(7ページ目)

確認 ✕ 設定

に関する学び

---

問いの形にする重要性とは？ イシュー特定のためのポイントとして、「問いの形にする」ことの重要性を具体例を交えて理解することができた。自身の業務で問題解決や新たな取り組みに向けた課題設定の場面で考えが滞るのは、問いの形にできていない場合が多いと感じた。問いの形にすることで具体的に考えることができ、仮説が導き出せる。この仮説を検証し、その結果を評価・解析することで、PDCAを確実に回すことができるようになる。 ピラミッドストラクチャーの活用法は？ また、ピラミッドストラクチャーを用いた論理構成の組み立て方や、「SO WHAT」「WHY SO」の視点で自身の論理構成をチェックする方法を型として理解できた。これにより、これまで何となくやっていた内容を整理し、他者への説明や資料作成の場面で仕事の生産性を向上させることができると感じた。 フレームワーク活用で何が変わる？ さらに、新たなビジネスアイデアを考える際には、これまで活用してきたフレームワーク（P.E.S.T、3C、5フォースなど）から導出した事実や結論をビジネスアイデアの論拠として説明するため、ピラミッドストラクチャーを用いて論理を構成する。それをもとに、「MECEになっているか」や「さらに考える余地はないか」などを検討し、結論―根拠―それを支える事実という構成で相手に伝わる資料・話し方を組み立てる。 イシューの適切性をどう確認する？ 表出している問題の解決や新たなことを考える際の課題設定の各場面においては、常に「今解くべき問いは合っているか」を自問する。また、適切でないイシューから出したアウトプットは、報告を受ける相手にとって価値のないものであることを肝に銘じる。 部下と共にイシューを磨くには？ 最後に、自身のイシュー設定力を向上させるために、部下との対話の中で相手が「イシューを捉えているか」を確認する。捉えられていない場合には、全体課題の中のどの部分を捉えて話しているのかを常に考え、自身として考える機会を増やすよう心掛ける。

損益計算書の意味は？ 損益計算書は、企業の利益を5種類の利益で把握でき、売上高との比率を前期や業界水準、競合との比較からその企業の立ち位置が相対的に明らかになります。今回、カフェを題材に取った学習を通じて、事業コンセプトが経営の指針に影響を及ぼし、それが損益計算書に現れることを学びました。例えば、贅沢感や特別感を追求する場合、豆の仕入れや人件費などのコストが高くなるため、経営の方向性や費用配分が損益計算書に反映されることが理解できました。 高コストの秘密は？ 贅沢感・特別感を例にとると、ある有名なカフェチェーンがイメージしやすいです。このような事業では、使用する材料や店員の質、店舗立地などに大きな投資が求められ、その結果、売上高だけでなく売上原価や販管費も高めになります。一方、日常的な感覚を売りにする事業では、比較的リーズナブルな価格設定で広い所得層を取り込み、大量生産と効率的な経営が重視されるため、宣伝費やプロモーションにも力を入れつつ、費用構造が大きく異なることが考えられます。 数字の変化は何？ このように、事業コンセプトによって売上高、売上原価、販管費などの金額には差が生じるものの、原価率や利益率の数値においては大きな違いが見られない可能性もあると考えました。今後、お客様の損益計算書を見る際には、具体的な事業活動（売上の作り方や費用の使い方など）をヒアリングし、イメージと損益計算書との関連性を丁寧に読み解くことが求められます。 現状把握のカギは？ 例えば、月次面談の際には、損益計算書の推移をもとにお客様の事業活動とリンクして現状を把握し、その結果がどの勘定項目に反映されているかをご説明するよう努めています。また、試算表を作成する際には事業活動をイメージし、関連する勘定科目を考慮します。もし事業内容が不明瞭な場合は改めてお客様に伺い、完成した損益計算書から売上高比率などを算出し、業界水準や前期、他企業との比較を通じて現状と実態が一致しているかを確認することが大切だと感じました。

仮説思考は何のため？ 仮説思考は、効率的な分析を行うために欠かせない手法です。基本的なステップは、目的（問い）の把握、問いに対する仮説の設定、データの収集、そしてそのデータをもとに仮説を検証する、という四段階で構成されます。 どのデータを集める？ データ収集の方法は大きく二つに分かれます。まず、既存のデータを集める方法として、検索エンジンや各種リサーチサイトを活用します。次に、まだ存在していないデータについては、実際に観察したり、有識者へのヒアリングやアンケートといった方法で収集を行います。 五視点はどう活かす？ また、仮説思考を実施する際には、以下の五つの視点が重要です。インパクトではその影響力の大きさを、ギャップでは何がどのように異なるのかを捉えます。トレンドでは時間的な変化や変曲点、外れ値に注目し、ばらつきではデータの分布が偏っていないかを確認します。最後に、パターンの視点からは、法則性があるかどうかを見極めます。 グラフ化の手順は？ グラフ化を行う場合には、次の三つのステップが有効です。まず、仮説や伝えたいメッセージを明確にし、次に比較対象を設定、そして適切なグラフを選んで情報を整理します。 経験が必要な理由は？ 仮説思考については、これまでチームでの実践経験がないため、上司に相談しながら取り組むことが望まれます。一方、データ収集に関しては、企業独自の情報をうまく活用することで、新商品の開発に役立つ可能性があります。また、来月更新される免税施策に関しても、その対応方法を検討していく必要があります。 新規取り組みの課題は？ 組織の一員として新たな取り組みを始めるのは容易ではありませんし、チーム全体が仮説思考の本質を正しく理解しているかどうかも不透明です。来週から開始されるデジタルのショッピングクーポンの運用にあたっては、まずデータ収集を行い、半年先や来年度の数字を分析する可能性を模索するものの、まずはデータ収集自体に時間を要する点が懸念されます。

戦略の本質は何？ 戦略的思考という言葉から、授業内容も論理的なアプローチの『手法』や今回の学びでいう『戦術』と捉えていました。そのため、そもそもの概念や定義が異なっていることに気づかされたのは大きな発見でした。 目標設定はどう考える？ 目標やゴール設定が明確でないと、最短で最良の道のりを考えることができないのは当然のことですが、実際に自分の業務で効果的かつスムースな意思決定を行い、上長に企画を通す際に、その点が十分にできていなかったと実感しました。また、周りを巻き込みながら独自性を発揮し、結果を出すためには、常に内省を重ね、多角的な視点で物事を見る習慣が必要だと感じました。 目標再確認はどう？ ＜物事の目標、ゴール設定の再確認＞ 部署間や他社との協働が多い環境では、双方にとってwin-winとなる目標やゴールが共通認識されているかを改めて確認する必要があります。一つ一つの業務が最終的には同じ目標に向かっているはずであるため、意識的な再確認が求められます。さらに、上長への企画プレゼンも、上長または組織が望む方向性に沿っているかを問いながら、再度見直す必要があります。 調査で把握できる？ ＜スムースな意思決定のためのリサーチ＞ 他社や他者の状況をよく理解し、リサーチすることで、道のりに差異が生じていないかを確認することが大切です。そのうえで、周りを巻き込む力も必要と感じています。 戦略実践は成功？ ＜日々の業務における戦略的思考の実践＞ 日常の業務でも、戦略的思考を活用した取り組みは多く存在すると考えています。たとえば、業務の優先順位の決め方にも思考論を取り入れて、実践的なトレーニングに努めたいと思います。また、多角的な視点を持つことは自分の課題であり、これまで経験や感覚に頼って判断しがちだった面を見直す必要があると感じています。より良い道のりを考えるために、どのような視点や切り口で物事を判断するのか、その考えを他者からも聞いてみたいと思います。

論理思考の整理法は？ 本講座を通して、論理的思考の整理やイシューを意識する大切さを学びました。全体を振り返る中で、コンセプチュアルスキルの向上に向けたコツを実感できたのは大変意義深かったです。 本質をどう掴む？ ライブ講座では、問題の本質に迫ることで、端的に自分の考えをまとめチャットで回答するスピードが格段に上がったように感じます。言語化トレーニングのおかげで、論点を整理する力も大いに向上し、成長の実感を得ることができました。 学びはどう残る？ しかし、振り返りを継続しても、実際に使わなければ学んだ内容はどうしても忘れてしまう現実もあります。今後は、どのような場面で講座の学びを取り出せるか、より意識しておく必要があると考えています。 本筋に戻るには？ また、業務においてはイシューを意識し続けるものの、ほかの要素と組み合わせると議論が脱線してしまうことが多く、早めに本筋に戻る習慣をつけるよう努めています。思考整理に時間をかける必要性も感じる一方で、効率的にリソースを配分する工夫が今後の課題です。 振り返りの方法は？ 6月には、毎週土曜日に1時間をかけて業務に活かせたかどうかの振り返りを行い、7月最終週の土曜日には本講座や6月の学びの成果を確認する日を設定しました。これにより、学びが実務にどう反映されているのかを定期的に点検しようと考えています。 読書の意義は何？ さらに、「MBAクリティカルシンキング」や「MBAビジネスライティング」といった書籍を通読し、理解の進捗をChatGPTとの打ち合わせを通して確認しています。他にも複数の書籍を斜め読みし、必要な情報だけをピックアップすることで、学びの幅を広げています。 文章力はどう伸ばす？ 最後に、入社4年目までの若手向けに文章力向上のための講座を実施することで、テキスト構成やビジネスライティング、思考整理を教えると同時に、自らの理解も深める機会となりました。

なぜ相手理解が必要？ 目標達成に向け、相手や組織を動かすためには、まず彼らを多角的に理解することが重要です。そのために各種フレームワークを活用し、仕事を任せる際には「いつまでにどのような状態にしたいのか」や「どんなプロセスを経るのか」を任せる相手と共に確認し、共通の認識を持つことが求められます。任せた仕事の責任は自分にあることを念頭に置き、計画がどのように進んでいるか、状況の変化やサポートの必要性がないかを適宜フォローする必要があります。万が一、依頼した仕事が意図と異なる結果になった場合は、自身の説明方法や依頼方法を振り返り、相手の努力を認めながらも、自分がどのように進めてほしかったかを冷静に伝えることが大切です。また、任せた仕事が部署全体にどのような意味を持ち、どのように他者に役立つかを説明することで、相手に業務に取り組む意義を見出してもらい、積極的な動機づけを行います。 面談で何を確認？ 長期プロジェクトや他部署のメンバーとの面談においては、キャリアアンカーや動機づけ・衛生要因などのフレームワークを用い、相手が大切にしているものや抱えている不安、不満を明らかにします。その上で、今季の目標設定を共に行い、相手との共通認識を持つことが信頼関係の構築に繋がります。 部署目標はどう伝える？ また、今期の部署目標に関して取り組み依頼を行う際は、まず部署会で大まかな目標と概要を説明し、その後各グループリーダーと詳細を詰めるプロセスが重要です。この際、相手に合わせた依頼方法やパスゴール理論を活用して、円滑な進行を図ります。 業務貢献はどう伝える？ さらに、任せた業務がどのように部署全体に貢献するかを明確にし、定期的な声掛けを通して進捗や困りごとを把握し、必要な支援を提供することが求められます。リーダーとは目標、進め方、年間のプロセスや報告のタイミングを確認し合い、チーム全体がスムーズに連携できるよう努めることが重要です。

どんな学びを得た？ これまでの学びを振り返りつつ、実際にケーススタディを通じて手を動かし、ライブ授業での対話を通じて、ビジネスから私生活にまで役立つ考え方を再確認することができました。 目標設定の意義は？ 特に重要だと感じたのは、明確な目標設定です。何事にもゴールが見えない状態で始めてしまうと、最短・最速での到達が難しく、結果的に限りあるリソースを無駄にしてしまうことを再認識しました。 どのポイントが大切？ 学習を整理すると、以下の５つのポイントが挙げられます。 1. 明確なゴールの設定：目標や得たい結果を明確にし、それに基づいて進む道のりを計画することが必要です. 2. 視野を広げ整合性を取る：ビジネスフレームワークを活用することで、視野狭窄を防ぎ、経営者の視点で物事を俯瞰することが重要です。思考には無意識のバイアスがかかりやすいため、広い視野と整合性を保つ努力が求められます. 3. 差別化：自分や自社だけのコアコンピタンスを育てることが重要です。同じことをしていると埋もれてしまいますので、独自性を伸ばして価値を高める努力が必要です. 4. 選択と捨てること：限りある資源を有効に活用するためには、費用対効果の高い選択をし、不必要なものは思い切って捨てることが重要です. 5. 本質の理解と思考：経済のメカニズムを理解し、指数関数的な考え方を取り入れることが求められます. 実践へどのように動く？ これらを実践するためには、分析力、フレームワークの活用、コミュニケーション能力、そして情報収集能力の向上が必要です。特に、フレームワークを使いこなすためには、実践を重ね、必要に応じて新しいフレームワークを模索することが効果的です。また、コミュニケーションにおいては、相手の言葉をきちんと聞き、返報性を意識して行動することで、より良い関係を築くことができます。情報収集においては、新しい情報に敏感であることが求められます。

リーダーシップは何が肝心？ リーダーシップのスタイルについて学びました。命令管理型のアプローチは一見すると楽に感じられがちですが、エンパワーメント型は最初に手間がかかるものの、メンバーの自主性を育み、長期的な効果は圧倒的に高いと実感しています。メンバーの自立性を促進することが重要です。 目的やビジョンは？ 目的やビジョンの提示は極めて重要で、一度だけ伝えるのではなく、継続的に発信し続けることが必要だと考えます。リーダーの意思や思いがメンバーにしっかりと伝わり共感を得られれば、組織は自然に成長し、動き続けると感じます。 目標はどう決める？ 目標設定と計画、実行後の振り返りのサイクルをしっかりと回していきたいです。これは組織全体に対しても、メンバー個人に対しても同様に重要です。手間がかかると思われるかもしれませんが、長期的に見ると省力化につながると信じています。 声掛けは十分かな？ メンバーへの問いかけや声掛けも継続的に行っていきたいと考えています。指示を与えた後も、進捗状況やメンバーの感じ方、取り組みの継続性を確認していないと、方向性がずれるリスクがあります。このプロセスも手間と時間がかかりますが、粘り強く実施していきたいです。 納得する話し合いは？ メンバーが施策に納得しているかを確認し、そうでない場合は納得するまで会話を続けることが重要です。ただし、自分の意思を押し付けるのではなく、相手の意見も十分に感じ取りながら、ビジョンから逆算して施策を丁寧に説明するよう心がけたいと思います。 信頼感はどう育む？ メンバーとのコミュニケーションを増やすために、自分の業務を効率よく行い、必要以上に抱え込まないことで精神的な余裕を持つようにしています。メンバーを尊重し、そのことが相手に伝われば、共感力が高まると考えています。相手のモチベーションを高めるにはどう接すれば良いかを常に考えながら話していきたいです。

何を学んだ？ 今週は、これまでの学びを整理し、各週の要点を再確認することに集中しました。以下は、特に自分にとって重要だと感じた部分をまとめたものです。 どう活用する？ まず、自社や自身の優れた経営資源を分析し、理解することは重要であり、状況に応じてそれらをどのように活用するかを考える視点が不可欠です。また、個人のリソースには限りがあるため、やることと捨てることの優先順位をつける必要があると再認識しました。惰性で業務を進めるのではなく、判断基準を持ちながら考えることが求められます。そのためには、定量的なエビデンスに基づき、さらにROI（投資対効果）を考慮する重要性に気づきました。 視野を広げるには？ さらに、自身の視野狭窄や見落としを防ぐためには、集合知を意識して他者と相談し、意見をすり合わせることが大切です。 現部署の取組みは？ 現部署では、既存業務の効率化・高品質化を目的としています。また、新規業務の構築やフロー作成にも関わる機会があり、それぞれに適切な目的や目標設定が必要です。日々のMTや資料作成時にはFWを活用できます。 助けを求めるには？ 個人での業務には限界があるため、大きな成果を達成するには周囲の助けが必須です。その際、伝えるべき情報を正確に伝え、納得感や理解を得るには、FWを活用した情報整理やKSF（重要成功要因）や課題の特定、戦略立案が不可欠だと感じました。 新知識の収集は？ 新規業務の担当窓口に任命されましたが、未知の業界であるため、新たな知識・スキルを収集し続け、現状の業務フローを理解する必要があります。3C分析を中心に使用して理解度を深め、顧客の潜在ニーズや課題を抽出することを目指します。 習慣化はどうする？ 活用方法やタイミングについてはまだ慣れていないため、自分のスタイルを見つけるべく、地道に繰り返し実践して習慣化する努力を続けます。

分析の本質とは？ この学びを通じて、分析の本質を理解することができました。分析とは「比較」することが核心であり、特に条件を整えた「Apple to Apple」の比較が重要です。まずは「何を明らかにしたいのか？」を明確にし、そのために「何と何を比較すべきか？」を定めることが大切です。 棒グラフ作成の注意点は？ 印象に残った点として、棒グラフの縦軸と横軸など、細かな部分にまで注意を払ってより分かりやすく伝えることが求められるということです。例えば、縦軸は上がった・下がったを示し、横軸は要素間の比較を表現します。普段は手元のデータだけで判断してしまうことが多かったと気づかされました。この分析の本質は、課題解決のための分析決定だけでなく、解決策の実行後の効果検証にも活用できると感じました。 具体的な応用法は？ 具体的な応用として、解決策の効果を比較することが挙げられます。解決策を導入する場合としない場合での比較を行い、条件をできるだけフェアに揃えることが重要です。この考え方を業務に活かすことで、顧客の課題を定量的に解決する方法を確立し、納得できる成果を提示できるようになると期待しています。 より良い分析へのプロセス この知識はすぐに実務に活用できるもので、特に分析の本質を理解できたことは大きな収穫です。今後、以下の流れを意識して分析の質を向上させていきたいと思います。 まずは課題の明確化から始め、何が課題なのかを特定し、解決するためにどのような分析が必要かを考えます。次に仮説を設定し、それを検証するためのデータを収集します。重要なのはフェアな条件で比較できるようにデータを集め、分析結果を分かりやすく可視化することです。 最後に、結果を解釈し示唆を整理します。ただ結果を提示するだけではなく、その傾向や含意をまとめ、目的に沿った分析であるかを確認します。この一連のプロセスを通じて、より質の高い分析を目指していきます。

外部環境と強みは？ 組織のありたい姿を定めるためには、まず外部環境を分析し、組織の存在価値を見極めることが必要です。その上で、各部門の強みを把握し、競合施設には模倣が困難な優位性かどうかを検証します。強みをさらに伸ばす戦略と、弱みを新たな価値に転換する戦略の双方を立案し、それぞれが組織全体の方向性と整合しているか、具体性や現実性、実行のための仕組みづくりが可能かどうかを確認することが求められます。 ミッションとビジョンは？ また、外部環境を踏まえてミッションを明確化し、中長期的なビジョンを定め、それを組織全体で共有することが重要です。たとえば、地域医療を支援しながら、病院としての急性期医療の高度化を目指す姿勢を明確にするためには、バリューチェーンを描き、各部門が持つ人材や設備の優位性を評価します。優位性が特定の診療科において明らかであれば、先端医療分野に重点を置くとともに、広報活動を強化して地域に情報を発信し、集患につなげる戦略が考えられます。さらに、救急医療など、他の部門における強みの持続性を見極め、次の投資計画に反映させることも不可欠です。 ブランドとDXは？ 長年培われた模倣困難なブランド力の活用も重要な論点です。地域住民向けの講座などを通じて信頼を深め、職員採用の面でもその力を発揮することが期待されます。一方で、現時点での弱点、たとえばDXの遅れについては、新たなシステムの導入によって克服し、地域に新たな価値を提供する可能性を探る必要があります。 戦略目標はどう？ 以上の分析を踏まえ、組織の戦略テーマを明確にし、各戦略に対して測定可能な目標を設定することが求められます。目標は現実的でありながら挑戦的であり、職員に対してその姿勢が推奨されるべきです。リーダーとして市場での立ち位置をどのように確立するか、また、フォロワーの立場を維持するかという最終決断に向け、参考となる意見を求める状況です。

3C分析、どこが難しい？ 3C分析の意味は理解しているものの、実際に適用してみると難しさを実感しました。たとえば自社の状況を考える場合、他部門の業務内容の把握が不可欠であり、特に経営戦略に関わる部門の関与が必要だと感じました。また、演習問題では、仮に私が主任を3人抱える部長の立場であった場合、どのような指示を出すべきかを検討する余地があると考えます。ただ、設問において営業部長の関与が問われていない点は、ケーススタディとしてやや不自然に感じました。 再就職で何に気をつける？ 再就職活動に3C分析を適用する際には、まず自分のスキル、経験、知識の再確認と他者との差別化、定期的な課題の抽出が自社の観点として活かせると考えます。一方、応募企業に目を向ける際には、求人情報を熟読し必須条件や歓迎条件、職種ごとの求人規模を確認することで顧客・市場の状況把握に努めています。ただし、競合に関しては、登録しているエージェントの担当者と相談する方法が有効かもしれません。 SWOT分析、続けられる？ また、SWOT分析の実施も有益だと理解しているものの、過去の経験からその場限りの分析となり、継続が難しいという現実もあります。一部では、このフレームワークは経営者あるいは経営層向けとされることもあるようです。 現実の壁をどう感じる？ 総じて、ケーススタディの場面設定がほぼ「営業」という業種に偏っているため、技術職中心で営業経験のない私には、彼らの活動が想像の域を出ず、正直なところ、営業経験者に対しては羨望の念さえ抱いてしまいます。また、かつて大企業に在籍していた経験から、自分自身の業務範囲が限定され、会社全体を広い視野で捉える習慣がついていなかったことも、3C分析における自社の検討が不得手な理由の一つだと感じます。 仲間と語り合う？ 同じような心境の受講生の方々と、これらの点について熱く語り合いたいと思います。