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顧客 ✕ 分析

に関する学び

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会計データの意味は何？ 会計データが単なる数字や割合ではなく、企業が顧客に提供する価値と密接に結びついた「意味ある情報」として捉えられる点が印象に残りました。企業の提供価値やビジネスモデルに即してP/L・B/Sを分析することで、従来は抽象的だった数字に具体的な背景が読み取れるようになったと感じています。また、異なる業界の事例を比較検討することで、業界特性やビジネスモデルがより明確に理解できるという新たな視点も得られました。 比較で何を発見する？ 受講直後は、競合企業との比較に重点を置いていましたが、異業種との対比により新たな発見があることに気付かされました。もともと自社は通信制の教育事業を中心に展開しているため、同業他社との比較が主でしたが、コンテンツ配信の観点から他業界の会計データを参照することで、売上原価の削減など別の改善策を検討する余地が見えてきました。今後は「提供価値を意識した会計データの読み解き」と「比較・対比を通じた気付き」を大切にしていきたいと考えています。 異業種の決算書は何を示す？ また、新規事業立案にあたっては、競合のみならず異業種の決算書も調査し、従来の儲け方以外の可能性や資金の使い方、調達方法について幅広い視点で検討していきます。具体的には、5月末までに決算書が提出される企業の事例を調べ、6月中に自社との比較分析を行う予定です。決算書全体を細部まで追いかけるのではなく、主要な利益項目など大きな数字に注目し、グラフなどを活用して全体の傾向を把握した上で詳細な分析に進むことを意識していきます。

イノベーションの普及要件とは？ これまで、顧客視点で魅力を追求する重要性を学んできましたが、物が売れるためにはイノベーションの普及要件も重要であることが印象的でした。 イノベーションの普及要件には以下の五つがあります。まず、比較優位性とは従来のアイデアや技術と比較した際の優位性を指します。次に、適合性は生活に大きな変化を強いるものは採用されにくいことを意味します。さらに、わかりやすさは使い手にとって理解しやすく、使いやすいことが重要です。また、試用可能性は実験的な使用が可能であることを意味し、可視性は新しいアイデアや技術を採用していることが周囲から観察されやすいことを指します。 マーケット分析での注意点は？ マーケットを年齢や性別のみで捉えるのは危険です。心理的変数や行動変数、成長性、そして競合商品も考慮する必要があります。 提案書改善のために何を意識する？ 自社のサービスはBtoBであるため、すべての要件が当てはまるわけではありませんが、比較優位性やわかりやすさ、可視性を意識した見せ方をすることで、提案書の改善が期待できると思います。現在作成中の提案書について、これらの普及要件に当てはめられるか、チームで話し合いたいと思います。 学んだことをどう活用する？ 先週、セグメンテーションやポジショニングマップの説明をチームで行い、イノベーションの普及要件についての学びを共有しました。新規案件の提案書作成において、この学びを活用し、提案書のブラッシュアップができるよう、チームでミーティングを行いました。

仮説の組み立て方は？ 仮説を立てる際には、【What/Where/Why/How】の各視点を用いると整理しやすくなります。具体的には、①問題は何か、②問題が発生している場所、③なぜ発生しているのか、④その解決策というステップで進めます。もし手掛かりが得られない場合は、【3C】や【4P】といったフレームワークも有効です。大切なのは、仮説の正確性よりも複数の異なる視点からの検証ができるかどうかであり、全体を満遍なくカバーする形で複数の仮説を立てることが望ましいです。その上で、データ収集や検証を行い、どこに問題が存在するのか、そして適切な解決策は何かを探ります。 お客様行動の理由は？ 顧客の行動分析において、この方法が非常に役立ちそうだと感じました。普段からお客様の行動についてはある程度の傾向を把握しているものの、なぜそのような行動に至るのかという原因まで深堀りできていなかったため、今回の仮説設定と検証を通じて明らかにしたいと思います。また、これまでなかった【3C】や【4P】の視点を取り入れることで新たな気づきも得られると期待しています。 データ収集の方法は？ まずは、自社が所有しているデータを収集するところから始める必要があります。現状のデータだけでは不足している可能性があるため、必要なデータをどのように取得するかを検討し、取得にかかる費用と解決したい問題とのバランスも考慮したいと考えています。加えて、仮説を立てることでスタッフ全員が同じ視点に立ち、各自の気づきを共有できる環境を作りたいと思います。

マーケはどう捉える？ マーケティングの定義は人それぞれの捉え方があり、どの考え方も広い意味でのマーケティングに含まれることを学びました。思考や仕組み、プロセス全体が一体となっているということを再認識し、異なる視点が必ずしも間違いではないという気づきも得ました。自分の商品だけでなく、顧客にその魅力を伝えるサイクルを確立し、最終的に顧客に選ばれる重要性を強く感じました。自分自身、もっと執念深く取り組む必要があると実感しています。 ブランドはなぜ必要？ 現在の業務は技術を起点としたプロダクトづくりが中心ですが、顧客にそのプロダクトの魅力をしっかりと伝えるためには、ブランドづくりが不可欠だと考えています。魅力を感じてもらえるターゲットが存在するのか、販売の仕組みが適切かどうかを継続的に分析していくことが必要です。常に自分の考えが正しいか、適切かを問い直す姿勢が求められており、顧客のニーズに合致するかを判断するためのマーケティング的視点の習得と活用が今後の課題だと感じています。 顧客理解はどう進む？ まずは、顧客が本当に求めるものを理解し、顧客の思考や行動を分析することから始めたいと考えています。コアファンの探索を通じて、その行動原理や商品の用途を再確認し、ユーザーストーリーマップを作成する予定です。また、顧客インタビューに際しては、対象者にブレがないか、質問内容が適切かどうかを十分に検討した上で実施します。仮説検証の際にも、一方的な判断に偏らないよう論点を整理し、ビジネスの勝ち筋を見出す努力を続けたいと思います。

新たな発想は？ 視点、視座、視野というワークを通じて、アイデアを広げる具体的なステップを学びました。各ステップで軸をずらし、視点を変えることで異なる可能性を引き出すアプローチは、短い時間でも新たな発想の扉を開く手法だと感じました。 批判的思考はどう？ また、クリティカルシンキングという批判的思考法について学びました。一人でもテクニックを身につけることで、これまで経験してこなかった視点や発想に気づける点、そして周囲の意見を取り入れる大切さを再認識しました。この知見は、分析レポートの作成やデータの取り扱い、施策検討の場面で活かせると感じています。 レポートは分かる？ 特に、分析レポートにおいては、読み手がアナリストだけでなく、企画者や経営層といった幅広い層であることを意識する必要があります。事実だけでなく、結果指標や売上といった視点でまとめるプロセスが、より分かりやすいレポーティングにつながると実感しました。 顧客体験を考える？ また、企画者の意図や、提供するサービスがどのように顧客体験を改善するかを検討する際にも、今回学んだ視点の切り替えや多角的なアプローチは大いに役立つと考えています。 情報の真実は？ そして、日々新聞や書籍などから情報を得る際には、事実と意見を明確に区別しながら、批判的な視点で読み解くことが重要だと感じています。題材を自分ごとに捉え、ベースとなる軸や書き手の意図を考慮しながら、自分なりの表現にまとめることで、本当に伝えたいことは何かを見極めることができると考えています。

何が差別化の鍵？ ありきたりのアイデアに簡単に飛びつくのではなく、徹底的に考え抜くことで差別化が実現できると考えます。その際、他業界の事例や多くの知見を活用することが重要です。 本当に新たな視点は？ ライバル企業に過度に意識を向けるのではなく、全く新しいアプローチを模索することが求められます。市場や顧客のニーズと自社の強みを見極め、従来とは異なる視点から製品やサービスを企画する姿勢が大切です。 持続可能な施策は？ 差別化を考える際には、実施する施策が持続可能であるかどうかも十分に検討する必要があります。加えて、業務プロセスや組織としての能力を高めることで、模倣が困難な体制を築くことが差別化を確固たるものにします。 比較以外の学びは？ これまでのアプローチは、同業他社との比較を通じて差異を見出すことに重点を置いていました。しかし、今後はあえてライバル比較の枠組みから離れ、他業界の成功事例を学び、その中で差別化の要素を見出すことにシフトしていきます。 成功事例を追えてる？ 具体的には、BtoBのサービス業界で業界シェアを拡大している優良事例を取り上げ、どのように差別化を実現してきたかを研究します。その中から自社に応用可能な要素を抽出します。 市場の未来はどう？ さらに、マクロ環境の分析や顧客分析を通じて、今後市場でニーズが拡大すると仮説される分野を見極め、自社の強みを活かした新たなサービスや施策を検討します。そして、その計画の中にどのように差別化を組み込むかを丁寧に考察していきます。

資源はどう評価？ 組織の競争優位は、組織が保有する経営資源にあると感じました。資源は、経済的価値、希少性、模倣困難性、そして組織としての活用能力の観点から評価され、これらを持続的に創出することが、顧客に選ばれる大きな要因だと思います。 強みをどう見極め？ そのためには、自社の強みを正確に認識し、しつこく思考を深める姿勢が必要です。同時に、内部資源に固執せず、外部の知見や資源を柔軟に取り入れることも大切です。ただし、競合他社の動向を過度に意識しすぎず、自社の軸をしっかり保つことが求められています。 独自性は感じる？ 自院の経営資源を分析した結果、特に模倣困難性において評価すべき独自性が見受けられました。設備や人材というハード面では大きな差はないものの、設立の歴史や地域からの信頼・貢献といったソフト面においては、他院には容易に模倣できない価値があると感じます。 戦略はどう伝える？ こうした独自の資源を土台に、いかに価値ある戦略を打ち出し、持続可能な競争優位を確立するかが今後の課題です。そのためには、戦略や方針を見える化し、組織全体に一体感をもって浸透させることが重要だと思います。 メンバーはどう活か？ また、さまざまなフレームワークを活用して分析した結果を組織のメンバーに浸透させるためには、まずは要点をわかりやすい形で整理し、資料などを通して共有することが必要です。さらに、各メンバーが実践的に活用できるよう、対話やディスカッションを重ね、現場に定着させる工夫を講じることが効果的だと考えます。

配送改善はどうする？ 物流系の新規顧客から、配送量が大幅に増加することに伴い、荷物搬入や配送ルートの最適化の要望がありました。顧客は「AIが作ってくれるといいな」といった漠然とした期待を持っていますが、実際には荷物搬入や配送ルートだけでなく、その周囲の人的なロジスティクスも含めた全体的な改善が求められています。そのため、AIに偏らず、顧客と共にさまざまな視点で検討していくアプローチが有効だと考えています。 現状把握はどう進む？ 現段階では、初歩的なヒアリングのみが進められている状況です。3月中旬に終日現地で現状を把握する機会が予定されており、その情報を整理した上で議論を深める予定です。また、意思決定の分析手法も取り入れて、より具体的な提案に繋げていきたいと考えています。 本当の目的は何？ 顧客はAI導入を絶対条件としていますが、実際には荷物搬入や配送ルートの決定に伴う残業時間の軽減を本当の目的としているのではないかという予感があります。そのため、初めから答えを求めず、多くのアイデアを出し合いながら気づきを得るプロセスが重要だと考えています。 対話が生む発想は？ 発想を広げるためには、どうしても実務者が最初から解決策を提示しがちですが、グループで意見を交換しながら発散させることが効果的だと感じました。かつて恩師から「頭の中で様々な人とディスカッションすればいい」というアドバイスを受けたこともあり、実際に多くの人と対話しながら進めることで、よりよいアイデアが生まれるのではないかと思います.

網羅を見直すべき？ トレードオフの考え方を学び、すべてを無条件に網羅しようとするアプローチの見直しが必要だと実感しました。時間、費用、品質といった要素を考慮し、あえて不要なものを捨てる決断が、自分自身や組織にとって新たな武器になると考えています。そのため、どの取り組みを採用し、どれを見送るかを、定量的な分析によって判断する能力がこれまで以上に求められていると感じました。 激変時代の整理は？ 現代は外部環境が複雑化し、変化が激しい時代です。そんな状況下では、トレードオフの視点で業務を整理することは容易ではありません。しかし、変化の激しい中でこそ、不要な部分を意識的に捨てることが、企業や組織、さらには個人の疲弊を防ぐ上で重要だと言えます。特に、開発業務においては、新規や継続、または中止の判断を明確にすることで、効率的な取り組みが可能になると考えています。 開発判断の基準は？ 具体的には、開発の推進可否を決定する際に、固定費を含む開発費に対して、どの程度の収益に結びつくのか、その効果がどれくらいの期間持続するのか、また競争力をどれだけ維持できるのかといった観点から、各項目の価値を明確に見極めたいと思います。さらに、技術ノウハウの蓄積や新技術の探求といった、費用対効果だけでは整理しにくい要素についても、その実現が社会にどのような貢献をもたらすのか、顧客に何を提供できるのか、そして競争上の優位性がどのように確保できるのかを具体的に言語化することで、より明確な優先順位を持って開発を推進していきたいと考えています。

どう学びを業務へ活かす？ 今週の学習を通じて、順序立てて俯瞰的に考えることの重要性を再認識しました。3C、SWOT、バリューチェーンといったフレームワークについては知識としては持っているものの、実際の戦略立案の場面では、これらを反射的に反応するだけで、十分に活用できていないと感じています。例えば、3C分析においては顧客と自社の要素しか分析できておらず、その他の要素についてどのように分析すべきか答えられない状態にあることに気づきました。これを受け、学習を通じて各フレームワークがどのような場面でどのように活用できるのかを理解し、今後の業務に活かしていこうと考えています。 チームの展望はどう見る？ 社内では次期の予算が固まりつつあり、私のチームのアクションプランを考える時期に来ています。しかし、これまでの視点は自チームの課題解決に偏りがちだったと反省しています。そこで、3CやSWOTを用いて、現在のチームの状況をより俯瞰的に把握していく方針に転換しました。 計画の具体策はどうする？ アクションプランの策定に際しては、まず現状の順序立てた分析を行います。具体的には、3C分析を通じて、顧客、市場、業界、競合を明確に分けて分析します。現在、社内のコールセンターで働いていますが、顧客設定についてしっかりと考えきれていませんでした。そこで、顧客を営業社員全員と捉え、それに対する期待されるサービスを明確に定義することにしました。また、同業他社だけに囚われず、目指すゴールに向けて不可欠な競合企業を設定することとしました。

自社と競合の違いは？ 差別化を考える際は、まず自社や競合の特徴を整理し、どのターゲットに対して差別化を図るのかを明確にすることが重要です。競合は自社が属する業種に限らず、お客様のニーズを踏まえて多角的に捉える必要があります。 価値と実現性は？ 次に、差別化のポイントとして、顧客にとっての価値、自社での実現可能性、持続可能性、そして模倣されにくいかどうかを確認します。一般的なアイディアに流されず、あまりライバルを意識しすぎないことも大切です。 技術と組織を見直す？ また、差別化戦略を検討する際、自社の技術や品質の新規性・優位性だけでなく、長年培ってきた組織体制や人材スキル、歴史的背景など、模倣困難な資源も幅広く考慮する必要があります。 強みの整理方法は？ 業務上、事業横断の施策検討時には、VRIO分析を用いて自社の強みを整理した上で、その施策の有効性を客観的に判断することが求められます。目に見える資源だけでなく、無形の資産も言語化して整理することで、より明確な分析が可能となります。 防災施策をどう考える？ 災害・防災対策の企画立案など横断的な施策の場合も、VRIO分析で自社の強みを把握しつつ、実現可能性（コスト面）、持続性、競合への模倣耐性、そして組織での実行可能性を意識して説明できるようにすることが重要です。さらに、言語化されにくい無形資産にも注目し、「ハード面」だけでなく「ソフト面」の価値にも着目して意見交換を行うことで、より効果的な差別化を実現する方針です。

３C分析の全体像は？ 各種フレームワーク―３C分析、SWOT分析、バリューチェーン―の有用性が実感できました。まず、全体的な環境変化をとらえる３C分析では、目的の明確化、顧客市場、競合、自社の詳細な分析を行い、その上で戦略を立てる手順が非常に分かりやすかったです。 SWOTで何が見える？ 戦略策定においては、SWOT分析が有効であると感じました。商品のポジティブな面だけでなく、ネガティブな面も洗い出すことで、場合によってはクロスSWOTを用いてどのような差別化が可能かを具体的に理解できました。また、バリューチェーンでは、各機能ごとに分けて整理する考え方が、日常で利用しているサプライチェーンの理解を深めるのに役立ちました。 戦略実行の核心は？ プロジェクトの中長期戦略や直近の短期課題に対する運用計画を検討する際、なぜその取り組みを行うのか、何を強みに勝ち抜くのかを客観的に上位に説明し、合意形成を図る必要性が感じられました。これにより、ひと・もの・かねを獲得し、技術やビジネスの開発を加速させるための土台が整うと考えます。 仮説と方向性は？ 現状の外部環境の変化を、改めて３C、SWOT、クロスSWOTを活用して戦略のメンテナンスを行いながら、試作販売時のバリューチェーン（サプライチェーン）を踏まえて、売価や原価の流れから現仮説の妥当性を確認し、方向修正を図っていきたいと思います。特に、関係部署と連携してこれらのフレームワークを活用することで、よりよい成果が期待できると感じました。