大項目、中項目、小項目という階層構造で整理し、プロセス、人材、システム、ガバナンスといった視点から抜け漏れなく検討することで、優先的に取り組むべき課題が見える化されます。また、標準業務の順守率やエラー率など、具体的な効果指標を設定することで、改善のインパクトを把握しやすくなると考えています。 優先順位は何故？ 実践の際は、課題の重要度や緊急度だけでなく、実現のしやすさという観点も加えて優先順位を決めることが不可欠です。現場で課題に取り組む際、皆さんはどのような基準やプロセスを用いているでしょうか。ぜひ、具体的な事例や経験をもとに意見を共有していただければと思います。

リーダーシップをどう発揮する？ リーダーシップには特定の手法があるわけではなく、状況に応じて使い分ける必要があります。この使い分けの鍵は、「どんな仕事か」と「どんなメンバーか」を適切に見極めることです。「どんな仕事か」は、そのアウトプットの内容や期日などの見極めが比較的容易ですが、「どんなメンバーか」を把握するのは難しいと感じます。特に、異なる部署を横断するプロジェクトでは、普段関わりの薄いメンバーと仕事をすることになり、その人々をどのように見極めるのかが大変です。 メンバー理解で何が変わる？ 技術進化が著しい中、生成AIのような新技術に目を向けること以上に、「今一緒に仕事をしているメンバーはどのような人々なのか」、そして「仕事内容が変化してメンバーの思考や働き方は変わっていないか」といった「人」に着目することが、適切なリーダーシップを発揮する上で欠かせないと実感しました。仕事の進捗状況を含め、関わるメンバーの状況を把握することが最も大切です。その現状把握が誤ると、適切な行動やアウトプットが出せなくなるため、常に状況をアップデートしていく必要性を感じました。 現状把握をどう進める？ また、部署の異動やチーム編成の変更、新しいプロジェクトでの配置など、仕事の節目にはもちろん、1on1の場といったメンバーとのコミュニケーションの際にも、この現状把握を活用できると思います。自分がリーダーでない時も、リーダーがどのような行動をしているかを観察して、そのリーダーが現状をどのように判断しているのかを感じ取ることができます。このことは、リーダーへの相談の仕方や周囲のメンバーへの対応に活用できるのではないでしょうか。 行動変化のために何を意識すべき？ まずは「人に関心を持つ」ということから始めてみるのが良いでしょう。チームとして成果が上がらない時には、まず「メンバーの行動を変える」のではなく、「今のメンバーの状況」をしっかりと把握し、そこから「自分が取るべき行動」を変えることを意識することが重要です。現状の環境要因や部下の適合要因がわかりやすくなるようなフォーマットを作成し、それをアップデートすることで、自分が状況に応じた行動をとれているかを客観的に振り返ることができるようになると思います。

リーダーとは何か？ リーダーシップは、生まれ持った性格や資質だけで決まるものではなく、日々の行動によって発揮されると改めて実感しました。行動理論は、リーダーを「どのような人か」ではなく「どのように行動するか」という観点からとらえる考え方であり、その点に着目することが重要だと感じました。 グリッド理論は？ マネジリアル・グリッド理論を通じて、リーダーの行動が「人への関心」と「業績への関心」という二つの軸で整理できることを学び、各リーダーの関わり方の違いを理解するための有効な枠組みだと納得しました。 行動と成果の関係は？ 実際の職場では、最善と思われる行動が必ずしも最適な結果を生むとは限りません。部下の経験や意欲、安心感や不安の状態、さらには組織全体の目標や雰囲気といったさまざまな状況に応じて、リーダーの対応は柔軟に変える必要があると感じました。 指示で道は示せる？ たとえば、業務に不慣れな方やルールの変更に戸惑っている方には、何をどの順序でどの程度行えばよいかを明確に示す指示型の関わり方が有効です。このように具体的な指示を与えることで、相手の迷いを解消し、安心して業務に取り組める環境を整えることができます。 支援の心が必要？ また、業務への不安が強かったり、ミスが続いて自信を失っている方には、結果だけに焦点を当てるのではなく、相手の気持ちや負担にも寄り添う支援型の関わり方が大切だと感じました。すでに一定の経験や知識を有する方には、参加型のアプローチにより、その意見や現場感覚を取り入れることで、納得感のある運営や現実的な改善につなげることができると考えています。 達成志向は効果的？ さらに、基礎が十分に身につき自発的に行動できる方には、より高い目標を提示し、達成志向型の関わり方を採用することで、本人の成長を促すとともに、チーム全体に良い影響を与えることが期待できると学びました。 多様な関わりを見直す？ このように、相手の状況や成熟度に合わせた多様な関わり方を使い分けることが、業務の円滑な遂行だけでなく、メンバー一人ひとりの成長やチーム全体の発展にもつながると感じ、今後、より実践的に活かしていきたいと思います。

リーダーシップの違いは？ リーダーシップとマネジメントの違いについて学んだことは、両者の役割が明確に分かれているという点です。これまでマネジメント層がチームを率いると漠然と思っていましたが、実際には行動の原理や着眼点が異なり、双方の視点を均等に備えることが必要だと気づきました。 業績と関心の軸は？ マネジリアルグリッドの考え方では、業績への関心と人への関心という二つの軸で個々の志向性を捉える方法が、とても分かりやすいと感じました。これにより、メンバーが業務に対してどのような到達点を目指し、他者との協力をどのように考えているかを具体的に把握できるため、業務手順の具体的な指示を出すのはもちろん、より先を見据えた意識付けにもつなげることができると思います。 柔軟な対応って何？ また、パス・ゴール理論では、同じ部下であっても業務や環境が変わるとリーダーの対応も柔軟に変える必要があることを実感しました。指示された業務に対して、自ら提案を行うようになるまではしっかりとフォローし、部下が自身の方向性を確立したタイミングで一歩引いて進捗を見守る。こうした対応により、業務効率とメンバーのモチベーションの維持を両立できると理解しています。 部下支援の工夫は？ また、同じ部下でも環境や業務内容が異なれば、リーダーとして取るべき行動も変わるため、業務の進捗と並行して各メンバーが抱える課題や必要としている支援を常に観察し、状況に応じた適切な対応を心がけることが大切だと感じました。私は、業務遂行能力の高いチームに所属していることもあり、中期的な視点で課題を形成しながら、日常的なコミュニケーションを深め、必要なサポートが速やかに行える体制を整えたいと考えています。 板挟み時の対処法は？ プロジェクトのトップ層と現場の考え方に隔たりが生じ、自身が板挟みになる状況では、どのように振る舞うべきかが問われます。現場側の不満を共有することが多い一方で、その解決を求められることもあるため、個人としてではなくリーダーとして、どのようにメンバーと関わるべきか、今後の課題として真剣に向き合っていきたいと考えています。

課題の整理とは？ 課題を分解し整理する思考の型や、「視野・視座・視点」という三つの視を意識することの重要性が特に印象に残りました。業務ではこれまでも経験や直感を頼りに判断してきた部分がありましたが、クリティカル・シンキングの考え方を取り入れることで、問題をより構造的に捉え、本質的な課題に近づくことができたと実感しています。 視点変換の効果は？ また、同じ事象でも視野を広げ、視座を高め、視点を変えることで、見える世界が大きく変わることに気づきました。人材開発や組織にかかわる業務では、表面的な現象だけでなく、その背後にある構造や要因を十分に理解することが求められていると感じました。今後は、今回学んだフレームワークや思考法を日々の業務に活かし、課題を整理する中でより本質的な問題解決へと繋げていきたいと思います。 大学企画から学ぶ？ さらに、選抜型社内大学の企画や運営に携わる機会を通じ、メンバーや経営層の議論から多くを学び、自分自身の視座を高める努力を続けていきたいと考えています。経営戦略や組織課題がどのように捉えられているかを意識的に観察し、自らの学びに転換することが大切だと感じています。 日々記録の価値は？ また、思考を深めるために、日々の業務を振り返りながらジャーナリングを実践することにも挑戦しようと思います。業務の状況や相手からのフィードバック、自分自身が感じたことなどを言語化することで、事実と感情を整理し、本質的な課題を客観的に捉える力を高めたいと考えています。 対話の進め方は？ 最後に、以下の2点について、他の受講生の経験や視点をお聞きできればと思います。まず、組織の課題を考える際、どの視座に立つかの判断や選択について、どのようにバランスを取るのが適切かという点です。現場、マネジメント、経営それぞれの視点の中で、どの視座を軸に課題を整理すべきかは一概には言えず、議論が必要だと感じています。次に、意見が対立した場合、感情的な反応を示す相手に対して、どのように冷静で論理的な対話を進められるかについて、皆さんの実践例や考えを共有していただければと思います。

働く意欲はなぜ異なる？ メンバー一人ひとりの働く意欲は異なるため、まずは各々の考えや想いを正確に汲み取ることが大切だと改めて感じました。そのうえで、『マズローの欲求5段階説』や『動機づけ・衛生理論』を学びながら、尊重、目標設定、フィードバック、信頼性という4つの視点を現場で実践することの重要性を再確認しました。しかし、これらが実際にどの程度浸透しており、信頼関係が構築されているかについては、改めて見直す必要があると感じています。 面談でやる気を引き出す？ また、面談を通して各メンバーのやる気スイッチを入れるとともに、普段からの適切なコミュニケーションを心掛けることが不可欠だと考えます。同時に、今回新たに振り返りの重要性を学んだものの、現状、学びの言語化や評価基準の明確化については曖昧な部分があると認識しています。そこで、今回の内容を整理し、具体的な現場レベルの行動に落とし込む取り組みを進めていきたいと思います。何よりも、これらすべての根底には自分自身の責任があると強く自覚し、メンバーへの見守りと適切なフィードバックの実施を心掛けるとともに、一つひとつの業務を具体的に掘り下げ、問題点のフォロー体制を整えることが重要だと考えています。 学びを実践に変える？ 今回の学びは、社内の定期面談や日常のコミュニケーションの場において大いに活用できると感じています。各メンバーのモチベーションや要因については、事前の分析や認識を十分に行いながら進めたいと思います。特に、業務成果が数値化しにくい部署であることから、各メンバーへの動機付けや振り返り時のフィードバックでは、具体的な言葉を引き出す工夫が必要だと考えています。この際、一方的な押し付けや過干渉にならないよう十分に留意します。 評価基準をどう共有する？ さらに、業務レベルや個々の能率も考慮しながら、評価基準を明確にすることは必須です。会社全体の基準を共有し、まずは組織としてメンバーが高いモチベーションを維持しながら業務に取り組めるよう、日々の声掛けや積極的な情報共有を行い、それぞれの成長をサポートしていきたいと考えています。

クリティカル・シンキングとは？ クリティカル・シンキングを効果的に身につけるには、まず自分や他人の思考に潜む「偏り」や「制約」を意識することが重要です。クリティカルに考えるというのは、自分の思考の偏りや制約を認識し、それを乗り越えるための「もう一人の自分」を育てることとも言えます。その際、「視点を変える」「視座を上げる」「視野を広げる」という三つの視が思考の制約を取り除き、思考を広げる助けになります。 思考を広げるには？ また、思考の偏りを防ぐためには、ロジックツリーのようなツールを活用し物事を「分解」することが求められます。客観的で論理的な思考力は、「頭の使い方を理解する」「他者とディスカッションを重ねる」「反復トレーニングを行う」といったプロセスを通じて強化されていきます。クリティカル・シンキングとは「適切な方法で、適切なレベルまで考えること」であり、常に目的を意識して自他の思考の癖を前提に、本当にその答えで良いかを問い続ける姿勢が求められます。 教師としての挑戦は？ 私の取り組みとしては、会議でのファシリテーションを通じて納得感のある意思決定を導いたり、部下のコーチングを通じて考えを広げ深めてもらうことも考えています。また、生徒をより良く理解し、成長に導く教師としての生徒指導や、目的に対してより効果的なカリキュラムを策定することも重要です。保護者対応においても、保護者の思いを正しく理解し、共に納得のいく解決策を考えるよう心掛けています。また、授業計画や学校行事計画と実施においては、生徒育成目標に照らして改善を検討しています。 スキルを磨くためのステップは？ さらに、ロジックツリーを用いて論点を可視化し、検討しやすい形にしてディスカッションすることも取り入れています。いきなりクリティカルには考えられないので、できる限り他者とのディスカッションを行い、反復トレーニングを積み重ね、少しずつ成長していくことを目指しています。その過程で、積極的に失敗し、知識ではなく「スキル」として無意識にクリティカル・シンキングをできるレベルに達したいと思っています。

振り返りはどう感じた？ 今週は、これまでの学びを振り返るとともに、面談のロープレを実施しました。week1で掲げたありたい姿と現在の自分を比較しながら、視点や型を学ぶことで、考えが絞られたりはっきりしてきたりする変化を実感できました。数週間前に学んだ内容も、実際に思い出してみると疑問点が見えてくるため、常に思考する習慣を持って振り返ることを継続したいと感じました。 ロープレで何を学んだ？ ロープレでは、メンバー役として参加する中で、立場を変えて物事を受け取る大切さに気づきました。普段は何を伝えるかを先に考える傾向にありますが、実際にどう受け取られるかを体験することで、相手に寄り添った言動につなげる意識が芽生えました。 業務視点はどう変わる？ ここまでの学びを活かすためのポイントとして、まず「人と業務の視点」が挙げられます。タスクに対して、メンバーのレベルに合わせすぎるあまり、適切な挑戦を促す機会を逃していたことに気づきました。短期的な視野で諦めるのではなく、期待を伝え、具体的なステップを共に歩む姿勢が必要です。 リーダーはどう支援？ 次に、「リーダーの型」に関しては、メンバーそれぞれに応じた支援を考えるために、１対１の面談時に型の支援内容やその成果を記録し、必要に応じて柔軟に見直すことが求められます。 キャリアはどう考える？ また、「キャリアアンカー」を意識することも重要です。現状、年齢層が高いメンバーが多い中で、キャリアの終盤に差し掛かっているからといって話し合いを控えるのではなく、責任を持って彼らの希望や現状を理解する努力が必要だと感じました。 評価の視点は？ さらに、評価者としての立場に偏りがちな面談において、ロープレを通じて被評価者の視点を再確認することは大変有意義でした。評価する側と寄り添う側、両方の観点を意識して伝えることができるよう、今後も努めていきたいと考えています。 今後の選択は？ 今後の学びについては、継続して実施していきたいと思っていますが、ナノ単科の別講座を受講するか、あるいは単科自体を変えるか検討中です。

自分をどう理解する？ 自身の行動や仕事の背景を振り返る中で、ワクワクする一面と同時にどこか不安を感じる瞬間がありました。しかし、まずは自分自身を深く理解することが、メンバーを知る前提として非常に大切であると実感しました。自分は、常に自信よりも全体や他人に貢献する喜びを感じていますが、その裏では自分自身の感情や欲求も大切にしたいという考えに至りました。今後は、メンバーそれぞれのわかりやすく具体的な欲求や、ふとした瞬間に現れる気持ちに敏感に寄り添っていきたいと考えています。 組織との向き合い方は？ これまで、組織が自分に求めるものについて深く考えることなく、ただ与えられた場所で何とかしようとしてきた自分に気づかされました。管理職を担うようになってからは、やらねばならないことが増える中で、できることと足りないことを棚卸しし、明確に言葉にすることで以前の曖昧な部分が減っていくのを感じました。どのようなキャリアであっても、自分自身のこととして真摯に向き合い、希望に必ずしも即していなくても、しっかりと捉えるよう努めたいと思います。 メンバーをどう支える？ 今後は、1on1のテーマとしてメンバーのキャリアアンカーを理解することにより、各自が持つ個性や強みを把握し、何ができるか、またどの部分を変えるべきかのきっかけをつくっていきたいと考えています。その際には、自身の考えや経験についても率直に開示し、普段からコミュニケーションの機会を増やすとともに、非公式な場面での何気ないつぶやきにも注意を払い、柔軟な姿勢で接していくことを意識したいと思います。 キャリアとは何か？ また、自社の文化として、上司から部下に対して期待や思いを明確に伝える場面が少ない現状を踏まえ、当たり前と受け止めるのではなく、自身のキャリアに対する考えを積極的に伝える機会を設けたいと考えています。さらに、キャリアアンカーと現在の業務内容がどれほどマッチしているのか、不一致がある場合にはどのようにメンタルを保ち補完していくかについても、今後の課題として真摯に向き合っていきたいと思います。

生成AIは何を変える？ 生成AIの登場により、人に提供できる価値そのものが大きく変わりつつあります。その特徴を理解し、応用できる視点を常に持ち続けることが求められています。また、生成AIというデジタルスキルの獲得だけではなく、そのスキルを実際に活かすための学習も今後は欠かせません。特に、若手のビジネスパーソンにとって、生成AIは大きな成長機会となる一方で、ビジネススキル全体がまだ成熟途上である現状から、学び続ける必要性が改めて認識されています。 背景をどう捉える？ このような背景を踏まえ、自己成長のために逃げず具体的な計画を立て、実行する仕組みづくりを行う決意を新たにしました。以下に、今後の取り組みとして具体的な行動計画を示します。 会議で何を学ぶ？ まず、部門内のミーティングで月に1回、生成AIの最新トレンドについて発表することにより、生成AIに触れる時間を強制的に確保し、若手ならではの視点で価値を発揮していきます。 生成AIツール試す？ 次に、毎日30分間、目的に合わせた様々な生成AIツールに触れる時間を作ることで、いろいろなツールに慣れ、状況に応じて迅速にツールを切り替えられるようにしていきます。 業務改革はどう進む？ また、長年にわたり属人化や非効率が問題となっていた業務の改革を目指し、システム利用者同士のマッチングを提案する仕組み作りに取り組み、最終的には全社規模で展開できる基盤を整えたいと考えます。 連携はどう作る？ さらに、このプロジェクトは一人で進めるのではなく、複数の社内協力者と連携して推進していく必要があるため、リーダーシップスキルの向上も図るべく、専門の講座を受講する計画です。 ロジカル思考活かす？ 最後に、既に所有しているロジカルシンキングの書籍を再度読み直し、生成AIを活用する上でロジカルな思考がどのように役立つのか、新たな視点で学び直す予定です。 自己成長はどこへ？ これらの具体的な行動計画を通じて、常に学び続け、自己成長を促す取り組みを実践していきたいと考えています。

何を学んだの？ 相手に伝わる文章を作成するために学んだこととして、印象に残った以下のポイントがあります。 理由は何かな？ まず、理由や根拠を明確にする必要があります。何かを伝えたいとき、理由や根拠は多岐にわたりますが、すべてを伝えるのではなく、相手に伝わりやすいものを選択することが重要です。相手との関係性や伝えたい理由をしっかりと考えることが大切だと思いました。 説明の順序は？ 次に、ピラミッドストラクチャーを意識して説明することが有用であると感じました。理由や根拠を選んだあとは、それをどのような順序で伝えるかが重要で、キーメッセージを最初に伝え、それを補足する内容を整理して提示することで、自分にも相手にも分かりやすい説明が可能になります。 伝え方、変えてる？ また、人材を伝える際には、その人材の業界や特徴に応じて伝え方を変えることが大切です。その理由を２つに絞って、ピラミッドストラクチャーを意識しながら説明することでより効果的に伝えることができると思いました。 会議はどう進む？ さらに、人材育成ミーティングでは、関係者それぞれの課題意識や会社のゴールを考慮し、目的を明確にして進めていくことが重要です。参加者全員の立場や役割が異なるため、互いを尊重したコミュニケーションが大切だと思います。 伝えすぎてる？ 私自身の伝え方や文章作成の特徴として、注意すべき点が２つあります。まず、理由や根拠を多く伝えすぎる傾向です。情報をたくさん伝えようとしすぎて、相手の理解が追いつかないことがあります。参加者ごとに必要な情報は異なるので、適切な情報を選んで伝えることを心がけたいです。 数値だけで十分？ そして、数値やデータを根拠にしがちな点です。クリティカルシンキングでは数値やデータの重要性が強調されていましたが、必ずしもそれが必要な情報でないこともあると気づきました。新規事業や戦略策定ではデータがない場合も多く、無理に関連の薄いデータを用いるのではなく、適切な理由や情報を選択する柔軟性が必要だと感じています。