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人 ✕ 説得

に関する学び

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リーダーの役割は？ 学習を通じて、リーダーシップについて多くの気づきがありました。まず、リーダーとは、フォロワーに付き従われ、明確なビジョンを示すことで共感を得る存在であり、そのためには信頼関係が欠かせないことを学びました。また、リーダーシップは特別な才能によるものではなく、チーム内で誰もが発揮できるものだという考えに大きな意義を感じました。 任せ方はどうする？ メンバーに仕事を任せる際は、まず具体的な成果物のイメージを共有し、何をどこまで任せるのかを明確にする点が重要だと実感しました。同時に、仕事の背景や意義、目的を示してやる気やモチベーションを引き出し、実際に作業が進行するための体制を整える必要性も再認識しました。 行動と意識は？ また、リーダーシップの基盤となる要素として、「行動＝能力×意識」の考え方を学びました。具体的には、リーダーとしての行動として、ビジョンを打ち出し、夢を語りながら正しく伝えること、そして相手に考えさせるプロセスを大切にすることが挙げられます。能力面では、決断力や説得力、問題解決への信念が求められ、意識面では熱意、前向きさ、誠実さ、謙虚さ、オープンな姿勢、そして責任感が不可欠であることを理解しました。 理想のリーダー像は？ 今後、理想のリーダー像としては、自分の言葉でビジョンや目標を語り、ぶれない軸を持って信頼され、困った時に相談される存在になりたいと考えています。特に「能力」の部分に自信が持てないため、日常の業務の中でスキルを磨く努力が必要だと感じました。 協働の力は？ さらに、リーダーシップは一人だけで発揮するものではなく、同じ目標やビジョンを共有する仲間との協働の中で育まれるものだと改めて気づかされました。業務依頼の際には、具体的な成果物のイメージ、メンバーのやる気やモチベーション、そして実際の作業の進み具合という三つの視点で認識を共有することが大切であり、その際には一方的に伝えるのではなく、相手の話に耳を傾ける姿勢が必要だと感じました。 自分を見つめ直す？ 最後に、理想のリーダー像を言語化する過程で、行動・能力・意識の各要素をバランス良く意識するとともに、特に能力面については自分自身がなぜその重要性を十分に認識できていないのか内省する機会となりました。今回の学びを通じて、自分自身の価値観をさらに深めながら、より良いリーダーを目指していきたいと考えています。

リーダーの要素は何か？ 「リーダーとは、～～な人である」の「～～」に当てはまる言葉を考え出すことで、自分がリーダーに必要だと考える要素を言語化することができました。「なぜこの人はリーダーシップがあるのか？」を考察する際、行動、能力、意識の3つの要素に分類してみると、この3つが揃うことが重要であると説明できると感じました。これらの要素は互いに影響し合うものだと考えます。 行動と意識はどう連動する？ 行動については、ビジョンを示したり、夢を語ったりするような行動は、「こうしたい」という自分の欲求から引き起こされ、この欲求は「意識」と強く関係しています。能力とは、たとえば決断したり、説得したりするスキルのことですが、これは後から磨くことが可能です。行動を続けることで学び、さらに能力を向上させることができます。さらに、意識が強ければスキルを磨くモチベーションも続き、能力は行動や意識と密接に連動しています。意識とは、たとえば熱心さや明るさ、オープンであること、度量の広さといった特徴を持っていますが、これらは生まれつきのものと思われがちです。しかし、日々の行動を通じて習慣化されるため、行動と強く連動します。 リーダーシップをどう身に付ける？ 「どうしたらリーダーシップを身につけられるか？」という相談に対しては、行動、能力、意識の3つの要素を使って解説し、現時点での自分の強みやこれから磨きたい部分を中心に対話ができると思います。また、新しいメンバーとのコミュニケーションにおいては、仕事の目的と完成形を確認する（What）、期限を確認する（When）、方法を考える（How）、そして最適な進め方を対話で引き出すことが重要です。さらにこの仕事を通じて得られる良いことに関しても一緒に話し合い、本人の「Want」を引き出すことが重要ではないかと感じました。このような対話を通じて深い理解と納得を得ることが重要です。 対話の重要性とは？ 「頭合わせ」を怠らず、対話によって丁寧に進めることが、効果的なリーダーシップにつながると考えます。そのためには、1対1の対話を必要に応じて定期的に設定することも意識しています。特に新メンバーには、考えを共有し、どこまで理解しているかを確認することが求められます。このようにメンバーに自身の考えを表明し、行動を通じて示していくことが、自らのリーダーシップの深化につながると考えています。

なぜ着目が大切？ ライブ授業で「着目ポイントが大事」と先生がおっしゃっていた言葉が強く印象に残りました。人、時間、物、曜日など、さまざまな切り口で情報を集め、柔軟な分析視点を持つことの重要性を実感しています。 切る基準はどこ？ また、「どこで切るかという基準点を持つことで分解の仕方が見える」というお言葉も非常に印象的でした。データアナリティクスの講座で学んだ内容と重なり、より一層理解を深めることができました。今回学んだクリティカル・シンキングとデータ分析の掛け合わせを通して、相手に納得してもらい行動を促すための論理的なプロセスを構築し、プロジェクトを進めていこうと考えています。自社の現状や改善点を明確にし、効果的な広報・採用戦略の構築へと繋げることが狙いです。 戦略はどう整理？ 現在、広報業務の中でも特に採用に直結する業務が多いため、自社の強みを活かす事業戦略の検討が重要だと感じています。その第一歩としてSWOT分析を活用し、Strength（強み）、Weakness（弱み）、Opportunity（機会）、Threat（脅威）の4つの視点から、ピラミッドストラクチャーを用いて会社全体の現状を把握しようと考えています。内部環境と外部環境に分け、「着目ポイント」を常に意識することで、多角的に情報を整理する狙いです。 データはどう見る？ さらに、データ・アナリティクス講座で学んだ『比較対象を同じに』という考え方を活かし、主張と根拠の整合性を意識してデータを抽出したいと思います。感覚に頼らず、客観的なデータを根拠に説明や提案を行うことで、戦略に説得力を持たせ、実効性のある広報・採用施策の立案につなげることができると考えています。 方法は本当に良い？ また、広報業務の一環として、大手求人サイトへの再掲載や新卒採用向けの展示会出展、自社採用サイトでの情報発信など、複数の施策を同時進行で進めています。その中で、「今取り組んでいる方法で本当に良いのか」と一度立ち止まり、作業や考え方を見直すことの大切さも感じています。そこで、ピラミッドストラクチャーとSWOT分析を組み合わせることで、より論理的かつ実践的なアプローチが可能になるのではないかと試行中です。この考え方が正しいかどうかはまだ不確かですが、スタッフとも共有し、実際の施策に落とし込んで検証していきたいと考えています。

クリティカルシンキングの重要性とは？ クリティカルシンキングにおいて、自分自身を批判的に考えることがまず印象的でした。本講座を受講する中で、業務において客観的に物事を考え、説得力のある説明や実効性のある施策を目指して取り組みました。以下の3点が特に学びとして強調されました。 1. 考え方: 課題を検討するゴール（イシュー）から必ず考えること。 2. 施策検討: ロジックツリーを用いた分析。 - データ分析でイシューの場所を特定（Where） - 原因究明（Why） - 施策検討（How） - 施策による副作用検討 - 実行 このプロセスでは、既存のフレームワーク（MECE、SWOT、3C、4Pなど）を使い、偏らないようにします。 3. 伝え方: ピラミッドストラクチャー（主張と根拠）とスライドの工夫（1スライド1メッセージ、効果的な可視化）。 新卒採用に潜む課題は？ 現在、私は人事担当として、要員計画、能力開発、人事制度、エンゲージメントなどの施策を検討しています。例えば、要員計画の一環として新卒採用施策を検討する際、多くの学生に応募してもらうためのイベントの拡充に取り組んできましたが、本講座を通じて「取り組みやすい施策に飛びつく」傾向があることに気付きました。 新卒採用における課題を「会社になじめず早期退職やメンタル不調になる若手」と「売り手市場での質・量の確保が難しい点」の2つに設定した場合、イベントの拡充は有効ですが、前者への取り組みが不足していると感じました。 より良い施策実現に向けてどう進めるべきか？ 今後は、具体的施策を検討する前に全体のイシューをロジックツリーで整理し、原因（Where、Why）および具体策（How）を検討します。そして、同僚や上司からのフィードバックを反映し、より良い施策を実施します。 最近受講したWeek5では、以下の点に取り組んでおり、継続して進めたいと思っています。 1. 現在取り組んでいる人事施策のイシューの洗い出しと優先順位の設定。 2. 自分が実務を担当する業務では、原因の特定と施策の検討。 3. 部下が実務を担当する業務では、クリティカルシンキングの考え方を紹介。 例えば、各人事施策に対して、「取り組みやすさ」に逃げず、本質的な課題に正面から向き合って解決していきたいと考えています。

なぜ捨てる選択か？ 今回の講座で最も印象に残ったのは、「選択する（捨てる）」という考え方です。限られた時間や資源の中で、何を優先し、何を捨てるかを意識することが、最大の成果を生む戦略の本質であると実感しました。単に作業をこなすのではなく、目的を明確にして行動計画を立て、リソースの配分を考えることが、業務やキャリア形成の両面で重要だと感じました。また、戦略思考には、数字や情報の整理だけでなく、未来を見据えて逆算しながら行動を決める力があることも学びました。複雑で変化の激しい状況下においては、複数のシナリオを想定しながら柔軟に対応する選択肢を持つことの大切さも理解できました。さらに、他の受講生とのディスカッションやグループワークを通じて多様な視点に触れることで、自分だけでは気づけなかった考え方や見方を学び、戦略の精度が向上し、学びの幅が広がると実感しました。こうした「選択と集中」「逆算して行動する」「多様な視点を取り入れる」という学びは、業務や日常の意思決定に直結する力であり、実践することで目指す成果をデザインできる人材へと成長できるスキルであると感じるとともに、学ぶ楽しさを再認識することができました。 戦略はどう応用？ 今回の講座で得た知見は、業務への直接的な応用だけでなく、判断の質やアウトプットの精度を高める上でも大きな力になると感じています。特に「選択と集中」の考え方は、限られた時間や情報の中から目的に直結するデータや分析に注力する判断を促してくれます。必要な要素を見極め、優先順位を明確にすることで、効率的かつ戦略的な業務の進行が可能となります。 逆算の意義は？ また、逆算して行動を決める力は、分析計画や報告資料の作成において役立ちます。最終的に意思決定者が求める結論に沿って道筋を整理することで、より説得力のある提案が生み出されます。そして、グループワークや他の受講生との学びの振り返りから得た多様な視点は、一人では気づけない課題や可能性を捉えるための助けとなっています。 実践で成長する？ これらを実践することで、単なる情報提供にとどまらず、目的にかなった成果を自らデザインできる人材として成長できると感じています。学んだことを業務に取り入れるのは容易ではありませんが、その挑戦が面白く、だからこそ得られる充実感も大きいと実感しています。

振り返りから何を学ぶ？ Week1の学習を振り返り、断片的に記憶しているワードはあるものの、まだ自分の中で十分に消化できていないことを感じました。人に伝えるには、より深く学び直す必要があります。この体験を通じて、忘却曲線の存在を実感し、学び続けることの重要性と反復トレーニングの必要性を改めて認識しました。 目標設定での課題は？ 今後の目標を言語化する際、どうしても視野が狭くなり、普段の考えから広がりません。そこで思考が止まってしまうことがあります。「なぜ」を掘り下げることが足りないと感じており、これもトレーニングの一環だと理解しました。 書く力をどう伸ばす？ 日々の業務ではスピード重視で、メールを書く際も思いつきで始めがちです。しかし、わかりづらい文章は相手に負担をかけるため、書き始める前に少し考えて思考を整理することを意識する必要があります。時間はかかりますが、このトレーニングを通じて思考の癖をつけたいと考えています。 効果的な会議の進め方は？ チームミーティングでは、「issue」の設定がないまま議論が始まることが多く、脱線して時間が過ぎることがあります。そこで、「問を設定する」「問を確認し続ける」「問を共有する」ことを意識してファシリテートしていきます。また、チームメンバーにも「issue」の重要性を具体例を通じて共有したいと考えています。 課題解決に必要なアプローチは？ 「組織の業務分担をどのように変更するのか」という現在の課題について、現時点ではチーム内で暗黙の了解があるような状態です。しかし、これでは説得力が欠けます。そこで、クリティカルシンキングで学んだ分解・ロジックツリー・視覚化を用いて、上司にも納得してもらえるようなプレゼンを作成したいと考えています。 今後の学びをどう深める？ まずは本講座を再度振り返り、知識のインプット、それを自分の頭で整理し、実業務で活用するというサイクルを回すことが重要です。クリティカルシンキングを習得するために、他者とのディスカッションの機会を意識的に作り、思考の癖についてフィードバックをもらったり、他者の視点から気づきを得ることが効果的であると実感しました。反復トレーニングで土台を作った後も、他の単科受講など、学びを止めず、自身を高め続けることでチームを牽引していきたいと思います。

数字を分解し要素を見極めるには？ 数字を分解し要素に分けることで、どこに差分があるのかを明確にすることが重要です。数字そのものではなく、割合や順番でとらえることで、差異が見えやすくなります。そのためには、割合や順番をグラフなどで視覚化すると効果的です。 多様な観点からの切り分け方は？ 分解の切り口には様々な方法があります。多様な観点から切り分けることで、特徴や差分を特定していきます。特徴がある要素を見つけた場合、他に差異がないかを引き続き分解して検証します。本当にそう言い切れるかという視点で深掘りすることが必要です。 もし分解して特徴が見つからなくても、それ自体が間違いではなく、差分がないことがわかるという成果となります。切り分け方に固執せず、実際に手を動かしてみることが大切です。MECEに基づく切り分けには、層別、変数、プロセスがあります。MECEを適用する際には、最初に「全体」とは何かを定義し、全体の範囲を決めることが肝心です。 分解が市場調査にどう役立つ？ これらの方法は、市場調査や競合他社の分析に役立ちます。例えば、同じ商品やサービスでも各社がどのように成り立たせているかを要素に分解し、差異性を探ることで、仮説を立てることにもつながります。また、業務システムの改善案件でも、どのプロセスにどれくらいの時間や人手がかかっているのかを分解することで、改善策を見つける手助けとなります。 プレゼン資料をより説得力のあるものにするには？ データを加工する際には、クライアントへの資料をより伝わりやすく、説得力のあるものにすることが求められます。数字そのものではなく、割合や順位といった形で意味を視覚化し、要素ごとに差異性や特徴を明らかにすることで、しっかりと説得力のあるプレゼンが可能となります。 全体の定義はなぜ重要？ まずは全体の定義から始め、チームで共有することが重要です。全体の定義ができたら、次は分解の切り口について皆でアイデアを出し合います。それを元に切り口ごとで差異や特徴を分析し、必要があれば更に深掘りします。特徴や差異が出ない場合でも、その事実を記録として残すことが重要です。数字はそのまま使わず、全体の中の位置づけやインパクトのある要素を際立たせるなど、ビジュアル化して関係者の共通認識とすることです。

仮説思考はどう？ 今週は、仮説思考の重要性と、仮説を立てる際の具体的なポイントについて学びました。仮説とは、まだ十分に明らかでない論点に対して一時的に答えを設定し、それを行動や検証の出発点とするものです。単なる思いつきではなく、論理的な根拠に基づいた取り組みが求められると実感しました。 複数の仮説は必要？ 仮説を立てる際は、一つに絞るのではなく、複数の仮説を用意することが大切です。それぞれが漏れや重複なく、論点を網羅していることが求められます。また、データを収集する際には「誰に」どのように聞くかという視点を持ち、主観や偏りのない情報を得る工夫が必要だと感じました。 仮説の効果は何？ 仮説思考の意義は、検証マインドの育成や、発言・提案の説得力の向上、問題に対する関心の深化と主体的な行動、判断や対応のスピードアップ、そして行動の精度向上にあります。これらは、実際の業務に直結する価値ある視点であり、感覚や経験だけに頼らない論理的な思考が、結果として仕事の質を高めると実感しました。 トラブルにどう対応？ 特に、現場でトラブルや進捗の遅れが発生した場合には、「なぜこうなっているのか？」という問いかけから複数の仮説を立て、原因を洗い出すことが有効だと感じました。例えば、工程が遅れていると感じた際に「人員が不足しているのではないか」「機器の稼働率が低下しているのではないか」「必要な資材が届いていないのではないか」といった仮説を言語化し、関係者と共有することで問題解決に近づけると考えています。 安全面はどう考える？ また、現場で安全面に関する小さなヒヤリハットが発生した場合にも、単なる報告に留めず、「なぜ起きたのか？」という問いを立て、複数の仮説に基づいて現状を確認し、改善策を具体的に考えることが重要です。定例の会議や社内報告においては、結論のみならず、その背景にある「こう考えた理由＝仮説」のプロセスを伝えることで、より説得力のある報告や提案が可能になると思います。 どう改善していく？ 今後は、現場で何らかの問題に直面した際に、まず論理的に仮説を立て、それをもとに検証し、改善していくという思考の流れを、日々の業務に積極的に取り入れていきたいと考えています。

自社魅力をどう分析？ 既存のリソースを活用して新しいビジネス展開に取り組む力が求められます。その際、まずは顧客視点から自社の魅力を分析し、ライバル企業を狭い業種ではなく、広い服飾業界全体として捉えることが大切です。 製品方針は決まった？ また、時代の変化に対応した製品開発と、要件定義を明確にした上での開発方針の策定が不可欠です。これにより、より実用的な解決策が生まれる環境が整います。 潜在ニーズを発見？ さらに、顧客自身が気づいていないニーズを掘り下げる手法として、行動観察や個人インタビューを実施することが有効です。潜在的なニーズを把握することで、本当に必要とされるサービスや製品の開発が可能になります。 製品名はどう選ぶ？ 製品名については、親しみやすく覚えやすい上、製品との整合性がありユニークな語感を持つ名前が望ましいと考えます。名称がユーザーに与える印象も、製品の魅力を左右する重要な要素です。 顧客課題は明確？ ペインポイント、つまりお金をかけてでも解決したい課題を見つけ出すことも重要です。単に「あればいいな」というニーズではなく、実際に顧客が投資を惜しまない課題に焦点をあて、機械に限らず工場全体の課題として捉え、顧客への訪問インタビューを通じて具体的な問題点を明らかにする必要があります。 数値で説得できる？ 実際、課題の中には費用をかけて解決したいものと、そうでないものが混在しています。例えば、工場向けの大型機械の場合、金銭や時間、人手という具体的な数値で示される課題は、比較的解決に向けた投資が行いやすいですが、中小企業の場合、得られる利益を正確に算出するのが難しいこともあります。そのため、例えば古い機械を更新する際に新製品の処理速度が2倍になるという具体例を用い、1時間あたりの利益や4年間での費用回収シミュレーションを示すなど、数値で分かりやすく説明する工夫が求められます。 担当部門を再考？ 最後に、製品名の決定については、どの部門が担当するかも再考の余地があります。従来は機械開発担当が決めるケースが多いですが、ユーザーと近い部門が名称選定に関わることで、よりユーザーに響く名前が付けられるのではないかと感じています。

共通言語の意味は？ 「論理的思考は共通言語」という言葉が特に心に残りました。今までの自分の発言は、思いつきで自分の考えを中心に話していたことに気づかされました。 【学び】 偏りはどう直す？ まず、人の考えには偏りが出るものです。これまでの経験から無意識に考えを制約し、考えやすいことばかりを考えてしまう癖があると知ることが大切です。偏りをなくすためには、以下のことが重要です。まず、自分自身をクリティカルに見つめ、もう一人の自分が自分の思考を客観的にチェックできるようになること。アイデアが浮かんだときは、それを健全に疑ってみて、話す前に前提条件や思い込みがないか確認することです。 視野は広がる？ 次に、考えが自分中心の視点に偏りがちです。この偏りをなくし、視野を広げることが求められます。視野を広げるためには、視点、視座、視野の3つの視を持ち、様々な角度から考えることが有効です。また、フレームワークを使って頭を整理し、慣れさせることも役立ちます。 散らばる考えをどう整理？ さらに、バラバラと考えていてもまとまらないことがあります。無意識に偏ったり、ばらばらな考えが混在する頭の中を整理する必要があります。ロジックツリーやMECEなどのフレームワークを活用し、具体と抽象を繰り返しながら思考を拡げていくことが有効です。 客観性はなぜ重要？ 客観的であることは、説明責任を果たすことを意味し、誰が聞いても同じ結論に達することが重要と感じました。 上位方針の活かし方は？ 次に、上位方針を日常の仕事に具体的に結びつけ、分かりやすい言葉で説明することが求められます。抽象的な言葉を具体的な仕事内容に落とし込み、現在の仕事とどう関連しているかを明確にする必要があります。 発言の説得力は？ また、会議での発言は、主観的な話ではなく、参加者全員が納得できるよう客観的かつ構造化された話し方を心がけましょう。事実に基づいた説得力のある話が求められます。 報告のコツは何？ 最後に、上司への報告では、事実に基づいた内容を伝えることが重要です。短時間で重要な情報を伝えるため、結論を先に表明し、理路整然とした報告を心がけることが大切です。

規模と範囲は何？ 規模の経済性と範囲の経済性についての理解を深めました。 効果はどう現れる？ 規模の経済性とは、生産量が増えるにつれて、1単位当たりの生産コストが低下する効果を指します。一方、範囲の経済性は異なる製品を同じ設備や人材で生産することにより、コストを削減できる効果です。これらの概念は企業が大規模化や事業多角化を考慮する際、メリットやシナジーを考える上で重要です。 例外はあるの？ ただし、規模の経済性が当てはまらない場合もあります。例えば、生産量が過剰になると管理コストが増加したり、設備が老朽化して稼働率が低下したり、需要が限定的で大量生産のメリットが得られないこともあります。同様に、範囲の経済性についても、新製品のために新しい設備投資が必要だったり、新製品と既存製品に関連性がなかったりする場合には該当しません。 過剰は問題？ つまり、規模や範囲を過剰に拡大すると、無駄なコストが発生し経営が非効率になる場合があります。そのため、需要動向や自社の経営資源を考慮し、適切な規模と範囲を見極めることが重要です。 効率はどう実現？ 現在の部署では、実店舗のバックオフィス業務や間接業務の移管を受けており、その効率化と高品質化を進めています。100店舗で10工数かかる業務をただ1000工数で受け持つのではなく、習熟効果や自動化を活用して500、400と圧縮することで効率化を図っています。これからも規模の経済性を活かし効率化と高品質化を追求していきます。また、同じオフィス内で行うことで範囲の経済性も効かせられないか検討しています。 新たな提案のヒントは？ 新規業務においては未知の領域に触れる機会が多くなり、顧客や競合他社も増えています。そこで、これまで学んできたフレームワークを活用できると感じています。新規業務の提案を行う際には、市場・競合・自社の情報整理を行い、顧客設定やゴール設定を明確にし、定量的な情報を基に説得力のある移管提案を目指します。 経験はどう重ねる？ 現状では、フレームワークの有効な活用はもちろん、使用頻度もまだ不足しているため、まずは経験を積むことを重視して業務に取り組んでいきます。

何が学べた？ ■今週の学び ＜GAiL＞ 優先順位を決める際には、以下のことが重要です。まず、目指すべきゴールを明確にすることです。例えば、売上なのか利益なのかを明確にします。次に、複数の判断軸を設けます。さらに、仮定の算出を用いながら数値化を行い、同一の基準で判断することが求められます。 ＜動画学習＞ 学んだことのひとつに、「捨てることが顧客の利便性につながることもある」という点があります。また、惰性に流されない姿勢が大事であること、「餅は餅屋」という専門性の重要性、そして優先順位を決めるにはトレードオフ（資源に限りがあることや、効力が打ち消し合うこと）の考え方が必要であると理解しました。 どんな気づき？ ■気づき 私は、何を考慮すべきかについてある程度見通しはついたものの、それを論理的に判断し、表現する力が不足していると感じていました。GAiLの課題においても、判断にブレが生じ、説得力に欠けていました。しかし、今回、数値化することで納得感のある解を求める方法を学べたことは良い収穫でした。現実の仕事では、必要な情報が不足していると感じることもあり、環境整備が必要であると気づきました。 学びを活かして、まずは販売に関する業務や会議体、継続維持に関する業務を整理したいと考えています。特に会議は、参加者が多いために発言しない人もおり、情報共有だけになっているケースが多いです。会議が一日中続くため、思考する時間がないことから、優先して整理を検討したいと考えました。その際、今回学んだ優先順位の決定方法を活用したいと思いました。また、業務だけでなくサービス内容を見直すことで、ユーザーの利便性向上も考えてみたいです。 業務はどう変わる？ ---業務の見直し 1. 整理すべき業務の洗い出し 2. 整理の優先順位決定 - 削減した稼働の目的を明確にする（誰の稼働を削減し、何を行うか含む） - 判断基準を設ける 3. 優先順位の高いものを実行する サービス再考は？ ---サービスの見直し 1. 顧客・目的の明確化 2. 機能・サービス内容の洗い出し 3. 機能・サービス維持のための稼働・費用の算出 4. 削除すべき機能・サービスの検討