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必要 ✕ 売上

に関する学び

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新たな発想は？ 視点、視座、視野というワークを通じて、アイデアを広げる具体的なステップを学びました。各ステップで軸をずらし、視点を変えることで異なる可能性を引き出すアプローチは、短い時間でも新たな発想の扉を開く手法だと感じました。 批判的思考はどう？ また、クリティカルシンキングという批判的思考法について学びました。一人でもテクニックを身につけることで、これまで経験してこなかった視点や発想に気づける点、そして周囲の意見を取り入れる大切さを再認識しました。この知見は、分析レポートの作成やデータの取り扱い、施策検討の場面で活かせると感じています。 レポートは分かる？ 特に、分析レポートにおいては、読み手がアナリストだけでなく、企画者や経営層といった幅広い層であることを意識する必要があります。事実だけでなく、結果指標や売上といった視点でまとめるプロセスが、より分かりやすいレポーティングにつながると実感しました。 顧客体験を考える？ また、企画者の意図や、提供するサービスがどのように顧客体験を改善するかを検討する際にも、今回学んだ視点の切り替えや多角的なアプローチは大いに役立つと考えています。 情報の真実は？ そして、日々新聞や書籍などから情報を得る際には、事実と意見を明確に区別しながら、批判的な視点で読み解くことが重要だと感じています。題材を自分ごとに捉え、ベースとなる軸や書き手の意図を考慮しながら、自分なりの表現にまとめることで、本当に伝えたいことは何かを見極めることができると考えています。

P/Lの基本はどうなってる？ P/Lを読み解こうとする際に、細かなことまで把握しようとしていましたが、売上と5つの利益をざっくり掴むことが重要であると知り、精神的に楽になりました。その理解をスタートにすることで、会社の状態、すなわちどのように儲けたのか（本業かそれ以外か）、何にお金がかかったのか（原価か販管費か、一時的なものか）を把握するのに非常に効果的だと実感しました。 カフェ経費はどう捉える？ ミノルさんのカフェ事業を例に考えた時、コーヒー豆の原価や店舗運営にかかる費用はイメージできました。しかし、上質なサービスを提供するために必要な熟練スタッフの人件費まで考えが及びませんでした。贅沢な時間を提供するのか、日常的にリラックスできるひとときを提供するのかによって、雇うスタッフや研修費用が変わることに気づき、これは貴重な学びでした。 来期計画はどう進む？ 来期の事業計画を立てるにあたって、今期までの利益構造を理解し、どう進めるべきか考えることに役立てようと思います。原価削減に向けては、何をどれくらい削減すれば効果的かをシミュレーションして把握し、利益を増やすためにどれだけ情報資産を活用すべきか計算し、イメージを持っておきます。 実践のポイントは何？ 11月を通して、次の3点を実践します。まず、自社のP/Lを現在から過去10年遡って、売上と5つの利益を比較します。次に、来期の事業計画で削減すべき原価を明確にします。そして、取引先上場企業5社のP/Lを過去3年間遡って比較してみます。

マーケティングとは何だろう？ 改めて「マーケティング」とは何かを問われた時、漠然とした認識やイメージしか持っていなかったことに気づきました。しかし、仲間や上司と開発、改善、販促活動について話す中で、情報の整理やイメージのすり合わせがいかに大切かを再認識しました。 なぜセリングに偏る？ これまで、自社では比較的セリング寄りの販促活動を行っていたと感じます。とはいえ、年間売上目標がある中では、ついセリング思考に戻りがちです。そのため、あえてマーケティング思考を意識し、その習慣を身につける必要があると考えています。 シフトの理由は？ 今年度からは、マーケティングに基づいた販促活動および経営活動へとシフトしていく方針です。ミーティング時なども、セリング的な発想に偏っていないか、顧客志向が抜け落ちていないかをメンバーと再確認しながら、活動を進めていきたいと思います。 改善点はどこ？ また、業務委託先でのサービス改善に関しては、既存のサービスの良さや価値と顧客ニーズとの間にギャップがないかを整理し、取り組むべき事項の決定とその優先順位を検討することが求められています。 売れる理由は？ さらに、販促活動において気になる点や提案があれば、積極的にミーティングで仲間に共有し、質問や提案を行っています。既存サービスの改善提案を進める中でもマーケティング思考を意識し、なぜその商品やサービスが売れているのかという理由を考える習慣を持つよう、常にアンテナを張り、メモを取るように努めています。

収益活動の意図は？ オリエンタルランドのケーススタディを通して、その企業が収益を上げるためにどのような活動を行い、その活動が現金の流れにどのように影響を与えているかを分析する重要性を改めて実感しました。特に、人件費が一般的な製造業とは異なり、直接売上に貢献するという考え方に基づいて「売上原価」に含まれている点が非常に興味深かったです。また、災害時のリスクマネジメントとして現金を一定量保有していることが、B/S上に反映されている点も印象に残りました。 戦略策定の秘訣は？ 自社の中期経営計画策定にあたっては、まず自社の数字を整理し、競合他社との違いを明確に分析することから始めようと考えています。同時に、他業種のP/LやB/Sを参考にするとともに、異なるビジネスモデルや戦略について学ぶことで、自社の戦略に新たな視点を取り入れる可能性にも期待しています。これまで自業界内での考え方に偏りがあったことを反省するとともに、外部の事例から新たな発想が生まれるかもしれないという期待感があります。 会計と戦略はどう？ 今回学んだ内容を実際のビジネスに活かすためには、B/SやP/Lの概念とその戦略への結びつきを深く掘り下げる必要性を痛感しました。まずは、会計と戦略の紐付きを理解できる書籍を用いて独自に勉強し、社内でこれらの知識に詳しい方との意見交換を積極的に進めることで、単なる知識としてだけでなく、実際の経営にどのように活用できるかを自分の中にしっかりと定着させていきたいと考えています。

学びはどこから来る？ ビジネスを成功させるためには、人件費削減や生産性向上に加え、事業経済性について学ぶことが必要だと実感しました。特に、規模の経済性、習熟効果、範囲の経済性、ネットワーク経済性に関する理解が深まったことが印象的でした。総合演習では、ある企業を題材に、売上の分析や改善策、事業の多角化、宣伝、広告などについて考察し、理論の具体的な適用方法を探ることができました。 役割分担は見直せる？ 自身の業界や自社に当てはめると、規模の経済性と範囲の経済性においてまだ改善の余地があると感じました。特に、各組織での役割分担が固定化している現状を変えるためには、上位概念を明確に示し、どの部署が何を担い、どこに責任があるのかを明確にする仕組みが求められると感じます。また、アウトプットの成果を正しく評価できる体制も必要だと実感しました。 改善策はどう探る？ さらに、習熟効果に関しては、ノウハウのマニュアル化や知識の蓄積といった形式知の整備、さらにはAIの活用を通じた日々の改善が重要だと再認識しました。遅れを取るリスクを改めて認識し、今後の課題として取り組んでいきたいと感じています。 戦略はどう組み立つ？ 自身の開発業務においては、ターゲットとする国や地域、対応する法規をグルーピングし、いかに規模の経済性を活かすかを検討する予定です。自社だけでなく、グループ会社や主要関連企業との整合性を十分に考慮し、事業全体としての経済効果を最大化する戦略を構築することが重要だと考えています。

グラフ選びは正解？ グラフの見せ方において、題名や単位などの細かい部分を記載することで、相手にとって見やすくなり、目的に応じたグラフ選びが必要であることが分かりました。また、文字の色やフォントによって印象が大きく変化するので、TPOや内容に合わせたデザインにすることで、相手への読みやすさや伝わりやすさが向上すると感じました。スライドでは、さまざまなグラフを使うよりも、シンプルに一つにまとめる方が、読み手の注意を集中させやすいことが理解できました。 カテゴリ毎の工夫は？ 売上などをまとめる際には、カテゴリごとにグラフを活用したいです。データの時系列、経緯、要素がどれに適しているかは、改善したい目的によって変わると思うので、初めはさまざまなグラフを試して、最適なものを見つけたいです。スライドを作成する際は、目的に応じてフォントや色を調整し、強調したい部分が派手になりすぎないよう配慮したいです。 分析で何を掴む？ また、売上データのどの部分を確認し、何を分析して改善するべきかを、グラフを使って言葉で説明できるようにしたいです。そのためには、自分自身でデータを分析し、必要な情報を精査していきたいと思います。スライド作成時には、常に相手の視点に立ち、初めて見る人でも分かるように、フォントや文字、グラフを選定していきたいです。特に、どのような印象を与えたいのか、どのような意識を持ってほしいのかを考え、人の心理に働きかけられるように試行錯誤しながら練習していきたいと思います。

データ分析の目的を見直す データ分析の手法として、データの収集、加工、そして発見に焦点が当たりがちですが、何のためにデータ分析を行うのか、その目的が最も重要だと認識しました。そのために必要なデータ項目を選定し、それに基づいてデータを収集する習慣や仕組みを作る必要があります。ただ業務をこなすだけでは、将来に向けた効果的な分析ができず、特に自社の業務データはインターネットで入手できないため、自社内での心がけが欠かせません。 本当の売上分析とは？ 私の業務では、データを集計して資料に記載することで終わることが多く、本来の意味での分析に至っていないと感じました。自部門の売上高を集計することが多いのですが、他部門との比較を通じて本当の意味での売上分析を行う必要があり、もっとオープンな視点での比較を考える必要があります。また、落札情報などを蓄積し、市場の相場観も併せて分析することが求められています。 有用なデータの収集方法とは？ 現在、社内では中期経営計画の策定時期が来ており、過去の売上や競合他社の状況、他部門との比較を行いながら、データ分析を活用したいと考えています。しかし、データが社内に散在しており、有用なデータが収集しにくいという課題があります。そのため、将来を見据えてどのようなデータが必要かを社内で議論し、データ分析がしっかりと根付く職場環境を作りたいと思います。データを蓄積するためのフォーマットを作成し、社内メンバーがそれを保管・活用できる仕組み作りも進めていきたいです。

利益と費用の違いは？ カフェのケーススタディを通して、費用がP/Lのどの科目に該当するかや、売上総利益、営業利益、経常利益、税前当期純利益、当期純利益といった５つの利益の違いが明確になりました。 事業準備はどう進む？ 事業を始める際は、まずどのようなコンセプトで展開するか、ターゲットとなる顧客を明確にすることが大切です。その上で、どんな準備を行い、どの程度の費用をかけるかというストーリーをしっかり作り込むことが、利益を生み出し事業継続に寄与するという視点を得ました。 価値本質はどう捉える？ また、事業の価値の本質を見失わず、同業他社との比較を通じて自分の事業を客観的に把握することの重要性も感じました。これにより、コスト削減などの具体的な改善策を検討する必要性が理解できました。 施設比較はどんな結果？ 今後のアプローチとしては、まず複数の施設がある場合、各施設のP/Lを並べて比較し、施設ごとの特徴を把握する方法を取ります。全体的な課題と各施設ごとの課題を抽出し、それぞれに対応するコスト削減案を策定することで、利益改善を目指していきたいと考えています。 どの課題に注目？ 具体的には、先月の月次P/Lを確認し、赤字部門の課題を洗い出して対応策を講じるとともに、前年度同月との比較を行い、黒字部門でも利益が低下している理由を分析して改善策を考えました。これらの検討結果を基に、収支改善に向けた次月の行動計画を作成し、メンバーと共有の上、実際に動いていく所存です。

仮説の区別はどう？ 仮説の重要性については理解しているつもりでしたが、「結論の仮説」と「問題解決の仮説」を明確に区別して認識していなかったと感じます。結論の仮説とは「何が起きているか」を推測するもので、例えば、当年度の営業利益の予想精度を向上させるためには、今年度の新たな受注高が売上へ変わる金額が重要である、といった考えです。一方、問題解決の仮説は「何をすれば解決するか」を推測するもので、受注高の案件規模や工期の長さから、当年度中に売上へ反映されず翌年度にずれ込む可能性のある案件を抽出する、といった視点で考えます。原因の把握にとどまらず、結論の仮説検証をきちんと行うことが、効果的な問題解決の鍵となります。 検証の進め方は？ 業績予想においては、結論の仮説はすでに立てられているため、次は問題解決の仮説検証に取り組む必要があります。検証では、複数の改善策候補の中からインパクトが大きく、実行しやすいものを優先し、検証可能な要素に絞って取り組むことが重要です。また、何をもって「効果あり」と判断するかを事前に決める必要があります。業績予想の精度向上を図るためには、受注から売上への転換、売上拡大、コスト削減、特定事業への注力などさまざまな要素の中から、改善余地が最も大きいものを優先順位を付けて絞り込むことも考えています。特に、当社では案件規模によって納期が大きく異なり、大型案件や工期の長い案件は年度ずれとなる可能性が高いため、その点を踏まえて仮説検証を進めなければなりません。

何が最優先？ 問題解決の考え方では、まず最も重要な問題を特定することが大切です。「何が問題か？」という視点から始め、数値を比較して問題の所在にあたりをつけます。また、理想の計画と現状の未達成状況を把握し、そのギャップを埋める方法を検討します。数値の比較では、見る必要のない範囲を見極めて効率的に分析を進めることも重要です。 現状はどう捉える？ 現状把握の際には、問題をさらに深掘りするための切り口を考え、その仮説や優先順位をつけていきます。この過程では定性的な情報も取り入れることが重要です。特に、数値に頼りがちな初期の分析では、仮説の形成において定性的な情報を活用することが印象的でした。 分解して見える？ ロジックツリーの層別や変数の分解を用いて課題に取り組むと、目標達成のための具体的な施策が見えてきます。たとえば、採用施設数や売上の向上、コストカットといった課題に対処する際は、変数分解の考え方が役立ちます。また、メーカー推奨品の効果を確認する際には、計画と実績を数値で評価し、感覚的な良し悪しに頼らず客観的に判断することが求められます。 分析の工夫は？ 分析を進める際には、「見なくてもよい範囲・数字・切り口」を適切に除外することで、効果的な分析が可能になります。データの切り口についても、何が効果的か考え、必要であれば追加のデータ取得を検討します。また、チームメンバーとアイデアを共有し、他に異なる切り口の可能性がないかを確認することも重要なプロセスです。

数字の背後に何を見いだす？ 数字を見る際には、単なる数値を追うのではなく、その背後にどのような事実を見いだしたいかを考え、仮説を立てて分析することが重要です。データを収集する際には、手元にある情報だけでは偏りが出る可能性を念頭に置き、多様な視点から情報を捉えることを心掛けるべきです。 データ分解の鍵は？ データを分解する際には、「いつ」「誰が」「どのように」という観点を含め、網羅的に考えることが必要です。そして、本当にその推論が正しいのか、さらなる傾向を2、3考えてみることも重要です。分解して何も見つからなくても、それは失敗ではありません。切り口が不明確な場合は、まず分解を試み、それでわからなかったら特定の傾向がないことを確認することが意味を持ちます。 売上増減の要因は？ 売上の増減を分析するときは、顧客や商品ごとに要因を探り、傾向を把握して未来の施策に活かします。過去の傾向に従うだけでなく、今あるデータを新たな視点から見直し、「本当にそうか？」と常に疑問を持ちながら進めることが求められます。 他組織の施策も見直してみますか？ 自組織の施策と売上推移を振り返る際には、数値をグラフ化して新たな観点がないかを再考します。他組織の施策や売上推移についても、提示されている視点のみに依存せず、仮説をもって直接問いかけ、新たな傾向を探ります。うまくいっていない事例がある場合は、その要因をチームメンバーとともに分解の視点で考察し、どのように対処すべきかを話し合います。

問題解決の狙いは？ 問題の所在を明らかにするためには、セグメンテーションや条件分けが重要です。まずは層別分解に取り組み、プロセスのどこに弱点があるかを見極めることが求められます。こうすることで、解決策が散漫にならず、問題の本質にフォーカスできます。 仮説はどう洗い出す？ 仮説の洗い出しは容易ではなく、思いついたことをそのまま書き連ねても網羅性が得られにくいという課題があります。そこで、まずは核となるアイデアを抽出し、それを一般化したうえで再び具体的な形に落とし込む方法が有効です。さらに、対となるカテゴリも設定することで、フレームワークを活用した仮説の構築が可能になります。 データ活用はどう進む？ また、「データドリブン経営」の推進に向けては、必要な検討やデータ収集、分析、結果の共有が事業改善の鍵となります。基礎的な経営結果データを効率的に可視化し、顧客タッチ数などの経営結果を動かすドライバデータを補足することが大切です。これにより、どのような意思決定を行うか、またそれに必要なデータが何かを明確にすることが可能になります。 売上分析のポイントは？ さらに、売上分析環境の構築にも注力する必要があります。たとえば、PowerBIを活用すれば、各メンバーが見たい切り口でデータを分析できる環境を整備できます。具体的には、商談数、顧客タッチ数、提案数、商談期間などのデータを取得し、可視化することで、より精度の高い意思決定を支える基盤が構築されます。