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会社 ✕ 必要

に関する学び

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Whatの重要性とは？ 問題解決のステップにおける「What」の重要性として、「あるべき姿と現状を埋めるギャップ」を意識することが挙げられます。ここでも、正しい状態（ありたい姿）と現状の「比較」が必要であることを学びました。 ロジックツリーの活用は？ 問題の明確化・特定の段階で活用できるフレームワークとして、層別分解と変数分解があります。特に変数分解の観点でMECEを考えることは、要素の抜け漏れが少なくなる可能性が大いに期待できると感じました。 また、ロジックツリーのコツ・留意点として、「感度の良い切り口をたくさん持っておく」という点が重要です。業界や会社ごとにキーとなる要素があるため、その観点をロジックツリーに組み込めるよう、日ごろから情報収集に努める必要があります。 分析スキルをどう向上させる？ 分析を行う際、目の前の情報に飛びついて、初めから原因を勝手に予想してしまい、本質を捉えきれていない分析を行うことが度々ありました。面倒くさがって「What」を適当にしてしまうこともありましたが、分析は「What」と「Where」にこそ時間をかけて問題を特定すべきだと感じました。しかし、「What」を考えるにあたって、まず何をMECEを意識して分解するかが重要になります。自身の仕事においても、まず「What」「Where」のステップのクオリティを上げられるように努めていきたいです。 学びを実務にどう生かす？ WEEK2で学んだことの共有やロジックツリーのフレームワークを活かせる業務の選定、過去のキャンペーンを取り上げて、講義と並行して学んだことをアウトプットできるような分析の場を設けることにも取り組みます。講義終了後、チームに共有します。

ビジネスを学ぶ基本は何か？ ビジネスを学ぶために最も重要なのは、会社のビジネススタイルや提供したい価値を具体的にイメージしながら財務諸表を読むことです。 学習方法の振り返り方とは？ 学習方法に関しては、「うまくいかなかった」という反省だけでなく、その行動を振り返り、自分の習性を見つけ出して学習方法に活かすことが重要です。また、具体性のチェックも行います。例えば、締め切りや正誤の判断はどのように行うのかなどです。 海外駐在に必要なスキルは？ 将来、海外駐在をして拠点のマネジメントを行いたいと考えています。そのためには、アカウンティングや経営マネジメント、業界知識、自社知識など多くのスキルが必要となります。しかし、それらのスキルは財務諸表を読む練習を通じて多く身につけることができます。財務経理状態から経営方針を学び、他社や自社の違いを財務諸表で理解することが大切です。多くの知識を一度に学ぼうとするのではなく、まずは経営をイメージし、財務諸表を読むことに集中して学習を進めていきます。 効果的な学習方法は何か？ 自身の学習傾向を振り返ると、グループワークや締め切りがある課題には全力で取り組めることがわかりました。セミナー受講を通じて強制的に学ぶ仕組みを確立することや、ライバルや学習モデルを決めることが有効でした。また、クイズ形式の問題集を使用することで、正誤が明確なものを使い、ただのインプットに終わらないようにする必要があります。 タスク管理で注意すべき点は？ しかし、色々なタスクを一度に少しずつやると、結局終わらないことになるため、タスクごとに優先順位をつけ、取り組んだタスクは最後まで終わらせる気持ちで完全にやりきることが重要です。

不要なものをどう捨てる？ 不要なものを捨てることや、省くという考え方が、ワークを通じて理解できました。複数の顧客に対して優先順位をつける際、利益を見るだけでなく、ROI（投資対効果）を考慮することが重要です。無意識に懇意にしている顧客の優先度が高まり、対応が難しい顧客の優先度が低くなるといったバイアスがかかることを意識し、ROIの低い顧客を勇気を持って捨てる判断をすることが必要です。 効用最大化か方向性の明確化か？ 利益の正確な計算が難しい場合も、一定の仮説を置いて思考を進めることで、複数のパターンで仮設思考を用いることができます。また、トレードオフの場面では、効用の最大化を図るか、要素を省いて方向性を明確化するか、その選択が誤らないよう注意が求められます。昔からの習慣に流されず、勇気を持って無駄や優先順位の低いものを捨てることで顧客の利便性を増し、自社が注力すべき業務に集中できるようになり、結果的にさまざまな貢献に繋がると感じました。 店舗分析で優先課題を抽出 自身が担当するエリアには5店舗がありますが、各店にはさまざまな課題があります。課題の大きさや緊急度、会社への寄与や貢献度を踏まえ、優先順位をつけて取り組む必要があります。これは今週のワークが活用できる場面です。店舗の売上の規模感と利益の構造を分析して優先課題を抽出し、利益とは切り離された問題については捨てる選択も必要になることが分かりました。 ROI向上への具体的な一歩は？ まず、各店の売上の構造を見える化し、指標を同一化して分析します。そして、時間や人件費に対する利益率を確認し、効率化できる部分を明確化します。ROIの高い店舗から期限を設定し、課題改善を実践していきます。

なぜデザイン思考？ デザイン思考の考え方を学ぶ中で、伝え合うためのスキルを磨くことが、使う人や顧客にとっての最適解に近づくための道筋を明確にするプロセスだと感じました。ターゲットを絞り、共感を基に相手の課題を深く見極めることで、多くのアイディアから最も適切なものを選び出し、再び広げたり収束させたりするアプローチは、さまざまな局面での正解への一助となるスキルだと思います。 サイト改善の理由は？ 公式サイトのリニューアルでは、現状の課題を洗い出しながら、ウェブの目的や望ましい改善策を検討しました。誰に向けて何をどのように届けるかを具体的に設定し、ターゲットユーザーがサイト訪問前にどのような行動を取るか、訪問時の行動にどんな仮説が成り立つかを考察しました。その後、必要なコンテンツを明確にし、目次やサイトマップの階層構造を設計。企業の目的とユーザーのニーズを一致させるため、まずユーザーのジャーニーマップを作成し、その結果をもとにワイヤーフレームを作成・必要なコンテンツを配置しました。 価値はどう伝える？ また、自社の価値を示す外向けのキャッチコピーを考案し、情報発信のコンテンツを整理することで、新たな視点で情報を伝え、今後の活動につなげられるかを検討する取り組みも行いました。 情報設計は何で？ さらに、公式サイトリニューアルのための発信情報見直しプロジェクトを立ち上げ、社内の意見を集約するとともに、外部ユーザーの行動を意識したコンテンツ設計を目指します。グループ会社向けの情報発信においては、ユーザーが抱える困りごとを把握する機会を設けるなど、イントラネット向けと公式サイト向けに目的に合わせた情報設計を分けて進めることを考えています。

戦略における「捨てる」とは？ 今週は、戦略における「捨てる」ことについて学びました。実践課題を通じて、ROIを用いて優先順位を決定する判断軸が存在することを理解し、自分の1時間あたりの利益を意識して仕事に取り組むべきだと感じました。また、顧客の会社や市場の成長度合い、当社への貢献度など、さまざまな判断基準があることも改めて学びました。 「捨てる」ことで何が変わる？ 「捨てる」ための意識として、いくつかのポイントを強調したいと思います。まず、捨てることで顧客の利便性が向上することがあります。また、昔からの惰性で行動しないことや、専門的なことは専門家に任せることも重要です。これらの意識を持つことで、効果的な戦略を立てることができるでしょう。 トレードオフをどう決断する？ 戦略を立てていく中で、トレードオフが発生する場合があります。その際、何を「捨てる」か決断し、意思決定を行うことが必要です。私は営業部署に所属しているため、案件対応を進める際に、これらの判断基準を念頭に置いて工数を決めていきたいと思います。判断が難しい場合は、上司と相談しながら、判断の根拠となる材料（ROIや顧客の貢献度）をもとに決定していきます。 プロジェクトでの「捨てる」選択 現在携わっている新規プロジェクトでは、トレードオフが生じていないか分析中です。トレードオフ状態にある場合は、プロジェクトメンバーと共に何を「捨てる」かを決め、意思統一を図っていきます。業務においては、重要な判断基準をデータとして手元にまとめておくことが有用です。新しいプロジェクトを進める際にも、必要に応じて「捨てる」選択を行い、方向性をメンバーと共に決定していくことを意識するようにします。

評価以外の伝え方は？ フィードバック面談は、単に評価を伝える場ではありません。まず一年間の業務遂行に対するねぎらいや感謝の気持ちから始め、その上で良かった点と改善すべき点を明確に提示します。結果については、具体的な事例を交えながら伝え、相手が納得して理解できるよう導くことが大切です。 対話の本質は何か？ この面談は人と人との対話であり、感情面が大きく関わるため、単なる論理的な説明だけでは十分でない場合もあります。相手の気持ちに寄り添いながら、状況を理解してもらえるようなコミュニケーションを心がけます。 リーダー像はどう変わる？ 自身が目指すリーダー像は、学ぶ前と大きくは変わっていません。しかし、リーダーシップやエンパワメント、仕事の振り返りの基本を学び、実際に実践することで、理想に近づくための一歩を踏み出すことができました。 学びをどう活かす？ また、今年度はキャリア面談を3月中に実施する必要があるため、今回学んだ内容を積極的に活かしていきます。事前に各メンバーの一年間を振り返り、伝えるべき内容を構造立てて整理したうえで、まず感謝とねぎらいの気持ちをもってポジティブな評価を伝えます。改善点については、より具体的に指摘し、相手が理解し納得できるよう努めることで、次へつながる前向きな面談を実現します。 評価の相違は何？ さらに、各メンバーの振り返り面談シートと評価シートを見直し、本人の自己評価と会社側の評価がどの点で一致し、どの点で異なっているかを分析します。本人の自己評価、会社からの期待、客観的評価、そして今後の期待と支援内容を項目ごとに整理し、具体的な面談の進め方を構築してから実際の面談に臨む予定です。

規模の効果はどう考える？ 規模の経済性については、一般的には規模を大きくすることでコストが下がると言われています。しかし、実際のビジネスではそれほど単純ではありません。たとえば、原材料を大量に発注してコストを削減しようとしても、保管場所の確保や在庫リスク、そして季節変動などの要因を考慮する必要があります。 大量発注は賢い判断？ あるクライアントの会社でも、原材料の値上げ対策として大量発注を検討しましたが、保管スペースの制約や季節商材という特性により、単純に規模を追求するのは適切でないとの判断に至りました。ビジネスの基本原則は、自社の状況や制約を踏まえて適切に活用することが重要であることを、改めて実感しました。 事前策はどうする？ この学びを実際のクライアントワークで活用していきたいです。たとえば、原材料を取り扱う取引先が値上げ交渉をしてきた場合、その対応について事後に慌てるのではなく、事前に考えておくことが大切です。具体的には、季節要因を考慮し、工場の稼働率を踏まえたうえで、繁忙期に入る前に大量発注を行うことで、こちらから価格交渉を行うことや、それに伴う在庫管理の懸念事項への対処方法を事前に検討しておくべきです。 データ分析の意義は？ 過去数年分の出荷台数や出荷先の企業情報をヒアリングし、紙ベースで管理しているクライアントには、まず情報を整理してデータ化することから始めると良いでしょう。そして、過去の実績を基に時系列分析を行い、季節要因を明確にすることが重要です。繁忙期の存在こそ分かっているものの、月ごとの出荷台数の変動を正確に数値で把握できていない現状をまずは正しく理解することを目指します。

目標設定で直面する課題とは？ 目標を立てる際には、いくつかの難しいポイントが存在します。まず、自分自身がその目標の意義に納得できない場合や、その目標が明確でなく成功基準が定まっていない場合は困難を伴います。 メンバーの共感を引き出すには？ メンバーの共感を引き出すためには、目標を一方的に押し付けず、相手の性格や価値観、能力、置かれている状況を考慮し、それに合った形で伝えることが大切です。仕事を遂行する上で必要な能力やスキルがあるか、時間的余裕はあるか、本人の意欲の状態はどうか、その業務に関連してどのような問題意識を持っているか、何にやりがいやこだわりを感じるかなどを確認することが重要です。 目標理解を深める方法は？ 目標の理解を深めるために、会社の目標とチームの目標のつながりを理解することが求められます。これには、社長発信のビデオを再視聴したり、チームの方向性の資料を再確認したりすることが役立ちます。理解が難しい部分や疑問点があれば、チームリーダーに確認を取ることが重要です。 効果的な目標策定とは？ 目標を策定する際には、部下を巻き込み、アイディアを引き出しながら進めていきます。日々の業務の合間に、部下4人と雑談の機会を持ち、相手の性格や価値観、能力、そして現在の状況を理解するよう努めます。目標を策定する際には、部下たちのアイディアや意向、問題意識を確認し、明確な目標と共通のゴールイメージを持つことが大事です。その際、「6W1H」（なぜ、誰が、いつまでに、何を、誰に対して、どうやって、リスクと対策）を明確にします。目標策定後は、週末に進捗を確認し、必要に応じてメンバーにフィードバックを行います。

データ分析は日常にも必要？ データ分析は、ビジネスだけでなく家電製品の購入など日常生活でも無意識に行われており、身近な行動の一部です。ビジネスの場では、定量分析が非常に有用です。一方、日常生活では感覚や好みなど定量化できない要素も分析項目になり得ます。 データ分析の目的とは？ 重要なのは、データ分析は目的ではなく、目的達成のための手段であるという点です。ただ数値を比較したり並べたりするだけではなく、データに解釈を加えることで初めて目的に沿った活用が可能になります。したがって、他の業務と同様に、データ分析の際にも目的を考えることが大切です。また、分析したデータを使用する相手と目的を確認することも重要です。 職場のデータ環境は？ 現在の職場では、データ分析を行いながら業務を進める人がほとんどいません。業務の担当も定まっておらず、情報を共有する環境も整っていないため、分析に必要なデータが揃っていないと感じています。入社して半年経ちますが、過去のデータ（案件、契約金額、契約終了後の顧客評価など）や取扱製品の情報が一覧になっておらず、それぞれの資料を見るか人の記憶に頼るしか方法がないことに難しさを感じています。 必要なデータの収集方法は？ まずは、分析に必要なデータを集めて整理することが必要です。その後、競合との差別化や取引業者の選定など、目的を設定した上で必要なデータ分析を行います。具体的には、人の記憶に頼っている情報を可視化し、自分が入社してから苦労してきた過去のデータや取扱製品の情報を整理します。その上で、現在の会社の課題を意識し、その課題解決のために必要な分析を進めていきたいと考えています。

会社の繋がり方とは？ 山田さんの視点で描かれた親身になってくれる会社、先輩との繋がりのある会社、会社間の繋がりが説明されており、次第に定量的な価値にシフトしている様子がとても印象的でした。利益額や工数を基にした判断基準は、今後の顧客対応に役立つと思いますが、その時にロジカルに捨てる判断が本当にできるのかはまだ疑問です。組織が大きくなるにつれ、創業メンバーが行っていた業務が惰性で残ることがあります。しかし、新しい意見をしっかり受け止め、必要のないものはきちんと捨てるようにしたいと思います。 新規事業の挑戦とは？ 私の部署は新規事業を扱う部隊で、現段階では売上高や利益率のデータが十分に揃っていないため、定量的な優先順位を設定する朝の時間はありません。現在は、顧客の事業規模（売上高）と自律性で簡単な優先順位を決めていますが、リソースの逼迫が進むにつれて、どこかで切り捨ての判断が必要になると思います。 業務効率化の必要性は？ 社内にはまだ多くの無駄な業務がありますので、社内プロセスを効率化し外注化を進めたいです。一方で、社外のお客様の優先順位付けは後回しにしたいです。役員からは売上げ見込みを試算するように指示されていますが、最初から事業規模が一定以上の特定業界の顧客にターゲットを絞っているため、現時点で売上見込みが少ない企業を即座に捨てる判断には激しないかもしれません。しかし、「なぜその顧客と取り組んでいるのか」は将来的に問われるでしょう。 優先順位をどう整理する？ まずは、現顧客リストの取り組み状況から再度売上見込みを試算し、優先順位の妥当性を客観的に説明できるよう整理していきたいと思います。

なぜギャップを把握する？ 問題解決のステップとして、What, Where, Why, Howは非常に重要であり、これらを順序に拘らず実施することが求められます。まず、問題として「あるべき姿」と「現状」とのギャップを自分自身でしっかりと把握することが必要です。このギャップを数字で表現することが大切であり、その表現によって関係者間で合意を取ることが肝要です。 未来志向でビジョンを描くには？ 問題解決を進める際には、「あるべき姿」と「現状」のギャップだけでなく、「ありたい姿」と「現状」のギャップにも注目することが重要です。これにより、問題の根本的な解決だけでなく、会社の成長を見据えた将来のビジョンを描くことができます。 バックオフィスの改善ステップ バックオフィス部門の集約化やIT化を進めるためには、以下のステップを踏むことが効果的です。まず、「現在の課題」を明確にし、「あるべき姿」を具体的に設定します。さらに、会社の成長に向けた「ありたい姿」を描き出し、そのギャップを明確に捉えます。 具体的な手順としては、次の通りです。 1. 問題が何か（What）、そしてその問題がどこにあるか（Where）を明確にする。 2. 「現状」、「あるべき姿」、「ありたい姿」を部門ごとに分け、それぞれを数字（在籍数、残業時間、処理数など）で表現する。 3. 解決策としてどのような体制・ツール（ITシステム等）が必要かを、ヒト・モノ・カネの観点から明確にし、具体的に説明する（How）。 こうしたアプローチを取ることで、バックオフィス部門の課題を効果的に解決し、IT化や集約化をスムーズに進めることができるでしょう。

戦略的思考の意義は？ 戦略的思考とは、未来志向で中長期的なビジョンを持ち、逆算思考でそのゴールに到達するまでのステップを考えることです。また、選択と集中、取捨選択を行うことでゴールを明確にすることが重要です。「戦を略す」という言葉のように、無駄な戦いを避けることが大切であり、必ずしも一直線でゴールに向かう必要はありません。目標達成に向けて複数の選択肢を持つことが、視野の広さと視座の高さを持つためには重要だと感じました。 創発的戦略はどう理解？ 戦略というと、何かしら決まったことが前提とされると思い込んでいました。しかし、創発的戦略という言葉とその意味を学ぶことで新たな知識を得ることができました。 中長期計画の立て方は？ 中長期経営計画においては、会社のミッションや戦略に対して、自分の組織のミッションや戦略を上位組織に沿うように、将来起こり得ることを想像して作り上げる必要があります。それには、現在の状況と未来の姿を明確にし、逆算思考を用いて計画を立てることが有効です。 現状認識は正確か？ 現在の状況を明確にするためには、整理したアウトプットをもう一度メタ認知で客観的に評価し、理想とする姿に合致しているかを確認することが求められます。 伝える力は十分か？ 言葉にしてわかりやすく伝えることは、自分自身の理解を深めることになり、確認作業として効果的です。そのため、積極的にこれを行うべきです。また、第三者の視点を取り入れることで新たな気づきとなるため、他者の意見に耳を傾け、自分の考えに閉じこもらずに思考し、アウトプットに対する意見を柔軟に受け入れていくことが重要です。