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分析 ✕ 難しい

に関する学び

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数値と定性の評価はどれ？ デザイン変更の方法案を、コスト、スピード、意思疎通などの各観点から数値で比較する手法は、とても効果的だと感じました。しかし、実際には数値化が難しい場面も多いため、例えば「大中小」や「◎〇△×」といった定性的な評価方法も有効だと思います。実際、イベントのプランニング月間である6月には、MECEに基づいて項目を洗い出し、これらの評価方法を用いて各案を総合的に比較したいと考えています。 A/Bテストの理解は進んでる？ A/Bテストについては、これまで学んできた知識を活かし、解説通りの考え方で演習に取り組むことができました。その後の動画で、ポイントを絞って比較するという視点が紹介され、非常に納得のいく気づきを得ました。以前から社内ではA/Bテストの必要性は認識していたものの、コストを抑えながら迅速に実施する方法が見出せずにいました。今後、部内でのリサーチや議論を重ね、具体的な手法が確立できた際には、今回の学びを活かしていきたいと思います。 行動と分析のバランスは？ 最も印象に残ったのは、原因の特定に時間をかけすぎず、実際に行動を起こし、仮説検証のサイクルを早期に回すという考え方でした。これまで、分析にもっと力を入れるべきだと考えていた自分が、ビジネスのスピードとのバランスを重視する必要性に気付かされました。もちろん、分析と実証の双方に適切な時間とエネルギーを割くことが重要だと感じています。具体的には、先輩社員の意見を聞いたり、必要に応じて外部の知見も取り入れながら、約半分の比率で分析を進める方法を模索し、明日から日々意識して取り組んでいきたいと考えています。

経緯と意見をどう文章化する？ 実践演習では、経緯や意見が文章化されているため、より俯瞰的に考えやすくなったと感じました。リアルな状況ではなかなか難しいことです。 視座を高く保つ重要性 まず、視座を高く持ち、全体的に見て価値が生み出せるかを考えることが重要です。また、他の人の意見を聞き、抜け漏れなく情報を整理すること。そして、情報整理にはどれかのフレームワークを活用することが大切です。この3点は普段意識が薄れてしまうことがあるので、これからは意識的に取り入れ、業務の中で自然に活用できるようにしていきたいと思います。 フレームワークをどう使うべきか？ 私の所属するグループでは、「フレームワークを活用しろ」という指示が度々あります。しかし、よくある問題として、前後の情報の繋がりもなく、フォーマットを埋めただけで満足してしまうことがあります。今回の学習で、フレームワークの使用目的や、整理された情報をどう繋げるのかを学んだため、まずは基本の3Cに立ち返って取り組んでいきたいと思います。 不足情報はどう補う？ 新規事業領域に携わっている特性上、市場形成が未成熟だったり、自社が初めて参入を検討する領域であったりするため、情報蓄積が不足しています。まずは現在持っている市場環境や競合、見込み顧客へのヒアリング結果を集約し、それを3CとSWOTのフレームワークに当てはめて、不足している分析を整理しようと思います。整理した内容については、メンバーと共有し、過不足を確認した上で、現在の事業計画と比較。根拠の薄い要素や計画に修正が必要な点を洗い出して進めていこうと思います。

戦略背後の分析は？ ワンイシューに流されるのではなく、戦略の背後にある分析内容をしっかり確認することが大切だと感じています。戦略を自ら立てる際、たとえ分析を行ったとしても、普段は経験則に基づいた判断を重視していたことを改めて実感しました。 経営と現場の視点は？ 経営者の視点で考えることは、自身の事業だけではなく、会社全体の利害を見据えるという意味で非常に重要です。しかし、実際にはその実現が難しいシーンも少なくありません。戦略を策定する際には、どの方向に向かうのか、視野が狭くなっていないかをまず意識する必要があります。明確に事業計画を立てる場面では効果的ですが、日常の小さな判断においても戦略的思考を自然に取り入れる努力が求められます。 分析に偏りは？ また、戦略の分析にフレームワークを用いると、つい「答えが存在する」という前提で都合の良い分析に偏りがちです。本当に公平な視点で分析を行うには、どのような方法が有効なのか、改めて考える必要があると感じます。 不利な判断の覚悟は？ さらに、経営者の視点での分析は重要だと理解しているものの、時には自分の部署にとって不利な判断、例えば縮小や評価の低下を伝えなければならないこともあります。部署の成果を重視すれば、モチベーションは上がるかもしれませんが、規模縮小などの判断はメンバーの業績評価に影響を及ぼし、ネガティブな結果を招くことも考えられます。経営判断であれば周囲も納得するかもしれませんが、現場でそのような判断を行うには、相当な覚悟とパワーが要求されると感じています。

原因はどこにある？ データ分析の各ステップを学んでいく中で、問題の原因を具体的に特定する段階に達しました。その過程では、確かに難しさも感じました。普段、何気なく行っている問題の究明はあいまいな部分があり、必ずしも分析に基づいて進められているわけではありません。たとえば、ある文書に対する口コミに関心を持っても、その口コミの年代や時期、男女比、キャンペーン実施の有無など、詳細な点には踏み込まない場合が多いと感じます。 どう試せばいい？ また、動画でも示されていたように、このステップや手法に慣れるためには、身近な事例で実際に試してみることが不可欠です。うまくいかないときには、どの点をどのように改善すればよいかを考え、再度取り組むというプロセスを繰り返す必要があると実感しました。 適用例はどう考える？ この手法は幅広い場面で活用できると思いますが、具体的な適用例をすぐにイメージするのは難しい面もあります。日常的には数字を扱っていますが、それらの数字から直接施策や解決策を導き出す機会が少ないため、意識があまり向かないのかもしれません。また、非常に困難な状況や緊急性の高い場面が少ないことも影響していると考えます。 改善の実現方法は？ 現職は大きな問題がないため安定しているものの、逆に「こうなればもっと良くなるかもしれない」という改善点に積極的に取り組めていない部分も多くあります。問題と捉えるというよりは、今後の課題として「どのようにすればさらに良い状態になるか」を洗い出し、身近に改善すべき対象を見つけていきたいと考えています。

どう問いを整理する？ 問いの立て方が非常にわかりやすくなりました。日常生活の中で何かしらの問題を感じているものの、それを言語化することが難しいと感じていたため、ぜひこのスキルを取り入れたいと考えています。そのためには、まずゴールを明確にし、それに必要な情報の収集と、その情報の分析・解釈が重要だと感じました。 多角的視点は？ 特に私はヘルスケア業界に関わっているため、クライアントや医療従事者、患者さんといった様々な視点を持ちつつ、社会全体の医療制度についても考慮することが必要です。 会議の目的は？ 部署の会議においては、目的とゴールを明確に設定することが大切です。参加者が何を決めたいのか、何を知りたいのかを考え、そのための目的やゴールを決めていきたいと思います。 どう学びを活かす？ また、研修においては、その研修をどのような目的で行うのかをしっかりと考え、目的を丁寧に設定する必要があります。新たな事業創出に際しても、まずは問題のイシューからスタートし、そこから外れないように他者と共有しながら課題解決を図りたいです。常に「それって問いは何なのか？」と自問し続ける姿勢を持ち続けたいと思います。 説明の基本は？ さらに、自分が何かを説明するときには、まず「どんな問いに答える説明なのか」という前提条件を提示してからプレゼンテーションを始めることが散らばりを防ぐ有効な方法だと考えています。 資料をどう見直す？ 今後、これまでに作成してきた資料などについても、これらの学びを踏まえた上で見直しを行いたいと思います。

プロセス分解の意義は？ 他の研修でプロセスマネジメントを学んだとき、結果管理だけでは検証が十分に行えず、属人化や再現性の低下が生じることを痛感しました。そのため、プロセスを細かく分解し、深掘りすることで問題点を明らかにし、打ち手の検討もしやすくなると実感しています。一方、実際の現場ではプロセスの分解は意外と難しく、面倒だというバイアスもあって浸透しにくい状況もあると感じます。 見直しの方法は？ また、プロセスの見直しには、目的の設定と仮説の立案を同時に行うことが重要です。前提の議論が不十分だと、プロセスを詳細に把握する意義も薄れ、問題抽出やプロセス設計が十分に進まなくなってしまいます。 ガントチャート活用は？ 仕事においてマネジメントの役割を担う中で、プロジェクト開始時にガントチャートとプロセスの分解を行うようにしています。これにより、進捗状況が可視化され、遅れや抜け漏れの予防につながり、会話の目線も統一されやすくなります。 ABテストの課題は？ さらに、ABテストを実施する際には、条件の検討が十分でない場合、Aを終わらせた後にBに着手する傾向が見受けられます。条件の整備が難しいため、目的と現状の把握を明確にし、ギャップ分析で仮説や課題を複数用意、優先順位をつけた上で詳細なプロセス分解を行うことが重要だと考えています。 効果的な評価方法は？ 最終的には、共通の評価基準を作るとともに、アクションプランと期限を設定することで、遅れや抜け漏れを防ぎ、目線を合わせたプロジェクト管理が可能になると実感しています。

目的は何でしょうか？ 今回の講義を通して、まず目的を明確にすることの大切さや、その目的に沿って適切な情報を集めること、そしてデータを加工し比較することで初めて分析が成立するという基本的な考え方を学びました。 難問の比較ってどう？ また、難しいテーマの比較においては、直接的な比較だけでなく間接的なアプローチも可能であり、柔軟な考え方が求められると実感しました。特に、愛の価値の算出方法に触れた際は、自分の考えの枠を超える新たな視点に出会い、非常に勉強になりました。そして、これまで耳にしていた「Apple to Apple」という言葉の意味を実体験に基づいて理解することができ、当時の意図にハッとする瞬間がありました。加えて、どのデータが適切かという判断には個人差があることを実感し、さらなる経験の積み重ねが重要だと感じました。 学びはどう活かす？ 今回の学びは、商品の販売企画やプロモーション活動にも役立つと考えています。実際、講義を受けた後からは、販売企画の場面で比較を意識するようになり、データ分析を通じて「新しいことがわかる楽しさ」を感じ始めています。 数字以外の視点は？ さらに、来週からは数字以外の情報を分析する予定であり、どのような視点で分析を進めるのかが楽しみです。また、得られた情報を効果的に伝える方法についても興味があります。グラフや表、あるいは絵など、さまざまな手法がどのように利用されているのか、また絵を用いる場合にはどのようなアイデアが生み出されるのか、実際に皆さんのお話を聞いてみたいと思います。

数字だけで判断してる？ 数字をそのまま見ると、判断を誤る危うさや怖さがあります。実態を正確に把握するためには、数字の中身に潜む意味を紐解き、大枠と詳細を行き来しながら分析する必要があります。 集約方法は適切？ そのためには、数値を適切に集約して可視化することが求められます。ただし、集約の方法自体も状況に応じた判断が必要です。数字の意味を正しく読み取り、どの手法で集約すべきかを判断しなければ、誤った方向へ導いてしまうリスクがあります。 どの手法が最適？ 何度も試行錯誤を重ね、どの手法が実態を正しく反映しているかを見極めることが重要です。自分が行った集約内容を比較することで、分析の精度を高めることができます。 数字の羅列で判断？ 数字が羅列されるだけでは、実績、利益、投資経費といった各状態がどのようなリターンに結びつくのかが明確に見えにくくなります。これらの判断材料を集約し、分散して検討することで、より妥当な判断が可能になります。 見るべきはどこ？ また、見るべきポイントを示すことは分析を行う上での基本的なマナーであり、迅速な判断を下す要因にもなります。難しい計算式に頼るのではなく、基本的にはツールやExcel、BI、AIなどを活用して分析を進める場面も多いですが、これらの使い方を根本から学び、センスを磨くことも重要です。 視覚化の工夫は？ 単に数字をグラフにするのではなく、伝えたいポイントがしっかりと相手に伝わるビジュアルを作成するために、思考と工夫を重ねる必要があります。

共通視点をどう築く？ フレームワークを使用することで、周囲の人々と共通の視点を持って協議することが容易になります。これまでにさまざまなフレームワークを試してみて、その使い方が概ね間違っていなかったことを確認できました。しかし、バリューチェーン分析についてはこれまで使ったことがなかったため、まずは自社のマーケティング組織において、自分の組織の強みや弱み、活動の機会や脅威を探りながら練習として取り組んでみたいと考えています。 分析で方向は定まる？ 自社のマーケティング活動を主体とした際、それを取り巻く企業の状況や競合を3C分析で整理し、その後SWOT分析で機会と脅威を明確化したいと考えています。これにより、活動の方向性をはっきりさせ、上位者と目線を合わせることで異なる認識をなくし、メンバー全体に浸透させ、同じ方向で活動することを目指しています。しかし、他の組織にその活動を受け入れ、浸透させるには困難が伴います。それぞれの組織には独自の責務が存在するため、共感を得るのが難しいからです。この点については、時間をかけつつ継続的に取り組んでいきたいと考えています。 計画整理の進め方は？ まずはいつまでに何をするかを時間軸に沿って洗い出す必要があります。これまでは、アクションを自分の頭の中で考える事が多く、文章に落とし込む機会が少なかったため、自分のスケジュールで進めていました。しかし、なぜその整理が必要なのか、またいつまでに必要なのかを考え、逆算思考で行動を着実に進めていくことが今後の改善点となります。

ロジックツリーの応用法は？ what.where.why, howでロジックツリーを組み立てて考える方法が非常に参考になりました。これまでは、問題を発見するとすぐに分析を始めてしまっていましたが、一度全体像を分解してから分析を始めることで、より効率的に進められるように感じました。 MECEを意識する重要性とは？ また、MECE（漏れなく、重複なく）を意識して考えることも重要だと学びました。特に構造化が難しい問題の場合、とにかく思いつく選択肢を挙げることが多かったですが、今後はできるだけ全ての要素をもれなく考えることを心がけたいです。そのために、さまざまなフレームワークに触れて、自分の切り口をさらに磨きたいと考えています。 コンテンツ企画での分析法は？ コンテンツ企画を立案する際、プラットフォームで評価される要素を構造化した後、企画や編集、テキストといった項目ごとに詳しく分解し、それぞれの要素における理想の姿と現状のギャップを分析することが必要だと感じました。これにより、原因の分析がより深く進められると考えています。また、コンテンツの反応を良くするために、各要素ごとにブレインストーミングを行いたいと思います。 理想のコンテンツをどう定義する？ まず、自分が関わる領域のコンテンツ要素を構造化し、分解することから始めたいです。その後、それぞれの要素において理想のコンテンツを定義づけし、コンテンツ制作チームと協力しながら、各要素をどのように改善するかについて議論を進めたいと考えています。

差別化の新たな視点とは？ これまで行ってきた「差別化の検討」では、「他社製品にはない新しい機能」や「他社サービスにはない新しいサービス」、「当社独自の技術やノウハウ」といった限定的な考え方しか持っていなかったことに気づいた。これらがあれば「IT企業としての差別化になる」と考えていたからだ。しかし、変化の激しい業界で継続的に自社の優位性を保つためには「VRIO」といった分析（評価）が必要であることや、ポーターの「3つの基本戦略」を知ることができて良かった。また、「差別化」を考えるのは難しいものであり、「集合知」や「外部の力」の活用、さらには「ライバルを意識し過ぎないこと」が大事だという話が印象的だった。 VRIOを人材戦略にどう活用？ 次期中期経営計画において「VRIO」に当てはめて考えてみたいが、現段階では各要素に対するイメージが湧いておらず、自社の課題が膨らむばかりで途方もない感じがしている。そのため、時間がかかりそうだし、個人としても会社としても何か結論を出すのは相当難しい気がする。まずは、身近な領域として自部門の担当領域である人材採用戦略において「VRIO」を活用してみたい。 外部の力をどう取り入れる？ 具体的には、自身と部員（採用担当）の考えを書き出し、「集合知」を活用する。また、親会社の採用活動を参考にし、自社に足りない部分（活動）を洗い出し、それらをどのように埋められるか（差をなくせるか／代替アクションがあるか）考えてみたい。これが「外部の力」の活用である。

データ収集の手法は何？ まず、データの収集方法について整理します。既存のデータを確認する場合は、手持ちの情報や一般に公開されているデータ、あるいはパートナー企業が保有しているデータを活用します。一方で、新たにデータを集める手段としては、アンケート調査やインタビューが挙げられます。特にインタビューは、背景を丁寧に確認できる反面、拘束時間や費用がかかる点に注意が必要です。 仮説設定はどう考える？ 次に、仮説について考えます。仮説とは、ある論点に対して立てる仮の答えや、まだ明確でない事項についての一時的な見解を指します。たとえば、ある事業の成功は難しいとする結論の仮説と、具体的な問題点を洗い出して解決策を検討する問題解決の仮説があります。結論の仮説は、計画やプロジェクトを始める際に初めに立て、それが思うように進まなかった場合に問題解決の仮説を用いることで軌道修正を行います。 仮説検証はどのように？ また、仮説は検証マインドの向上や説得力を強める上で重要です。日常的に市場や競合などの状況証拠を集め、論理的に分析することで、より精度の高い仮説が立てられます。こうしたプロセスは、計画のスピードアップや行動の精度向上にも寄与します。 情報の言語化はなぜ大切？ 最後に、普段から問題意識を持って状況を把握し、得た情報を具体的かつ明瞭に言語化することが大切です。興味を持った点にアンテナを張り、現象の背景を分析する習慣は、論理的な思考力とコミュニケーション能力の向上に役立ちます。