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会社 ✕ 必要

に関する学び

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自分の価値観は？ 仕事に対する価値観や欲望、セルフイメージを明らかにする手法として、「キャリアアンカー」や「キャリア・サバイバル」という考え方があります。リーダーシップを発揮するためには、自分のキャリアに向き合うことが非常に重要です。リーダー自身がキャリアに真剣に向き合うことで、自然とリーダーシップが発揮しやすくなるからです。 内面はどう見る？ 具体的に言えば、自分の内面に向き合うことで、自分がどのような仕事をしたいのか、どのように成長したいのかが明確になります。これによって、フォロワーはそのリーダーについていきたいと思うようになり、サポートを得やすくなります。 目標設定は何？ 普段は、仕事の中身や進行中の事案から目標を設定し、こうしたい、こう進むべきだと考えてきました。プロジェクト内でリーダーシップを発揮する際も、人の役割や責任に基づいて対応し、その場に応じた解決策を講じてきました。しかし、今回の学びを通じて、自分の仕事に対する価値観や欲望、セルフイメージがリーダーシップに反映されているか、フォロワーが自分についてきたいと思っているかを考える必要があると思いました。 キャリアに向き合う？ 自分がこれまでキャリアに十分に向き合ってきたとは言えないので、まず自身のキャリアアンカーが何であるかを考え、職務と役割の戦略的プランニング（キャリア・サバイバル）を検討したいと思います。その結果として、リーダーシップを発揮するための発想や行動力を身につけたいと考えています。 キャリア診断はどう？ 早速、自分の仕事に対する価値観や欲求を理解するために、まず8つのキャリア・アンカーに対する自己診断を行い、次に会社のキャリアアドバイザーの助言を活用して、どのキャリア・アンカーが自分に適しているのかを判断したいと思います。

経済性の詳細をどう理解する？ 「規模の経済性」「範囲の経済性」「習熟効果」「ネットワークの経済性」という概念は聞いたことがあったが、その詳細については十分に理解していなかった。特に、規模の経済性については、有形商材を取り扱うメーカーに限定されると考えていた。しかし、旅行会社でもフライトの座席数、ホテルの部屋数、車両の数などの仕入れにおいて、規模の経済性を活用できる可能性があることに気づいた。ただし、旅行業界ではオフシーズンとピークシーズンの差が大きいため、慎重な活用が必要だと感じた。 なぜ多様な事業展開を？ さらに、自社の中期経営計画において旅行以外の事業にも触れられており、なぜ自社がそれほど多岐にわたる事業を展開するのか疑問に思っていた。旅行の基本は「食」「移動」「宿泊」であり、これに加えて物販やガイドなどの人材を含む多様な事業を展開することができる。これがまさに範囲の経済性と習熟効果の結果だと理解できた。 インバウンド事業の課題とは？ 訪日旅行（インバウンド）事業においては、桜や紅葉の季節がピークであり、それ以外はオフシーズンとなる。このため、年間を通して有利なバス車両数やホテルの部屋数の仕入れ交渉が難しいことが分かった。一方で、自社の国内旅行事業は他社と比べて強くはないが、GWやお盆、年末年始などのピークシーズンが訪日のオフシーズンと重なるため、これを活かして一緒に仕入れ交渉できる可能性を模索している。 経営資源の活用と新規事業 このように、自社の中期経営計画で掲げられていた旅行関連事業や非旅行関連事業について、具体的にどのような経営資源を用いてシナジーを生み出しているのかを考察する。また、既存の経営資源を用いていない新規事業について、どのような方針で取り組んでいるのかも考える必要がある。

仲間と何を感じた？ 同じ目的意識を持つ仲間と意見交換できたことが、今回の学びをさらに進める大きなモチベーションにつながりました。また、いくつかの関連動画を視聴することで、これまで漠然としていたAIの定義や歴史が整理され、基礎知識の習得に大いに役立ちました。今後は、自身の業務分野におけるAIの向き合い方や、具体的な導入プランの作成と実行を進めていきたいと考えています。 業務でAIをどう活かす？ 現時点では具体的な活用プランまでは固まっていませんが、経理、財務、海外子会社のマネジメントなど自分の業務領域でのAI利用は不可欠であると認識しています。アジア地域の各拠点から理財情報を適時に収集・分析し、本社へ報告する重要な業務において、タイムリーかつ正確な情報処理が求められており、そのためには最小限のメンバーで効率的に業務を進める必要があります。まずは、チームメンバーにAI導入への取り組みを宣言し、意識の転換を促すことから始め、必要最低限のAIツール（例えばCopilot）を用いて試行錯誤を重ねながら改善策を実行していく方針です。 具体策は何だろう？ 具体的な取り組みとしては、以下の３点を想定しています。まず、海外子会社との会議議事録の自動作成、次に海外子会社からの報告内容の自動分析と課題抽出、そしてこれらを踏まえて本社向けの報告書（約５種類）の自動作成を目指します。 子供の利用で悩む？ また、講義で紹介されたNotebookLMは、効率的に知識を得るために非常に有用だと感じ、早速活用し始めました。一方で、今回の学びを通じ、AIを活用した試みを子供たちが同様に利用することについても疑問を感じました。今後は、子供たちがAIを利用する際の留意点や段階的なステップについても、並行して検討していきたいと考えています。

PDCAではどう進む？ VUCA時代においては、従来のPDCAサイクルではなく「仮説→行動→分析」を繰り返すアプローチが求められると理解しました。不確実性が高いため、いくら分析しても予測できない部分があり、分析に時間をかけるうちに市場が変化してしまう点がその理由です。自分自身の仕事の進め方は、仮説を立て小さな行動を重ねながら成果を確認する方法に近いこともあり、今回の学びは非常に受け入れやすく感じました。ただし、仮説の作り方自体には高度なスキルが必要であり、今後はAIを活用して仮説の立案をより深く行いたいと考えています。 モチベ向上の鍵は？ この手法は、各従業員のモチベーション向上と会社全体の目標達成に向けた仮説・検証のプロセスとして活用できると捉えています。 具体行動の方法は？ 具体的な行動としては、製品販売に向けて各部署の役割、労働時間、人数、性格、年齢構成、性別、新卒・中途の割合などの事実をAIに入力し、各部署のペルソナを作成します。さらに、行動心理学の視点も取り入れ、ペルソナに対して目指すべき方向性や達成してほしい成果を提示し、どのような反証が出るかを徹底的に検証します。複数のAIツールを活用しながら、各部門ごとに一つの仮説を作成し、その内容をまとめた説明資料を作成、効果や反応を踏まえて次の仮説の策定と実施へと進めていきます。 分析と判断の基準は？ また、仮説作成には目的設定だけでなく、そのための十分な分析が必要です。どの程度のレベルで行動に移すかの判断基準を明確にし、定性的な分析（４P4CやSWOTなど）と定量的な分析（Unit Economics）のどちらを重視するか、または両方を組み合わせるのかを検討する必要があります。さらに、検証の段階では定量的な視点がより重要となると考えています。

エンパワメントの意味とは？ エンパワメントとは、部下に権限を委譲し、自ら目標を達成できるようにする仕組みです。そのため、目標を具体的に設定し、実現に向けた計画を立てることが重要だと感じています。 信頼の不足はなぜ？ 以前、丸抱えや丸投げの対応をしてしまった経験があり、部下への信頼や育成の視点が不足していたと反省しています。今後は、部下がコンフォートゾーンを抜け出し、ストレッチゾーンに挑戦できるよう、彼ら自身がわくわくする目標設定を目指したいと思います。そのためにも、相手が抱える課題や「やってみたい」と感じることを丁寧に聞くことが必要です。また、自分自身に余裕を持ち、部下一人ひとりの仕事のタイプを見極めながら付き合っていきたいと考えています。 面談目標はどうする？ 目標設定面談の際は、本人の課題感や希望と会社の方向性をリンクさせ、部下自身が実行できる計画を作成する予定です。特に経験の長い方はコンフォートゾーン内で目標設定をしがちなので、適切なレベルの目標を設定できるよう、わからないのかできないのか、またはやりたくないのかをじっくりと聞きながら支援していきます。その際、こちらも辛抱強く受け止める姿勢が求められます。 自発性引き出せる？ また、面談や普段のコミュニケーションにおいて、部下が自ら目標に向かいたくなるようなアプローチを心がけます。次回の面談に備えて、事前に聞きたい内容や引き出したい項目を整理し、部下の課題や改善したい点、「やってみたいこと」と会社の目標をリンクさせた適切なレベル感の目標を設定する計画です。具体的には、6W1Hを意識した計画づくりを行い、指示するのではなく達成のために自ら考えさせるような仕組みづくりを進め、月に一度は目標達成状況を確認する機会を設ける予定です。

権限委譲はどうすべき？ 変化の激しい現代において、トップが一方的に指示を出すのを待っていると、現場で実行するには手遅れになることが改めて実感できました。そのため、現場に適切な権限委譲を行う必要性を強く感じています。また、エンパワメントには自立性の促進と適切な支援という双方の視点が求められ、単に成果を上げるだけでなく、メンバーの成長を育むことも大切です。とはいえ、すべての仕事がエンパワメントに適しているわけではなく、緊急性が高かったり、失敗が許されない仕事は注意が必要です。そのため、仕事ごとの見極め力が非常に重要だと考えています。 トップダウンはなぜ？ これまでの自分のチームでは、上司が自らの感覚だけで計画を立て、トップダウンで実行していたため、メンバーが自ら考え、アイデアを出して共感しながら実行する場面はあまり見受けられませんでした。今後はその反省点を踏まえ、適切なエンパワメントを実践するチーム作りを目指したいと思います。 案件対応の進め方は？ 具体的には、保険業務を担当するチームにおいて、難易度が高くセンシティブな案件はこれまで上司が全て対応していましたが、緊急性の低い案件については、メンバーと一緒に進める体制に変更します。案件が発生した際には個別に声をかけ、まず何から始めるべきかを問いかけ、メンバーに考えさせるプロセスを重視します. デジタル化の意義は？ また、業務のデジタル化という課題についても、まずは各メンバーに自ら目標を立て、実行してもらう形を取り入れます。なぜデジタル化が必要なのか、会社のビジョンとどのようにつながっているのか、そして自分自身がどのように貢献できるのかを一人ひとりに問い、仕事への理解を深めたうえで、モチベーションを高く維持できる目標設定を目指します。

分析の本質をどう理解する？ 「分析は比較なり」という言葉に触れ、データ分析の本質を理解しました。特に分析の重要な要素を短く表現していると感じ、講座の印象に残っています。具体例では飛行機の比較がありましたが、欠損部分を答えと思ってしまいました。この講座を通じて、すぐに正しい結論を導けるよう、考え方を習得したいと思っています。 分析前の準備は何を意識する？ 次に、分析前の「目的」と「仮説」が重要であることを学びました。これまでは仕事の中でしばしば「分析しておいて」と言われ、提案書の内容やグラフの色選びで迷うことが多くありました。これらの悩みの原因は、分析の目的や仮説の前提が欠けていたことに気づきました。この気づきにより、目の前の作業に集中するのではなく、前提意識を持って取り組むことで、提案書の質やクライアントへの説得力が大きく改善されると感じました。 理想の分析へどう向かう？ 「言語化・教訓化・自分化」の実践においては、理想の姿を描く際に不足を感じ、反省しました。本講座を通じてこれを意識的に学び、活かしたいと思います。また、内部環境や外部環境のデータ分析でこれらの考えを活用できると感じました。 必要なデータはどう見つける？ まず、データ収集の場面では、市場やクライアントの会社を分析時に、どのデータが必要か考えることができます。クライアントに提供するデータについて考える場面にも役立つでしょう。 提案書作成で重要なポイントは？ 分析前に重要なのは、「目的」と「仮説」であり、提案書へ表現する際には、明確な目的に基づいて、適切なグラフや色の選択を行うことが大切です。また、分析を進める間にも都度結果を確認し、方針の変更がないかチェックすることで、目的に沿った貴重な分析を行いたいと考えました。

確証バイアスは何？ 確証バイアスについて、意識していても人間は自分に都合の良い情報に偏りやすく、それを客観的に捉えることは難しいため、常に予防策が必要だと強く感じています。 デジタル変革はどう？ デジタル技術がもたらす可能性は、個人や企業などさまざまな分野で急速に進展しており、その速さに驚かされます。一方で、データ管理の重要性やリスクについてもきちんと考慮する必要があると実感しています。自由な選択をしているつもりでも、実際には自分の意志が操られている可能性があり、考える力やその習慣が失われる恐れも感じています。 壁打ちで何が？ 演習では、チャットGPTとの壁打ちを繰り返すことで、自分にはないアイデアを引き出すことができました。今後も発想力を支える有効なツールとして活用していきたいと考えています。 センサー利用はどう？ 現在の所属先ではセンサーの利用についてあまりイメージできないものの、以前勤めていた会社の大口取引先である損害保険会社では、個人や自動車にセンサーを取り付けることで最適な保険料をタイムリーに提示できる可能性があると感じました。また、これによりリスク管理もより効率的に行えるのではないかと思います。 アイデアはどう？ 今の仕事においては、年度計画や中期計画といった大きな枠組みから、クレーム対応など個別の案件まで、漏れのないアイデア出しに活用し、自分の発想力を補っていこうと考えています。なお、一度で適切なアイデアを得ることは容易ではないため、何度か壁打ちを繰り返しながら、経験を通じて効果的な方法を学んでいきたいと思います。 未知の問いは？ 演習などで馴染みのない問いやその主旨を理解するために意識を向けることで、さまざまな着眼点に気付くことができました。

戦略で捨てるのは？ 戦略において、捨てることが重要な場合があります。そのポイントは以下の3つです。 利便性の真意は？ 1つ目は、捨てることが顧客の利便性を向上させる場合があるということです。これは、自社のコア事業に全力を注ぎ、高い品質を追求することで実現します。頭では理解できても、実行するには勇気が必要な戦略とも言えます。 営業投資はどう見る？ 営業に関しては、投資対効果が高いものから始めることが重要です。評価基準を数値化することで、判断がより明確になると感じました。 今の業務はどう？ 現在の業務において、これらのポイントを振り返ってみました。 問い合わせ対応は？ 1. 顧客の利便性を増すために捨てることについては、問い合わせ対応に多くの時間が割かれているため、これを既存の問い合わせ窓口に集約できないか検討しています。 委託業務は見直す？ 2. 惰性に流されないためには、委託している業務の見直しが必要です。より専門性の高い業者に業務を任せるか、専門性が求められる部分を切り出して他の業者を検討することを考えます。 専門分野は任せる？ 3. 専門的なことは専門家に任せるという考え方ですが、私はこの考えをかなり実践できていると思います。会社内でもこの考え方が浸透しており、自社内だけで問題を解決しようとしない姿勢が取られています。 改善策は何かな？ 問い合わせ内容の分類を行い、既存窓口で対応可能なものについては問い合わせ先を変更することを考えています。また、業務委託内容を詳細に見直し、専門性が必要なものと一般的に行える作業を分類します。複数の派遣会社に求められるサービスの構築を相談し、見積を取得して現行の業務委託費用と比較可能な資料を作成します。

イシューが重要な理由は？ イシューを立てることの重要性について、議論に入る前に何がイシューなのかを意識することが重要だと感じました。イシュー次第で議論すべき内容や戦略が変わるため、まずは具体的で明確なイシューを立てることが必要です。また、議論中はイシューが横道にそれることが多いので、常に意識し続けることが大切です。さらに、会社は組織で動くため、イシューを共有して組織全体で方向性を確認し、同じ目標に向かって進むことが重要です。 会議でのイシュー設定 私はマーケティングによる商品企画提案を主な業務としており、以下のような場面において今回の学びを当てはめたいと考えています。 まず、チームでの企画立案会議では、各会議でその時に答えを導き出すべきイシューを明確にすることが必要です。イシュー次第で議論すべき内容や戦略が変わるため、イシューをしっかりと判断し、チーム全体で共有して同じ方向を向いて議論を進めることが重要です。また、議論の間は常にイシューを意識し、横道にそれた時はイシューに戻るようにします。 アンケート分析での見直し 次に、アンケート結果の分析においても、立てたイシューに合った結論を導き出すことが大切です。得られた結論は一度立ち止まってイシューおよび結論を俯瞰して見直すように心がけます。 チーム全体の方向確認は？ 最後に、チーム運営の向上を図るために、チームのメンバー全員が同じイシューを共有できているかを確認します。これはピラミッドストラクチャーの基礎ステップであり、チームメンバーのクリティカルシンキング能力を向上させる一助となります。 以上のように、イシューを立てることは業務の多くの場面で重要となり、それを意識して行動することで業務の質を向上させることができると感じました。

なぜ戦略を立てる？ 外部環境が急激に変化する現代において、従来の経験や勘に頼るのではなく、社会全体を分析し戦略を立案する力がいかに重要であるかを実感しました。フレームワークを学び、その有効性を実感するとともに、異業種のビジネスパーソンとの意見交換が大変刺激的で、今後も積極的にこうした交流の場を持ちたいと感じています。 どこに注力する？ また、自部門の中長期的開発戦略を検討する上で、新たな視点を得ることができました。外部環境情報の収集、整理、分析を通じて自部門の強みや弱みを把握し、どこに資源を投入すべきか、目標値やKPIの設定についてじっくり検討する必要性を感じています。今期中に自部門内で戦略の議論を深め、議論できる仲間を増やすことで、より網羅的かつ体系的な検討に取り組んでいきたいと思います。 どんな学びで成長？ 個人としては、戦略フレームワークの学習やケーススタディ、外部セミナーの活用、そして自社外のビジネスパーソンとの交流を通じてスキルアップを目指しています。一方、会社としては、まず戦略検討メンバーを選定し、グローバル戦略立案のマイルストーンを設定する必要があります。これまでの開発業務におけるPDCAサイクルの見直しや、上位方針の把握・共有によって方向性を明確にし、機能戦略検討のための準備項目（PEST分析、5F、3Cなど）の整理を進めていくことが大切です。 どう未来を迎える？ また、環境分析に関しては、十分な時間をかけた会議を複数回実施し、しっかりと整理した上で分析結果から新たな施策を検討します。自社分析を通じたVRIO分析やその他のフレームワークの活用により、具体的な施策を上位層に提案して予算確保を目指し、最終的には数年後の市場投入を見据えた開発をスタートさせる計画です。

自己評価はどう進める？ これまで定期的に繰り返してきた考え方を整理し、改めて自分の行動や取り組みを振り返る良い機会となりました。特に現在、キャリアの棚卸しの時期に入り、上司と期待や役割について対話しているため、学びが抽象的ではなく、現実の課題に直結していると実感しています。 生き抜く知恵は？ サバイバルとは、さまざまな社会や会社、状況の中でゴールを目指すことを意味し、その中で生じる揺れ動く状態を「ドリフト」と捉える考え方が印象的でした。こうした状況下でも節目ごとにキャリア・アンカーを再確認し、自分自身の判断軸を維持することの重要性を強く感じました。 リーダーの真意は？ また、上司が自らの内面と向き合い、仕事への取り組み方を言葉にできるという点は、リーダーシップを発揮する上で大きな意味を持つと感じました。自分自身に真摯に向き合っている上司は、部下が主体的に仕事に取り組むための支援ができるという点も、これまでの経験と重なり、納得感を深める要因となりました。 キャリアの整理法は？ 今週学んだキャリア・サバイバルについては、組織再編や役割の変動が予想される状況下で特に有用だと感じました。まずは現状を整理し、自分の責任や成果、利用できるリソース、さらに上司や関係者からの期待を明確にすることが必要です。これからも対話を通して曖昧な点を確認し、引き続きこれらの内容を言語化して整理していきたいと思います。 未来への一歩は？ また、状況が落ち着いていると感じる時こそ、次に起こりうる変化を見据え、ドリフトしながらも節目ごとにキャリア・アンカーを再確認することが重要です。やめるべきこと、増やすべきこと、そして交渉のポイントを明確にし、具体的な対応プランへと落とし込んでいきたいと考えています。