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企業 ✕ 必要

に関する学び

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戦略活用の難しさは？ 戦略に関する知識を得ることは簡単ですが、それを実際に活用する際には多くの困難が伴います。ただ単に表面的な発想に頼らず、しつこく考え抜くことが重要です。また、なぜ大企業がその案をこれまで実施しなかったのかを理解することも、戦略策定には欠かせません。自分が最初に思い付くものは稀で、多くの場合、大手や競合も同じアイデアに至ったものの何らかの理由で実現していない可能性があります。自社でできる理由を見つけ、それを基に差別化を図ることが重要だと感じました。 提案の根拠は何だろう？ 施策を提案する際は、自社がそれを実施できる根拠をしっかりとつなげる必要があります。現代においては、リソースが限られ、従来のように市場の先を行くリーダー戦略を活用するのは難しいです。初期投資や損益分岐点をしっかりと試算し、どのタイミングでどうであれば成功か失敗かの基準を定めることが大事です。これらの基準を前もって設定しておけば、冷静な判断軸を持てます。そのため、これを意識していくことが必要だと考えます。 徹底調査の意義は？ また、妥協せず徹底的に調査する姿勢を持つことも重要です。今後、業務において提案する機会がありますが、その際には自分のアイデアに対して常に批判的な視点を持つよう意識するべきです。「なぜ」を繰り返し問い、批判的に思考することで、より正しい提案を進めていくことができます。 成功基準の決め方は？ このプロセスには、以下のステップが重要です。 1. 仮説が論理的に固まるまでしっかりと調査・分析を続ける。 2. 批判的思考を用いて、反対意見に対する答えを十分に検討する。 3. 競合や大手企業に対する対策や、それができない理由を考える。 4. 実施前に成功と失敗の指標を設定する.

ターゲットの明確化はなぜ重要？ ターゲットの絞り込みとニーズの深掘りの重要性を深く実感しました。ケースワークで整理すると、戦略が非常に有効であると理解できましたが、まっさらな状態で聞かされたら、販売戦略について疑問に思ったかもしれません。しかし、ニーズがあるからこそ、それに応える戦略が活かされるのだと学びました。 差別化のアプローチは？ また、差別化の重要性も再認識しました。ターゲット選定とも密接に関係していますが、異なる戦略で大手メーカーや他のECサイトと差別化する方法が見事でした。自社の強みを明確に定義し、市場のチャンスを的確に捉えている点が印象的です。 マーケティング戦略に活かせるか？ さらに、お客様のマーケティング戦略構築に役立てることができると感じました。エリアビジネスでありながら、近しい商材を販売する中で、自社の強みを何と定義し、どのターゲットを狙うのか、この設定が非常に重要だと実感しました。ターゲットが明確に決まれば、そこから差別化に向けて戦術が進んでいくため、まずは自社の強みの発見が鍵となります。 営業戦略における差別化は？ 自身の営業戦略にも応用できると感じました。自社や自身の強みを明確に定義し、どんなターゲットに営業リソースを割くのか。そして、営業の中でどのように差別化して相手を惹きつけるのかが大事です。 目標達成までの計画は？ 現在のお客様の分析とマーケティング戦略の構築にもつながります。強みを定義し、自社ならではのターゲットを設定。その上で新しい戦略を提案する流れが重要です。 最後に、営業の目標達成に向けた計画の構築においても、自社・自身の強みを整理し、狙うべきターゲットを洗い出し、対象企業へ営業リソースを集中投下することが必要です。

P/LとB/Sの違いは？ P/Lは売上と利益を把握するためのものである一方、B/Sは会社の状態を把握するものだと理解しました。P/Lの当期純利益はB/Sの純資産となり、それが資産の安定性に寄与します。そのため、当期純利益が赤字の場合、資産の減少や負債の増加が見込まれることになります。また、負債や純資産はお金の集め方であり、資産はお金の使い方であることも学びました。 お金の使い方はどう？ 具体的な例では、コンセプトの実現というお金の使い方を考える際、返済可能範囲を含めたお金の集め方の現実性を想像することができます。これにより、B/Sの構造を理解できるようになりました。 利益と体質の関係は？ 次に、自社や他社のB/Sを確認し、その企業の体質について想像してみる課題がありました。P/Lで黒字、または赤字だった場合にB/Sにどのような影響が出るのか、また、大きな固定資産を抱えた場合の資金調達方法を事業体質をもとに考察することが求められます。さらに、ベンチャー企業が特定の機関から資金調達を行った際に、これがB/Sにどのように反映されるのかという点についても考えるようになりました。 返済と投資はどうなる？ また、自社のB/Sが事業コンセプト通りになっているかを確認したり、1年以内に返済が必要なものと現金化が可能なものを見比べ、企業の健全性を確認することが重要です。さらに、大規模な投資や損失がB/Sにどのように影響し、P/Lにどのように記載されるかを確認することが推奨されています。 資金の動向をどう見る？ 最後に、固定資産と流動資産を比較し、資金の動きが激しいのか少ないのかを確認することも学びます。これにより、企業の財務状態をより深く理解することが可能になります。

ターゲットは誰？ 差別化を考える際に重要なのは、ターゲットを明確にすることです。これは、誰に向けたものなのかをはっきりさせることで、非常に有益な学びとなりました。差別化をするためには、広い視点で情報を整理することが前提条件となります。たとえば、フレームワークを使って対象をもれなく整理することが効果的です。 顧客視点はどう？ また、顧客視点で誰が競合となりうるのかを把握し、価値あるアプローチを模索することも重要です。焼肉店の競合が回転寿司であるように、同業界に限らず、異なるものが顧客に価値を提供し、競合の一部となり得る場合もあります。そのため、施策を立案する際には実現可能性と持続可能性、すなわち簡単に真似されない工夫が必要です。 両軸の価値は？ 私たちのサービスはToBとToCの両軸にまたがるため、それぞれの軸でターゲットが誰であるか、どのような価値を提供できるかを考えることが求められます。そして、その上で具体的な施策を検討する必要があります。自部署にこれを当てはめる際には、企業を顧客としてターゲットが価値を感じるかを深掘りし、差別化を進める方法を模索します。 競合の広さは？ 競合に関しては通常、同業他社に注目しがちですが、それだけでなく、広い視野で把握することも欠かせません。差別化を行う前に、VRIO分析を通じて自部署にどのような強みがあるかを確認し、それがどのように差別化につながるかを整理します。 自部署の強みは？ 自部署のVRIO分析に基づき、提供できる価値を明確化し、差別化戦略を検討します。また、これを自部署内でアウトプットする機会を設け、積極的に意見を集めることで、さらなる深掘りを進めていきたいと考えています。

どう評価すべき？ 海外出張でライブ授業に参加できず、動画を観た感想を述べます。「評価を伝える」際には、良い評価も悪い評価も、本人に向き合ってもらう大切な機会と捉えるべきです。ただし、人は感情を持つ存在であり、事実のみを評価として伝えても、素直に受け止めてもらえるとは限りません。そのため、まずは本人の考えを尊重し、耳を傾けることが重要です。その上で、今後の成長に期待していることを伝え、自分もその成長にコミットする意志を示すべきです。そして、事実に基づいた評価とその理由を明確に伝え、ポジティブな言葉遣いと表情で接することが大切です。手間がかかるかもしれませんが、リーダーシップにおいて「人への理解」が基盤となることを考慮すると、これがリーダーとしての重要な要素だと実感しました。 対話はどうする？ 年末の評価フィードバックのタイミングでもあるので、メンバーとの対話の場では、このプロセスをしっかりと踏んでいきたいです。また、1 on 1 の場においても、人への理解を大前提に、話をしっかりと聴き、尊重し、共感することが大切です。そして、本人にも自己成長のために何が必要かを考えてもらえるように導いていきたいです. どう動機付ける？ 私自身、時にはプロセスを急いでしまう傾向がありますが、面談前には今回学んだことを振り返り、本人のポジティブな部分と改善点を明確に言語化してから臨むよう心掛けたいです。どうすれば人が動きたくなるのかについて、今回学んだ内容を活用し、企業の仕組み、人事システム、組織文化、個人の力の活用、リーダーシップ、人間行動の特性理解、エンパワーメント、モチベーション管理、リーダーシップのスタイルを実践しながら身につけていきたいと考えています.

理論に基づく戦略の重要性とは？ ただ闇雲にビジネスを進めるのではなく、経済界で実例に基づき確立された理論を土台に戦略を考えることが重要だと感じました。特に規模の経済について、"少量生産より大量生産のほうがコストを抑えられる"という自身の漠然とした認識を、固定費と変動費という要素で具体的に理解できたことは大きな学びとなりました。 範囲の経済性をどう活用する？ 我が社は海外とのM&Aで拠点を増やしており、人事制度や管理制度は現地企業に任せ、技術指導を主とする方針をとっています。これは"範囲の経済性"の活用だと感じました。将来的に希望する海外事業管理・開発の仕事においても、範囲の経済性を最大化するために、パートナー企業の既存の機能のうち何があり、失われている部分を当社の強みで補強しシナジーを発揮できるかという視点を持っていたいと思います。また、既存の拠点でも範囲の経済性が働いているかを組織の見直しによって確認することも重要だと考えます。 注目すべき戦略的ポイントとは？ 以下の点についても特に注目していきたいです。 1. 既存の拠点の組織制度を、今回学んだ経済性の理論に則って見直すこと。 2. 他社の海外進出や海外合弁でうまく行った事例の協力関係を調べること。 3. 輸入鋼材の安さが大きな障壁となっているので、その製造拠点における範囲の経済性・規模の経済性について考えること。 自社商品の強みをどう見つける？ 特に、安い商材の中でもどのような所で我が社の商品が買われているのかに焦点を当て、その強みを見つけて戦略を練ることが重要です。そして、戦略思考は人材戦略と表裏一体であり、実現には適切な人材が必要不可欠であることも念頭に置いておきたいです。

なぜデザイン思考？ デザイン思考の考え方を学ぶ中で、伝え合うためのスキルを磨くことが、使う人や顧客にとっての最適解に近づくための道筋を明確にするプロセスだと感じました。ターゲットを絞り、共感を基に相手の課題を深く見極めることで、多くのアイディアから最も適切なものを選び出し、再び広げたり収束させたりするアプローチは、さまざまな局面での正解への一助となるスキルだと思います。 サイト改善の理由は？ 公式サイトのリニューアルでは、現状の課題を洗い出しながら、ウェブの目的や望ましい改善策を検討しました。誰に向けて何をどのように届けるかを具体的に設定し、ターゲットユーザーがサイト訪問前にどのような行動を取るか、訪問時の行動にどんな仮説が成り立つかを考察しました。その後、必要なコンテンツを明確にし、目次やサイトマップの階層構造を設計。企業の目的とユーザーのニーズを一致させるため、まずユーザーのジャーニーマップを作成し、その結果をもとにワイヤーフレームを作成・必要なコンテンツを配置しました。 価値はどう伝える？ また、自社の価値を示す外向けのキャッチコピーを考案し、情報発信のコンテンツを整理することで、新たな視点で情報を伝え、今後の活動につなげられるかを検討する取り組みも行いました。 情報設計は何で？ さらに、公式サイトリニューアルのための発信情報見直しプロジェクトを立ち上げ、社内の意見を集約するとともに、外部ユーザーの行動を意識したコンテンツ設計を目指します。グループ会社向けの情報発信においては、ユーザーが抱える困りごとを把握する機会を設けるなど、イントラネット向けと公式サイト向けに目的に合わせた情報設計を分けて進めることを考えています。

規模の効果はどう考える？ 規模の経済性については、一般的には規模を大きくすることでコストが下がると言われています。しかし、実際のビジネスではそれほど単純ではありません。たとえば、原材料を大量に発注してコストを削減しようとしても、保管場所の確保や在庫リスク、そして季節変動などの要因を考慮する必要があります。 大量発注は賢い判断？ あるクライアントの会社でも、原材料の値上げ対策として大量発注を検討しましたが、保管スペースの制約や季節商材という特性により、単純に規模を追求するのは適切でないとの判断に至りました。ビジネスの基本原則は、自社の状況や制約を踏まえて適切に活用することが重要であることを、改めて実感しました。 事前策はどうする？ この学びを実際のクライアントワークで活用していきたいです。たとえば、原材料を取り扱う取引先が値上げ交渉をしてきた場合、その対応について事後に慌てるのではなく、事前に考えておくことが大切です。具体的には、季節要因を考慮し、工場の稼働率を踏まえたうえで、繁忙期に入る前に大量発注を行うことで、こちらから価格交渉を行うことや、それに伴う在庫管理の懸念事項への対処方法を事前に検討しておくべきです。 データ分析の意義は？ 過去数年分の出荷台数や出荷先の企業情報をヒアリングし、紙ベースで管理しているクライアントには、まず情報を整理してデータ化することから始めると良いでしょう。そして、過去の実績を基に時系列分析を行い、季節要因を明確にすることが重要です。繁忙期の存在こそ分かっているものの、月ごとの出荷台数の変動を正確に数値で把握できていない現状をまずは正しく理解することを目指します。

規模の経済性とは？ 企業活動における「規模の経済性」について、多く仕入れることで単価は下がるが、これが必ずしも適切な解決策とはならないことを理解しました。生産数が増えることで固定費の比率は下がりますが、これは一定したリズムで生産できる場合に限った理論です。実際の企業活動では月ごとにバラツキが生じるため、自社の商品や生産体制を十分に把握した上で考慮する必要があります。特に固定費の利用法については、旧部署から人件費が先行するため、パラダイムシフトが必要だと感じました。 範囲の経済性は？ さらに、「範囲の経済性」に関しては、シナジーという言葉で理解が進みました。動画で説明されていた多角化における固定費が増加するケースについて、似たような行動をしているので注意が必要です。社内の複数部署から業務を引き受けているため、業務に習熟するまでの期間が必要であり、これも範囲の経済性に関連すると感じています。 ネットワークも狙える？ ネットワークの経済性を大規模なものではなく、ニッチなもので実現させることを目指しています。特に、今後後発でBPO事業に参入する予定であり、独自性の追求に努力を続けたいと思います。個人的には、現状では取り組んでいない領域でのチャレンジを実現するために動き出そうと考えています。 ビジネス法則を見直す？ 最後に、ビジネスの法則についての学びを深める必要性を感じています。グループワークでも同様に感じたことですが、用語の意味を調べる機会が多く、先人の知識を十分に活用できていないと反省しています。今後は、MBA用語集を活用し、最低限知っておくべきことを優先的に習得していきたいと考えています。

差別化で何が変わる？ 差別化を図ることで優位性を保ち、持続することが成功に繋がります。 本質は何だろう？ まず、差別化とは何かを考えると、顧客にとって価値があることが基本です。それに加えて、他社が模倣できないこと、また模倣にはリソースがかかること、そして持続可能で長期的に優位性を維持できることが重要です。戦わずして勝つ理想の状態を作り上げるためには、これらのポイントを押さえる必要があります。 価値は確かか？ 注意点として、まず顧客にとって価値があるか否かを考える必要があります。自社のリソース中心に考えると、できることだけに注目してしまいます。そこで、顧客にプラスになっているか、ニーズに応えているかを常に意識することが大切です。また、業界内だけで考えず、異業種の取り組みでも自社に取り込める部分があることに注目し、差別化に繋げることが可能です。 どんな課題がある？ 最近のMTの状況から、Oがひどい状態であると再認識しました。前回学んだフレームワークを活用し、自社の分析に課題を感じました。ポーターの基本戦略やVRIO分析を用いて、自部署の現状を把握し、解決すべき課題を設計するために活用したいと考えています。 利益はどう捉える？ 時期的に多くの打ち手を考える必要があるので、ターゲットにとっての利益を前提とすることを意識し、迷子にならないように作業用シートに記載する癖をつけています。 情報収集は正確？ また、日経新聞の読み方を変えてみました。ただ情報を把握するのではなく、記事に記載されている企業のクライアントにどのような影響があるかを一日一社考えることで、より深い理解を得ようとしています。

会社の繋がり方とは？ 山田さんの視点で描かれた親身になってくれる会社、先輩との繋がりのある会社、会社間の繋がりが説明されており、次第に定量的な価値にシフトしている様子がとても印象的でした。利益額や工数を基にした判断基準は、今後の顧客対応に役立つと思いますが、その時にロジカルに捨てる判断が本当にできるのかはまだ疑問です。組織が大きくなるにつれ、創業メンバーが行っていた業務が惰性で残ることがあります。しかし、新しい意見をしっかり受け止め、必要のないものはきちんと捨てるようにしたいと思います。 新規事業の挑戦とは？ 私の部署は新規事業を扱う部隊で、現段階では売上高や利益率のデータが十分に揃っていないため、定量的な優先順位を設定する朝の時間はありません。現在は、顧客の事業規模（売上高）と自律性で簡単な優先順位を決めていますが、リソースの逼迫が進むにつれて、どこかで切り捨ての判断が必要になると思います。 業務効率化の必要性は？ 社内にはまだ多くの無駄な業務がありますので、社内プロセスを効率化し外注化を進めたいです。一方で、社外のお客様の優先順位付けは後回しにしたいです。役員からは売上げ見込みを試算するように指示されていますが、最初から事業規模が一定以上の特定業界の顧客にターゲットを絞っているため、現時点で売上見込みが少ない企業を即座に捨てる判断には激しないかもしれません。しかし、「なぜその顧客と取り組んでいるのか」は将来的に問われるでしょう。 優先順位をどう整理する？ まずは、現顧客リストの取り組み状況から再度売上見込みを試算し、優先順位の妥当性を客観的に説明できるよう整理していきたいと思います。

P/Lで広がる視点は？ 今回の実践学習を通して、P/Lから読み取れる内容や仮説の幅が広がりました。学習を重ねる中で、ブランド（企業）の価値と収益性、そして価値提供とコスト管理のバランスについて具体的に考える機会となりました。 ブランドはどう守る？ ブランド価値と収益性の両立については、どのようにコンセプトやこだわりを表現し、収益に結びつけるかが重要であると実感しました。同時に、顧客視点に立った価値提供と、実態に沿った収益構造やコスト管理がどのように絡むのかを考察することができました。これにより、単なるコスト削減だけでなく、ブランドの魅力や顧客満足度を損なわずに持続可能なビジネスモデルを追求する必要性を再認識しました。 価値評価、どう考える？ たとえば、新規プロジェクトを立ち上げる際には、顧客がその商品やサービスに求める「信頼」「世界観」「体験価値」など、総体的な価値を検討することが大切です。一方で、ビジネスとして収益がその価値提供に見合っているか、また持続可能な体制となっているかを、論理と感性のバランスを保ちながら評価する必要があります。価値提供に偏りすぎるとコストがかさみ利益が圧迫され、逆にコスト管理にのみ注力すると、ブランドの魅力や顧客満足度が低下するリスクがあります。 真の満足は何？ また、たとえば顧客満足度向上のために高額な設備や内装にこだわる場合には、まず「価値の源泉」を見極め、本当に満足度を上げる要素は何かを検討することが重要です。ブランド価値を維持しながらコストを効率的に管理し、P/Lで利益構造を可視化して優先順位をつけることで、無駄のない運営が実現できると感じています。