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課題 ✕ 実施

に関する学び

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思考はどうチェック？ クリティカル・シンキングを育てる上で最も重要な気づきは、自分の思考を定期的にチェックする習慣の大切さです。私たちは身近な物事に目を向けがちですが、「3つの視」を活用しつつ、主語を変えることで自身の考えが網羅されているかを客観的に確認していくことが必要だと感じました。 目的って何故大切？ また、目的思考の重要性も再認識できました。仕事で問題解決を図る際、事象が複雑に絡み合うと、その一部にのみ集中しがちです。「自分たちは何のためにこの作業をしているのか？」や「なぜこれが最重要課題なのか？」と自問し、明確な状態で上司とコミュニケーションを図ることが大切だと思います。 施策のリスクはどう？ 私の仕事では、新しい施策を立案する機会が多いため、常に施策の可能性とリスクを「3つの視」から網羅的に考えていきたいです。例えば、マネージャー層の育成施策を実施する場合、マネージャーだけでなく、部長やエリア責任者、リーダー、メンバー、さらには事業全体にどのような影響やリスクがあり、それに対してどのように対処すべきかを考慮することが求められます。 学びをどう実践？ 11月は以下のことを実施する予定です。まず、「3つの視」と目的思考を活用し、上司との調整の場でアウトプットだけではなく、思考プロセスについてもフィードバックを受けます。また、柔軟な視点を身につけるために、グロービスでの反復トレーニングや週次の朝の勉強会でのアウトプットを継続します。これらを通じて得られた学びを、自部署にも週次で発信していきます。

抽象と具体はどう？ 定量・定性分析に加え、コーディング分析で述べられた「抽象度と具体化」の相互プロセスが非常に重要だと実感しました。私が実践した活動は、一般募集で参加者を募り「未来デザイン教室」を開催することから始まりました。その後、複数人を対象にマンツーマン・コーチングを実施し、事前のヒアリングシート（属性情報）、ワークシート（ありたい理想図）、オンライン対話の三種類の情報を活用して潜在的な問題点を明らかにし、今後の課題についてアドバイスを行いました。 問題の要点は何？ これらの活動では、対話の中で抽象的な表現と具体的な表現を行き来させ、参加者が抱える問題や課題の全体像を共有するよう努めました。具体的な事象や数字に踏み込んで話す人、抽象的にしか表現できない人、あるいは言葉が体言止めに終始して動きのない人など、参加者それぞれの癖が見えてきました。そのため、具体的な発言が多い方には「つまり、要点は？」と問いかけ、抽象的な方には「結局、どんな意味になるの？」と解像度を上げるよう心がけました。この対話の往復により、全体像を俯瞰する視点が得られることが大きな気づきとなりました。 構図をどう捉える？ また、定量・定性分析、コーディング、そしてフレームワークやプロセスを通じて「仮説の構図」を把握することができれば、隠れた領域や既存概念の硬直した部分を明確に特定しやすくなると感じました。アイデアが行き詰まった場面でも、課題の構図が見えることで、その構図自体を再構築でき、結果として新たな方向性が見えてくると考えています。

マーケはどう捉える？ マーケティングの定義は人それぞれの捉え方があり、どの考え方も広い意味でのマーケティングに含まれることを学びました。思考や仕組み、プロセス全体が一体となっているということを再認識し、異なる視点が必ずしも間違いではないという気づきも得ました。自分の商品だけでなく、顧客にその魅力を伝えるサイクルを確立し、最終的に顧客に選ばれる重要性を強く感じました。自分自身、もっと執念深く取り組む必要があると実感しています。 ブランドはなぜ必要？ 現在の業務は技術を起点としたプロダクトづくりが中心ですが、顧客にそのプロダクトの魅力をしっかりと伝えるためには、ブランドづくりが不可欠だと考えています。魅力を感じてもらえるターゲットが存在するのか、販売の仕組みが適切かどうかを継続的に分析していくことが必要です。常に自分の考えが正しいか、適切かを問い直す姿勢が求められており、顧客のニーズに合致するかを判断するためのマーケティング的視点の習得と活用が今後の課題だと感じています。 顧客理解はどう進む？ まずは、顧客が本当に求めるものを理解し、顧客の思考や行動を分析することから始めたいと考えています。コアファンの探索を通じて、その行動原理や商品の用途を再確認し、ユーザーストーリーマップを作成する予定です。また、顧客インタビューに際しては、対象者にブレがないか、質問内容が適切かどうかを十分に検討した上で実施します。仮説検証の際にも、一方的な判断に偏らないよう論点を整理し、ビジネスの勝ち筋を見出す努力を続けたいと思います。

データはどう戦略へ？ 講座全体を通じて、データ分析の重要性と問題解決のフレームワークが非常に印象に残りました。データ分析は、過去のデータを活用することで客観的かつ効果的な戦略の立案を支え、意思決定の根幹となります。また、4つのステップを用いる問題解決法は、複雑な課題を整理し、具体的なアクションプランを導き出す助けとなりました。グループワークでの意見交換を通じて得た新たな視点も、学びを一層深める貴重な経験でした。これらの学びは、今後の業務にも積極的に取り入れていきたいと感じています。 キャリア教育、なぜ必要？ また、今回の学びは社員のキャリア教育や研修の現場にも十分に活かせると実感しています。社員のキャリアパスやスキルセットに関するデータを分析することで、効果的な研修プログラムの企画が可能になります。さらに、研修後の業務成果を比較分析することで、プログラムの効果を検証し次回以降の改善に結び付けることができます。社員のキャリア希望を正確に把握し、それに基づいた教育プログラムを設計することで、より有意義な支援が実現できると考えています。 改善はどう実現する？ 具体的には、まず社員のスキルやキャリア希望に関するアンケートを実施してデータを収集し、その後、得られたデータをしっかりと分析します。分析結果をもとに効果的な研修プログラムを企画し、実施後は参加者からのフィードバックを反映させた改善サイクルを構築します。こうした取り組みにより、社員の成長を促進し、キャリア教育の質を一層高めることを目指しています。

クリティカル・シンキングの実践法は？ 人は理解しやすいものや、取りつきやすいものに即座に飛びつく傾向があるため、考えが限られた範囲に留まる可能性があります。特に、クリティカル・シンキングは、自分自身の思考を批判することに主眼を置いています。 思考の幅を広げるには？ また、思考の幅を広げるためには、三つの視点、視野、視座の違いを意識することが重要です。具体と抽象のキャッチボールを繰り返すことで、思考に広がりを持たせることができます。特に具体的な言葉を使用し、主述や５W1Hを意識して愚直に実践することが大切です。 目的意識の重要性とは？ 業務においては、目的がブレて論点がずれることがあります。そのため、常に何のためにその業務を実施しているのかを意識し続けることが重要です。また、問題に対して課題とアクションを整理するシーンが多いため、これを体系的に実践するスキルも必要です。 要件定義での効果的な取り組み方 講師の上甲さんが仰ったことですが、「要件定義」においても、この考え方は非常に有益です。要件定義は簡単な言葉で具体的かつ分かりやすく伝えることが求められます。 短時間での要件定義の進め方は？ 私の勤める会社では、要件定義をじっくり行う時間がほとんどないため、短期間で効果的に進めるにはどうすべきか、どのような質問をすれば良いかを考えて取り組んでみました。また、マネージャー職として客観的な評価が必要なため、論理的に納得感を持ってチームメンバーに今季の評価と来季の方針を説明するようにしています。

SCAMPERはどう効く？ シニア社員のモチベーション向上を目指し、SCAMPERの手法を適用してみました。まず、Sの観点ではスポーツ分野のカウンセリングに類似したアプローチを用い、Cではカウンセリングメニューとの組み合わせを工夫しました。 各手法の意図は？ さらに、Aでは僧侶の説法を応用することで新たな視点を取り入れ、Mではモチベーションが下がっているシニア社員を集め、意見交換の場を設けました。Pの段階では学術的な視点から指導を行い、Eでは宴席を設けることで、参加者それぞれの本音を引き出すことに努めました。最後のRでは、一定の指示を強制的に実施する手法を試してみました。 条件にとらわれない？ この取り組みでは、問題解決の方法を必要性だけにとらわれず、前提条件に頼らずに幅広い視点で考えることの大切さを学びました。また、施策が対象者に満足感をもたらすかどうか、対象者の気持ちに寄り添って検討することが重要であると感じました。形式や方法に囚われず、自由な発想で取り組む姿勢も求められると実感しました。 デザイン思考の効果は？ さらに、デザイン思考については、チームワークの活性化に寄与する技法として大変意義深いと感じました。特に、チームメンバーのアイデアを否定せず、常に視覚化してタイムリーに共有することで、全体の創造性を高められるという点に気づかされました。また、他業界や他分野に広く関心を持ち、豊かな語彙力を活用してアイデアを具体的に言語化することが、今後の課題解決においても重要であると感じました。

フィードバックの安心感は？ フィードバック演習を通じて、自分が行ったフィードバックが、他の受講生と大体同じような内容で安心しました。他の方のフィードバックを見る機会がないため、同様のフィードバックができていることにほっとしました。しかしながら、自分自身の改善ポイントをどの程度明示するかについては意見が分かれそうです。評価を伝える際に納得感を得るかどうかは受け手次第ですので、これが正解のない難しい分野であると改めて感じました。 リーダーはどう学ぶ？ 講義全体を通じて、リーダーとして必要な振る舞いを体系的に学ぶことができました。また、私が課題と考えていた付き合いが浅いメンバーへのリーダーシップの発揮に関してもヒントを得ることができ、有意義な気付きがありました。フィードバックにおいては、相手の気持ちに寄り添う姿勢をさらに強化したいと感じました。 キャリアはどう磨く？ さらに、講義全体の振り返りとして、下期目標面談でキャリア・アンカーの種別判断を若いメンバーに実施してもらうことを考えています。彼らが自身の興味のある方向性を自覚し、それを基に自発的に行動できる範囲を広げられればと考えています。 フィードバックはどう改善？ フィードバックの際、まずはメンバーが実施した行動の振り返りや苦労ポイントを聞き出し、それをポジティブにフィードバックするということを始めます。以前は成果面談で苦労ポイントを聞き出すことはしていましたが、評価面談では実施できていなかったので、この点を改善していきたいと考えています。

どんな効果が期待？ 新たな取り組みを実施する際には、まずコスト対効果を十分に考慮し、周囲の人々を巻き込んだ計画作りを行います。既存のノウハウや取り組みとのシナジーを見出すことで、より一層効果を高める工夫も大切です。また、現状を定量的に把握し、計画実施後に数値がどのように変化するかを予測することで、計画の有効性を具体的に見える化することが求められます。さらに、部門長や経営者の視点に立ってアプローチを考えることで、戦略全体の見直しにつなげることができます。 現場で何を議論？ また、具体的な課題解決の現場では、人材育成、品質向上、業務効率化などに関する検討会で各施策を議論します。来年度に実施する中期経営計画では、目標設定、現状分析、課題の抽出、そしてKPIの設定が重要なステップとなります。これらを踏まえた上で年度ごとの取り組みを具体的に計画し、同僚や部下と連携して年度目標の達成に向けたマネジメントを実行していきます。 優先順位はどう？ さらに、限られたリソースを有効活用するためには、優先順位の付けや不要な取り組みを削ぎ落とす意識が不可欠です。部下全員の取り組み状況を毎月トレースできるよう、簡易な確認体制を整えることも重要です。たとえば、係長に取りまとめを任せ、課題を報告してもらう仕組みがあると、係長のマネジメント力が向上し、その結果、上位者がより高い視点で戦略を考える時間を確保できるようになります。こうした仕組みが整えば、初期段階での気づきを着実に実践に移す余裕が生まれ、全体の効率も向上するでしょう。

実践による学びの深まり Week1から継続して学び続けた内容を、ライブ授業の演習を通じて「一気通貫」で実施することができ、実践に活用するイメージが具体化しました。特に、仮説は一度立てたら終わりではなく、段階ごとに検証を通じてブラッシュアップしていくこと、また分析は比較であることを強く感じました。さらに、課題解決のプロセスは「What→Where→Why→How」という順序で考えることが重要であると学びました。このプロセスを進める中で、「データのビジュアル化」や「多様な切り口を考えること」の大切さも再認識しました。 課題解決の新たな視点とは？ 自分の仕事は基本的に社内の「課題」を解決することが主な業務であり、この講座で学んだ内容はあらゆる場面で活用できると確信しました。これからは、課題解決のプロセス「What→Where→Why→How」を常に意識したいと思います。問題を解決する際には、直ちにデータ分析に取り掛かるのではなく、まず問題の定義から始め、問題点を特定して原因を分析するというプロセスを「事前」に頭の中で描くことが重要です。それにより、無駄な作業やヌケモレを防ぎ、「How」を忘れずに取り組むことが可能です。 事前準備の重要性について 具体的には、すぐに「データ分析」に取り掛からないことを意識的に行い、事前にそれぞれの課題解決プロセスで必要な「タスク」をイメージし、タイムラインを引いて計画を立てることが大切です。最初はしっかりと言語化し、プランをドキュメントに起こしておくことを心がけます。

どうすれば覚えやすい？ 商品のネーミングは、覚えやすくユニークで、用途がすぐに連想できるものが望ましいです。 新規事業はどう探す？ 新規事業のタネを見つけるには、カスタマージャーニーを通じて顧客が抱える課題―すなわちペインポイント―をしっかり洗い出し、その課題を解決することで得られるメリット（ゲインポイント）へと昇華させることが重要です。既存事業の見直しやブラッシュアップの際にも、同様のアプローチが有効であると感じました。普段のプロモーションでは、つい商品の良い点ばかりに注力し、課題点の把握が十分でないことに気がつきました。 政策連携はどうすべき？ 自治体経営の側面から見ると、域外に転出した方々へアンケート調査を実施し、なぜ転出を選んだのかといった理由を探ることで、潜在的な課題の発見が可能となります。しかし自社では、抽出したペインポイントを解決するための具体的な政策を実施することに一定のハードルがあるため、政策の根幹を担う部署との連携が不可欠です。KPIの共有や、途中経過を確認するためのプロジェクトチームの構築が、その連携を円滑に進めるポイントとなります。 合意形成はどのように？ また、マーケティングのプロセスは、自部署だけでなく他部署と分担して行うことが一般的です。その際に、どのように共通認識を持ち合意形成を図っているのか、他の事例を参考にしたいと考えています。さらに、カスタマージャーニーの全体像をどのように把握して活用しているのか、その取り組みについても知見を得られればと思います。

顧客視点が重要なのはなぜ？ 差別化戦略を考える際には、競合にばかり気を取られず、まず顧客の視点に立つことが重要だと感じます。差別化戦略において「選択と集中」は大切ですが、同時に複数の施策を実行できれば競争力はさらに高まります。環境は常に変化するため、自社の強みも定期的に見直すことが必要です。しかし、特定の強みで大規模な成功を収めた場合、方向転換は難しく、そうした課題に対応できていない企業も多いのではないでしょうか。 海外での専門性はどう活かす？ ITベンダーとして国内外で仕事をしていると、国内では顧客の要望に柔軟に対応しますが、海外では専門性がないと認められません。実際には、複数のIT技術を扱うといっても、全てを深く学ぶことは難しく、場合によっては表面的な対応に終わってしまうことがあります。また、若手社員が勉強しても、次の仕事では別のことを任されると思うと、学ぶ意欲を維持しにくく、成長を実感できないことがあるようです。企業も専門性を重視し、業務を外注することで、社内で一貫した比較や統合を行うように変わってほしいですね。私は、そのような姿勢を企業に対し提案していきたいと考えています。 自身の専門性をどう高める？ 幅広く知識を習得しつつ、自分が得意とするAIやデータ分析、ソフトウェア工学の分野では積極的に情報発信を行い、自身の専門性をアピールしています。例えば、2月9日にはAIエージェントについて、2月10日にはGraphRAGについての発表を予定しており、これを確実に実施したいと考えています。

リサーチの必要性は？ ある企業の開発事例から、まずリサーチ段階で潜在的なニーズを見つけることの重要性を学びました。真のニーズを引き出すためには、デプスインタビューやカスタマージャーニーの詳細な分析など、緻密な作業が必要であることが印象に残りました。 ニーズと強みはどう？ 商品開発の段階では、潜在ニーズと自社の強みを掛け合わせることで相乗効果が期待できると感じました。同時に、消費者がどのようなブランドイメージを期待しているのかという視点を取り入れる必要があると気づかされました。特にネーミングに関しては、開発側が届けたいイメージよりも、消費者が直感的にイメージできる言葉が求められると考えました。 調査手法はどう？ さらに、カスタマージャーニーのリサーチをより丁寧に行う必要性も感じました。過去のユーザーを数名ピックアップし、デプスインタビューを実施して真のニーズを明らかにすることや、業界サービスにおけるクライアントのペインポイントを探すことで他社との差別化を図ることが今後の課題です。 行動計画はどうする？ 具体的なアクションプランとしては、まず過去ユーザーの中から年齢層や職種ごとに3名のデプスインタビューを設定し（初めは5名から8名程度に声をかける）、次にデプスインタビューを通して転職活動に至るまでの行動背景やペインポイントについて再調査を行います。さらに、登録者が約2000名いるインスタアカウントを活用してインスタライブを実施し、ユーザーの生の声を収集していく予定です。