(6ページ目)

分析 ✕ 整理

に関する学び

---

どうして実践は難しい？ ありたい姿と現状のギャップを何度も意識しているものの、実際に実践するのは非常に難しいと感じました。その中で、マイナスをゼロにする問題解決とゼロをプラスにする問題解決の違いに注目し、後者ではありたい姿をステークホルダーと共有することが重要という点がとても印象に残りました。デジタル技術が進む現代においては、問題発見力が一層求められる中で、TOBEを構想する力だけでなく、その構想について関係者と認識を合わせる共感力の重要性を再確認する機会となりました。 どの分析で理解する？ また、what、where、when、whyのフレームを問題分析に取り入れるというシンプルなアイデアは、これまであまり意識してこなかったため、新鮮な学びとなりました。自分で活用する際も、他の人に説明する際も非常に分かりやすく、実用性が高いと感じています。 ロジック知識はどう？ ロジックツリーやMECEのフレームについても、改めて説明を受けることで新たな気づきがありました。特に、層別分析と変数分析のジャンル分けは、普段無意識に行っていた部分が大きかったため、今後は意識的に思考のスイッチングに活用していきたいと考えています。 基本はなぜ大事？ さらに、GAiLのセッションを通じて、経営における基本を徹底すること、すなわち凡事徹底の重要性を実感しました。WEEK0で学んだ事例に倣い、慣れや直感に頼らず、都度基本に立ち返って自分の手法を客観的に見つめ直すことが必要だと感じました。 切り口をどう捉える？ また、さまざまなフレームワークや切り口が存在することから、情報を学べば学ぶほど実践時にどれを採用すべきか迷うこともあります。しかし、生成AIをパートナーにすれば、自分が直面する課題に対して最適なツールや切り口を模索する際の有力なサポートになると新たな活用方法を見出しました。 改善策は何か？ 具体的な今後の改善点としては、まず凡事徹底のために自分が立ち返る教科書として本棚を見直すことから始めます。次に、ロジックツリーの活用については、自分が使用しているアウトライナーの新たな用途として、思考整理に取り入れ、層別と変数の切り替え（国語的分解と算数的分解）を意識して活用していきたいです。さらに、分析を始める前に一度立ち止まり、生成AIとともに最適なツールと切り口を検討することで、より効果的な問題解決のアプローチにつなげられると考えています。

全体の流れはどう？ 全体の流れとしては、WHAT→WHERE→WHY→HOWの順で進める点が印象に残りました。ただ単にデータを集めるのではなく、ひとつひとつの分析がストーリーとして意味を持つように、傾向をしっかり掴むことが大切だと感じました。 問題は明確か？ まずWHATの段階では、今解決したい問題を明確にし、目標となる結論やイメージをもっておくことが重要です。何のためにデータを扱うのか、最初に目的をはっきりさせることで、分析全体の方向性が定まります。 どの候補を選ぶ？ 次にWHEREのステップでは、複数の候補を出し、解決に役立ちそうなポイントやデータが取得可能かを検討します。単独で見る方法や、ツリー・組み合わせといった整理手法を用いながら、どの観点に重点を置くかを決めていくとよいでしょう。 原因は探れた？ さらにWHYのフェーズでは、考えられる原因をできるだけ多く、また網羅的に仮説として挙げることが求められます。どんな要素が問題に影響を及ぼしているのか、広い視点で捉えることが分析の精度を高める鍵となります。 数値は何を示す？ また、データを見る際には実数と比率の両面から代表値などの数値に注目し、明らかにすべきポイントを意識する必要があると再認識しました。どのデータが問題解決に直結するのかを見極めるために、どんな情報をどう加工すべきかを事前に考えておくことが重要です。 目的は明確に？ 特に、日々の業務では「言語化しなくても大丈夫」という考えに陥りがちですが、データを扱う際には必ず「何をしたいのか」という目的を明確にすることが不可欠だと感じました。また、データ収集時にも最終的なアウトプットのイメージを持つことで、やみくもな収集を避け、意図のあるストーリーを先に構築する姿勢が大切です。 フォーマットは有効？ 今後は、以下のフォーマットを活用していきます。まず、解決したい問題を最初に記述し、次にストーリーや考え方、データの集め方・分析方法の全体像を示します。その上で、WHAT、WHERE、WHY、HOWの各パートを用意して進める手法を徹底していきたいと思います。 仮説は多角的？ 最後に、仮説思考における「複数と網羅」という視点が非常に印象的でした。インパクト、ギャップ、トレンド、ばらつき、パターンなど、さまざまな角度から物事を見る姿勢は、今後の成長に大いに役立つと感じています。

なぜ自己流だった？ １か月を振り返ると、これまで自己流で仕事を進めていた自分に気づかされました。講座の中で、自らの行動や考え方を見直す必要性を実感しました。 広い視点が足りない？ 実際の演習で、ファストフードチェーンの事例をもとに考察した際、自分に当てはめるだけで他の視点を捉えることができず、十分な多角的アプローチができませんでした。 根拠の曖昧さは？ 自分を振り返ると、これまで考えの根拠を明確にせずに行動していたことや、問いを明確にしないまま解決策に着手していたため、説得力に欠け、振り返りや原因分析ができていなかったと感じました。講座で多くの気付きを得たものの、理解したつもりでいた内容をすぐに忘れてしまうことも実感しました。 評価と気づきは？ ＡＩコーチングの総評では、自己の行動や思考に対する認識があり、改善の必要性を感じ取っている点を評価されました。また、具体的な行動計画を立て、異なる視点を活用することがさらなる成長につながると示唆されました。 他視点はどう使う？ 現時点では、会議中などで即座に自分以外の視点を提示するのは難しいですが、予定がある場合は事前に別の視点も考慮するように努めます。案内作成など時間に余裕がある際には、試案の後に一定の時間を置いて見直すことを実践し、全体的に相手が理解しやすい文章を意識するようにしています。 メールは分かりやすく？ また、メールの文章については、主題、根拠、理由を正確に伝え、誤解を生まない表現になっているかを確認してから送信することを心掛けています。現時点では見直しに時間がかかる状況ですが、短時間で効率よく確認できるように改善していきたいと考えています。 会話の脱線はどう？ 会話においては、思いつきで本題から逸れることが多く、不要な情報を伝えることで自分の意識がそれるだけでなく、他者にも迷惑をかけていると感じています。そのため、脱線した発言は慎むように努めています。 聞く姿勢は整ってる？ 話を聞く際には、つい偏った見方をしていないかを意識し、発言する際は伝えるべき内容が何であるかを明確にして、論理的に組み立てるよう心がけています。文章や資料作成においては、主題、問い、根拠など伝えるべきポイントを整理し、相手にスムーズに理解してもらえるよう努めています。

伝えるスキルとは何か？ 相手に何かを伝える際に一番重要なのは、「何を伝えたいのか、何を理解してもらいたいのか」を明確にすることだと感じました。そのためには、感情や直感に頼るのではなく、論理的な根拠に基づいた主張を準備する必要があります。さらに、その際には相手の視点も考慮するべきです。こちらがどんなに論理的な準備をしても、受け取る側の準備が整っていなければ、それは「伝わっていない」のと同じです。相手の理解レベルに合わせて情報を構築することが求められます。また、「対話」の意識も大切です。相手の反論も想定しながら、柔軟に意見を伝える姿勢が必要だと思いました。論理的な主張を十分に準備できたなら、それをいかに簡潔に表現するかが重要です。長々と説明することなく、効果的に伝える技術が大事だと考えます。 IT業界での活用法とは？ 私はIT業界で働いています。「他者に理解・納得してもらうスキル」はさまざまな場面で役立ちます。例として、顧客の要求仕様のヒアリングがあります。これは相手がITに詳しいとは限らないため、相手の理解レベルに合わせて、意図を明確に整理し伝えることが求められます。また、コードレビューでも役立ちます。自分がレビューする際も、他者からレビューを受ける際も、コードの意図を明確に整理し、理解可能な形で伝えることが重要です。プロジェクトの状況報告でも同様に、相手がそのプロジェクトに詳しくない場合を考慮し、論理的かつ簡潔に情報を伝えなければなりません。さらに、日常のコミュニケーションや後輩指導においても、このスキルは非常に役立ちます。 スキルを向上させるには？ では、「他者に理解・納得してもらうスキル」を身に付けるためには、どのような行動計画が必要でしょうか。まず第一に、その手法、つまり「基礎」を身に付けることが必要です。具体的には、MECEやピラミッドストラクチャーといった分析や説明の手法を学びます。次に、これらの手法を実際に使ってみます。通常の会議やプロジェクト報告、レビューなどの場面で、それを使用することを意識して準備します。基礎を身に付け、実践する場を確保したうえで、反論や疑問にも適切に対応する意識が重要です。そして、実践後には振り返りを欠かさず、成功した部分や改善が必要な箇所を再認識し、次に活かします。こうしたプロセスを繰り返すことで、「相手に物事を伝える」スキルを確実に身に付けていきたいと考えています。

比較の価値って何？ 「分析の基本は比較」という視点を再認識しました。自分と他者、自分がありたい姿、そして現在の自分を丁寧に比較することが、より深い洞察へとつながると実感しています。また、学習においては一夜漬けややっつけ仕事ではなく、たとえ1日5分の復習でも習慣として続けることが重要だと痛感しました。特に、ビジネスの現場における影響度を考えると、その積み重ねが大切だと考えています。 原因の探し方は？ 分析のプロセスでは、結果だけでなく原因を深く掘り下げる姿勢が必要です。数字に裏付けられたストーリーを構築するためには、飛びつかず、しっかりと要素を分解して検証することが求められます。やみくもな対応では、納得感や信用を得るのは難しいと感じました。 課題はどこにある？ まず、フレームワークなどの問題解決の手法については、理解しているつもりでも実際の問題に直面すると活用できていない部分が浮き彫りになりました。たまたま効率化には成功したものの、その他の面では十分に実践できておらず、今後、時間のかかる業務のプロセス改善に取り組む必要があると考えています。 新知識はどう活かす？ また、ABテストといった新たな知識の習得ができた点は大きな収穫でした。勉強の習慣化に向け、意識的な時間確保と無駄時間の削減に努め、受講者のコメントからも自分の表現不足を認識する機会となりました。講座終了後は、講師の授業や動画、受講者の意見を総復習し、理解をさらに深めるつもりです。 図解で見やすく？ さらに、シンプルながらも資料に図を取り入れることで、情報を視覚的に整理する試みも始めています。作成技術は向上途上ですが、引き続き動画などでスキルアップを目指していきたいと思います。 仮説の不足は？ 一方で、学び続ける意欲はあるものの、仮説を作成する基礎知識が不足しているため、仮説の質や数が十分でなく、次につなげることが難しいと感じました。仕事におけるレアケースの振り返りや因果関係の検討が、これからの課題であると考えています。結果だけに注目するのではなく、その背後にある原因を明らかにすることがポイントとなります。 本質をどう捉える？ 今回の学びで特に印象に残ったのは、「目に見えるものにすぐ飛びつかない」という点です。大切な要素は必ずしも目に見える形で現れるわけではないという教訓を、今後の業務にも活かしていきたいと思います。

仮説は本質か？ WEEK4では、仮説を立てそれをデータで検証する思考法を学びました。仮説は「感覚」ではなく、根拠ある問いとして設定し、目的に合ったデータを収集・分析することが大切であると理解しました。たとえば、あるターゲット層に向けた広告の効果については、申込経路や具体的な単価など、定量的なデータをもとに検証することで、説得力のある改善策を導き出すことが可能だと感じました。 4Pで本質見出す？ また、マーケティングの4P（Product、Price、Place、Promotion）の視点から仮説を組み立てることで、問題の本質や見落とされがちな課題が浮かび上がることにも気づかされました。特に、費用対効果を比較する際は、単なる表面的な数字ではなく、単位あたりの価値を基準に判断する重要性を実感しました。 検証と戦略は？ この一連の流れ、すなわち仮説の設定、データの収集、検証、そして改善への取り組みは、単なる分析作業に留まらず、意思決定や戦略立案の基盤となることを再認識させてくれました。実際に現場で改善を実行するためには、データを正しく読む目と、仮説を深める思考の両方が必要であると感じました。 販促成功の鍵は？ さらに、講師養成講座の販売促進においては、WEEK4で得た知見が「感覚」ではなく根拠ある判断を下すための基盤として活用できると考えます。広報活動における意思決定やターゲットの把握、また販促効果の見直しなど、戦略設計全体に渡り、大いに役立つと感じました。 計画実行は可能か？ また、マナー講師養成講座の促進に向けた具体的な行動計画を4週間で立てました。 まず、Week 1では、ターゲット別に仮説を設定し、販促チャネルの効果についても仮説を立て、データ収集の項目を決定しました。 次に、Week 2では、過去数年間の申込者データを整理し、広報媒体ごとの広告実績を収集、さらに簡易なアンケートも実施しました。 Week 3では、ヒストグラムや円グラフなどを用いてデータの可視化を行い、費用対効果の高い媒体を絞り込むと同時に、仮説の正否を検証し、重点ターゲットを確定させました。 最後に、Week 4で、ターゲット別のプロモーションを再設計し、重点媒体への予算を再配分するとともに、効果検証体制を整えることで、改善策を実行に移しました。 この行動計画は実効性が高いと自分なりに評価しています。

問題解決のステップをどう活用する？ 問題解決の4つのステップ、すなわちWhat（問題の明確化）、Where（問題箇所の特定）、Why（原因の分析）、How（解決策の立案）を学びました。私の思考のクセとして、Whatを決め打ちしてしまうことや、Howの展開に意識が向きすぎることがあります。そのため、Whatに関しては目の前の課題が全体構造のどこに位置づけられているのかを確認するよう意識しています。Howについては、Whatの構造を理解し、Where→Whyを経てしっかりと導き出すことで、数ではなく説得性と精度を高めていきたいと考えています。 A/Bテストを成功させるには？ A/Bテストについては、比較検証を目的とするため、以下のポイントを理解しました。 - 複数の要素を同時に変えると検証が難しくなるため、このようなことは避ける。 - 同列で比較する必要があるため、期間・ターゲットなど条件をできるだけ揃える。 - 低コストで実施できるため、トライ＆エラーを重ねて精度を上げていく。 購入者定着の課題をどう解決する？ 「商品Aの購入者定着」という課題に対しては、一旦立ち止まって状況を整理しました。例えば、購入者定着を要素分解（要素集約）すると、上位階層に売上向上という課題があります。本質的な課題としては、「売上向上があり、分解すると新規と定着に分けられ、データで補足すると新規の向上が売上の変数として大きく影響する」という課題に変わる可能性があると捉え、4つのステップを視野を広げるためと、要素を絞り込んで確度を上げるために活用していきます。 広告効果の測定には何が必要？ ABテストは広告の売上効果を測る際に用いたいと考えています。しかし、売上に関わる変数（広告外のプロモーションや価格など）が多いため、「広告だけの効果」を測るのが難しいです。この点についてアドバイスが欲しいです。 課題特定を円滑にするには？ 現在取り組んでいる各部署の伴走案件において、上記の4ステップを課題特定に活用しています。会社上層部からの指示や慣習などから使用するデータや活用方針がある程度決まっているため、他の選択肢を持てない方もいます。そういった場合、一度立ち止まって課題の要素分解を行うよう促しています。月内に7つの案件があるため、事前に各部署の業務理解を深め、広い視野で課題を捉えることを意識して伴走します。

エンパワメントって何？ エンパワメントについて、日常業務である程度理解していたつもりでしたが、特に重要だと思われる目標設定の観点を整理できたことが非常に有意義でした。エンパワメントを行う際は、相手が目標や仕事を理解しているか(MUST)、努力すればできるか(CAN)、そしてやる気になるか(WILL)がポイントだと考えています。 リーダーの役割は？ エンパワメントとは、目標達成のために組織構成員が自律的に行動できる力を与えるためのリーダーシップ技術の一つです。リーダーは組織構成員に権限を委譲しますが、最終責任はリーダー自身が持つという立場を取ります。そのため、リーダーは目標を明確にし、適切な仕事を割り当て、計画の策定や実行プロセスを支援します。 目標はどう決める？ 目標設定において重要なのは、組織構成員をやる気にさせることです。メンバーが分からない場合は説明し、できない場合は不安や困りごとを引き出して共に解決し、やりたくない場合にはやりたくなるような意義付けが必要です。良い目標とは、使命感に基づく意義があり、行動が具体的にイメージでき、測定基準と度合いが明確なものです。 どの仕事が適切？ エンパワメントに向く仕事と向かない仕事があります。向く仕事は、メンバーが目標を理解し、能力より少し高い難易度のもの、つまり育成の観点があるものです。逆に向かない仕事は、権限の限界があるもの、ミスが許されないもの、緊急の対応が求められるもの、一度きりのものなどです。 任せ方はどうする？ 仕事を任せる際には、期限と成果の期待値を伝えるだけでなく、目標設定を行います。メンバーがその仕事をやりたくなるような意義を伝え、育成を視野に入れた難易度設定を行い、阻害要因を取り除くなどの対応が必要です。 結果をどう振り返る？ さらに、これまで行ってきたエンパワメントの結果も整理したいと考えています。現在、上半期の業績計画における予算と実績の差異について、メンバーにその原因追求と改善策の策定を依頼しています。来週にはレビューが上がってくる予定ですが、その際、真因分析や改善策が不十分であれば、これまでのように指示するのではなく、メンバーの説明から不足点を質問で引き出し、阻害要因を取り除くことで、彼らが自発的に真因分析の深化や改善策のブラッシュアップができるよう、目標設定とプロセス管理の面で支援していきたいです。

仮説の意義とは何？ 仮説思考は、現象をそのまま眺めるだけではなく、問題の所在を明確にするための鍵であると実感しました。単に現象を見るのではなく、複数の仮説を立てて検証することによって、より正確に課題を把握できると学びました。一つの仮説に固執すると誤った結論に至るリスクがあるため、視野を広げ、いくつかの仮説を同時に検討することが重要だと感じました。 フレーム活用の意味は？ また、3Cや4Pといったフレームワークを用いることで、要因を体系的に整理し抜け漏れを防ぐことができる点が大きな収穫でした。特に、4Pで「Product」「Price」「Place」「Promotion」を確認する手法は、課題を具体的かつ網羅的に分析するための有効なアプローチであると理解しました。さらに、「結論・問題」×「過去・現在・未来」という軸を意識することで、時系列に沿った深い分析が可能になり、原因と改善策の両方を考えやすくなることを実感しました。 評価制度の未来は？ 今回学んだ仮説思考の考え方を、評価制度や研修施策の設計にどのように活かすかを具体的にイメージしました。まず、評価の目的は単なる採点ではなく、人材育成に直結させることを明確に定義します。その上で、評価結果に基づき、たとえば「特定スキルが不足している層が存在する」「評価が高い層でもばらつきが大きい」「評価基準が現場の実態と乖離している」といった複数の仮説を設定しました。 分析方法に疑問は？ さらに、3Cでは評価制度、その受け手である社員、他社の研修事例を参考に、4Pでは研修内容、費用、実施場所、告知方法に注目することで、各要因を整理し網羅性を確保しました。仮説を検証する際は、定量的な評価スコアの分布や標準偏差、ヒストグラムなどで偏りを確認するとともに、現場のマネージャーや受講者へのヒアリング、アンケートによる定性的なデータ収集を重視しました。「誰に聞くか」「どのように聞くか」を明確にすることで、より意味のあるデータが得られると感じました。 研修施策の狙いは？ 最終的に、こうした検証結果を踏まえて、評価が低い層には基礎研修、高評価だがばらつきが大きい層にはリーダーシップ強化といったターゲット別の研修施策を設計するイメージを持ちました。これにより、単なる評価から一歩進んだ、実践的な人材育成へと繋げることができると考えています。

市場環境はどう見る？ 勝負を決めるのは顧客や市場の環境であると実感しました。講義では、PESTや5Force、VRIO分析といった各フレームワークを活用しながら、環境やニーズを整理し、自社の強みや基本戦略を検討していく流れが紹介されており、戦略検討のプロセスについて具体的に理解することができました。 PESTをどう捉える？ まず、PEST分析では、環境を漠然と捉えるのではなく、各要素をテーマに沿って洗い出し、その中で影響の大きいものを特定することで、どのような状況に繋がっていくのかを考察することの重要性を学びました。これにより、戦略策定に向けた有益な情報源として活用できる点が印象的でした。 5Forceはどう見る？ 次に、5Force分析では、売り手・買い手の関係や新規参入、代替品といった軸で業界の現状を整理し、未来に向けた予兆となる因子を明確に洗い出す意義を再認識しました。これにより、変化する状況に対応するためのシナリオプランニングが可能になると考えています。 基本戦略を学ぶ？ また、ポーターの３つの基本戦略については、競争優位の幅とターゲットの広さを軸に、コストリーダーシップ、差別化、そして集中戦略がどのように検討されるべきかを学びました。特に、一点集中には環境変化によるリスクがあるため、複数の戦略の両立可能性を意識することが大切だと感じました。 VRIOで見抜ける？ 今回初めて学んだVRIO分析では、模倣困難性が重要な鍵となる点に強く共感しました。価値や希少性を含めた要素を有効に活用できる組織力が、持続可能な競争優位に繋がると理解しました。社内の暗黙知や独自の仕事の仕方を仕組み化し、共通言語・企業文化として定着させることが、他社には容易に真似できない大きな強みになると考えています。 未来戦略はどうする？ これらの学びを踏まえ、改めて高品質なモノ・コトの提供に向け、自分たちの顧客像を具体化し直す必要を感じています。企画開発からアフターサービスに至るまで、直接・間接的に関わる領域全体を俯瞰し、自社の強みや差別化の方向性をVRIO分析など各フレームワークを活用して検討していくことが重要だと思います。現状の競合他社との比較に留まらず、業界全体を意識してシナリオを複数想定し、上位層も納得できる戦略の選択肢を示せるようにしていきたいと考えました。

なぜ着目が大切？ ライブ授業で「着目ポイントが大事」と先生がおっしゃっていた言葉が強く印象に残りました。人、時間、物、曜日など、さまざまな切り口で情報を集め、柔軟な分析視点を持つことの重要性を実感しています。 切る基準はどこ？ また、「どこで切るかという基準点を持つことで分解の仕方が見える」というお言葉も非常に印象的でした。データアナリティクスの講座で学んだ内容と重なり、より一層理解を深めることができました。今回学んだクリティカル・シンキングとデータ分析の掛け合わせを通して、相手に納得してもらい行動を促すための論理的なプロセスを構築し、プロジェクトを進めていこうと考えています。自社の現状や改善点を明確にし、効果的な広報・採用戦略の構築へと繋げることが狙いです。 戦略はどう整理？ 現在、広報業務の中でも特に採用に直結する業務が多いため、自社の強みを活かす事業戦略の検討が重要だと感じています。その第一歩としてSWOT分析を活用し、Strength（強み）、Weakness（弱み）、Opportunity（機会）、Threat（脅威）の4つの視点から、ピラミッドストラクチャーを用いて会社全体の現状を把握しようと考えています。内部環境と外部環境に分け、「着目ポイント」を常に意識することで、多角的に情報を整理する狙いです。 データはどう見る？ さらに、データ・アナリティクス講座で学んだ『比較対象を同じに』という考え方を活かし、主張と根拠の整合性を意識してデータを抽出したいと思います。感覚に頼らず、客観的なデータを根拠に説明や提案を行うことで、戦略に説得力を持たせ、実効性のある広報・採用施策の立案につなげることができると考えています。 方法は本当に良い？ また、広報業務の一環として、大手求人サイトへの再掲載や新卒採用向けの展示会出展、自社採用サイトでの情報発信など、複数の施策を同時進行で進めています。その中で、「今取り組んでいる方法で本当に良いのか」と一度立ち止まり、作業や考え方を見直すことの大切さも感じています。そこで、ピラミッドストラクチャーとSWOT分析を組み合わせることで、より論理的かつ実践的なアプローチが可能になるのではないかと試行中です。この考え方が正しいかどうかはまだ不確かですが、スタッフとも共有し、実際の施策に落とし込んで検証していきたいと考えています。

分解方法はどう選ぶ？ 分解して考える方法について学ぶ中で、層別分解（部分ごとや性年代別など）、変数分解（売上＝単価×数量など）、プロセスによる分解というさまざまな切り口があることを再認識しました。実際に経験を重ねる中、分解することで新しい事実が見えてくると感じる一方、切り口や分け方によって事実の見え方が変わるため、十分な確認が必要であると実感しました。特に、常に「MECE」の概念を意識して切り口を選び、数字の漏れや重複がないかを確認することが大切だと思います。 ロジックは何が新鮮？ ロジックツリーに関する学習では、MECEの切り口を組み合わせることで、全体像から個別の要素に至るまで論理的に整理できる点が非常に新鮮でした。動画での解説を通して、この考え方は便利だと感じた一方、実際に自分で応用しながら考えると難しさもありました。しかし、学習を進めるうちに、重要なポイントや具体例を通じて、影響を与えうる要素に対して仮説を立て、インパクトの大きい要因を組み合わせて考察する方法を習得できました。 実績分析のコツは？ 得意先となる食品スーパーなどの実績分析においては、全体実績から店舗別やカテゴリー別に分解し、どの要因が結果に影響を及ぼしているのかを的確に抽出するためにロジックツリーの活用が効果的だと感じました。 仕入分析は何重視？ また、仕入先商品の分析においては、商品の供給が最終的に販売店や消費者に届き、どのように売れているのかを詳細に検証する際にも、分解する考え方が役立つと考えます。表面的な数字だけでなく、どのような顧客層にどの時間帯や曜日に支持されているのかを把握することで、提案方法や販売店へのアプローチがより具体的になると感じました。 自社提案の秘訣は？ 自社提案および実績の分析では、取り扱う商品が複数に及ぶため、単品での販売ではなく「商品群」としての提案が求められることから、売上という表面的な数字だけでなく、分解方法を駆使して細かい部分まで検証・提案に活かしていく必要があると認識しました。 数字確認はどうする？ 日常的に数字の確認を行うため、基本の考え方を忘れないようにする目的で、手帳と勉強ノートに「分解方法」「MECE」「ロジックツリー」の内容や重要なポイントをメモしています。これにより、目に触れる機会を増やし、反射的に活用できるように心がけています。