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自分 ✕ 必要

に関する学び

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関係者間のゴール共有は必要か？ ひとつの課題に対しても、関係者それぞれがスタートの時点でゴールやプロセスを共有しておくことによって、方向性を見失わずに戦略を立案できます。しかし、経験値が高い人や声が大きい人に引っ張られることはよくあります。そのため、フレームワークを使って課題や情報を分析し、優先順位や重要度を整理することが重要だと思いました。 業務でフレームワークは活用できてる？ 現在の業務では、中期計画を策定する際にSWOT分析やPEST分析を使用していますが、実際に課題を十分に理解し洗い出せているか自信がありません。上司の出す結果をそのまま受け止める傾向があります。今回の学習で得た具体的な事例を参考に、業務に落とし込んでみたいです。特にカスタマーサービスにおいては、商品や営業に直接関与していないため、サービス業におけるフレームワークの効果的な活用法について考えていきたいです。 業界分析は計画にどう結びつく？ 業界の分析や自社の強み・弱みを踏まえて、優先的に強化すべき領域や必要な対応を整理し、進めてみます。既存の計画についてもフレームワークを適用し、具体的な改善点を見つけ出し、現在の計画にどのように結びつくかを確認して、理解を深めていきたいと思います。また、本講座を通じて他の業界の視点を学び、自分の視野を広げたいと考えています。

仮説はどう組み立てる？ 仮説を考える際、3Cや4Pなどのフレームワークを活用することで、複数の仮説を網羅的に立てる手法に改めて気づかされました。これまでマーケティングのツールとしてしか意識していなかった考え方も、整理のための有効な手段となることを実感しました。 日常業務で仮説考察は？ また、日々の業務の中で仮説を考え続けることにより、自分自身の業務への向き合い方を変えていきたいと考えています。 新サービスの評価はどう？ 新サービスの提供時には、仮説を一つだけ立てた結果、分析や報告の内容が浅くなってしまい、納得感に欠ける部分があったと感じました。頭の中にはもっと考慮すべき点があったにもかかわらず、十分に明文化できなかったため、結果として不十分なものになってしまいました。 再挑戦の決意は？ この現状を踏まえて、改めて複数の仮説を考え直し、分析と報告を再度やり直す方向で進めていこうと考えています。 案件分析の進め方は？ 現在、2件の案件で分析が必要とされています。1件目は、半年前に提供したサービスの展開状況と今後の展開について、2件目は1年前に想定したサービス利用状況を再度確認する業務です。各案件とも、現状のデータを収集し、フレームワークを用いて仮説を立て、過去の想定と現状との違いを明確にする形で分析を実施する予定です。

目的設定は正しい？ データ分析は、単に比較するだけではなく、まず目的を明確にし、自分なりに仮説を立てるところから始まります。仮説に基づいて分析作業を進め、その結果から具体的な示唆を得る一連の流れを意識することが重要です。 比較条件は合ってる？ また、比較対象とする対象の条件を揃えることが不可欠です。この前提が誤っていると、適切な分析が行えなくなるため、比較対象に問題がないかどうかも注意深く判断する必要があります。 採用現場でどう役立つ？ 採用活動の現場では、以下のような場面でデータ分析が役立つと考えています。まず、エージェントや媒体の成果を基にした母集団の形成。次に、面接の実施率や内定承諾率など、候補者起因の歩留まり改善。そして自社の採用活動全体のパフォーマンス管理や改善点の発見、さらには新たなサービス導入の検討時にも活用できるでしょう。 集計方法に再考は？ 現状、応募数や内定数など各選考フェーズでの実数や展開率の集計は行っていますが、そのデータの取り方が最適かどうか、また他により良い集計方法がないか再検討する余地があると感じています。さらに、定量的な成果を示すことで、他部門への説得材料とする狙いもあり、現状の課題、例えば選考のリードタイムの短縮などについて具体的に提示し、改善に向けた会議を進めていきたいと考えています。

思考のクセって何？ だれもが、それぞれの思考のクセを持っており、そのクセから情報が発信されます。思考のクセとは、自分が考えたいことをそのまま想起してしまう傾向のことで、たとえば、ある商品やサービスを連想するとき、頭の中にその対象の特徴があらかじめイメージされる状況に例えることができます。 三つの視の意味は？ このような思考のクセに気づくために、「三つの視」を活用することが推奨されます。具体的には、視点、視座、視野という三つの異なる角度から物事を捉え、さらに「具体」と「抽象」の両面から考えることで、思考の偏りに気づく助けとなります。 課題解決はどうする？ 私は業務上、課題解決を行う中で、さまざまな会話や質問を通じて相手の要求を引き出す必要があります。そのため、「三つの視」の考え方を、会話の構築や適切な問いかけに活かすことを意識しています。常に疑問を持ち、考え続けることで、自分の思考の偏りに気づく機会が訪れるはずです。 対話で気づく理由は？ たとえば、ある会話やメール、チャットの中で「なぜこの話題に偏っているのか」「背景にある意図は何なのか」と自問することにより、他の視点からのアプローチが見えてくるでしょう。このように、「三つの視」と「具体と抽象」の視点を活用しながら、自分の思考のクセを意識することが大切だと感じています。

イノベーションで何が変わる？ 商品の売れる・売れないを考える際に、イノベーションの普及要件というマーケティングフレームワークを学びました。このフレームワークは、比較優位、適合性、わかりやすさ、使用可能性、可視性の5つの視点で商品を分析するものです。ある成功事例から、わかりやすいキャッチコピーや効果的なネーミングが、実際の商品価値を届ける上で非常に重要であると実感しました。 競合の罠はどう防ぐ？ また、競合ばかりに意識を向けすぎる差別化の罠にも注意する必要があると学びました。万人向けの商品展開に固執せず、市場を細分化し、ニーズを深掘りすることで、顧客の価値観に沿った商品の提供が実現できると考えています。 どう伝えれば響く？ さらに、イベントのタイトルやキャッチコピー、内容を企画する際には、イノベーションの普及要件を意識し、ターゲットにしっかりと伝えたい価値や訴求点が届くよう工夫していきたいと感じました。特に、比較優位性や分かりやすさの点については、直近のイベントで課題を実感したばかりなので、検証を重ねながらより魅力的に伝わる方法を追求したいと思います。 改善策はどう見つかる？ 施策ごとにこのフレームワークを振り返り、学んだ視点を活かしながら、ネット販売などにおいて売れていない原因を分析し、改善策を考察していくつもりです。

目的と設計はどう変わる？ 自分の目的と相手の目的を整理しながら、自社のWebサイトの設計を見直す必要性を感じました。無形商材の場合、ユーザーに疑似体験させる工夫が重要で、サービスの流れや機能を紙やスライドで視覚化し、細かいフィードバックを受けることが効果的だと考えています。 試作で何を掴む？ 試作（テスト）からフィードバックを迅速に得ることが大切です。また、どのようなフィードバックを求めるかという視点を事前に持つことも必要だと感じました。課題の定義や情報設計が漠然としていると、良い試作へとつながりにくいため、前提をしっかり作り込み、アイデアを十分に出し切ることが重要です。 小さな挑戦はどう効く？ さらに、小さな試みを積み重ねることで、結果的に近道が見えてくると実感しています。正解へいち早く辿り着きたいという焦りが、かえってネックになることもあるため、スピード感と丁寧さの両面を大切にしていきたいと思います。 情報設計で成果を出す？ 情報設計においては、自分の目的と相手の目的を再検討し、課題の定義と連動させる余地があると感じています。さまざまなプロトタイプが存在し、それぞれの簡易さや工程の多さに違いはあるものの、得られるフィードバックの質にも個性があり、細かな確認を積み重ねることで質の高い成果物を生み出すと確信しています。

どんな人物を目指す？ まず、自分が何を学ぶかという内容よりも、どのような人物になりたいか、その「ありたい姿」を明確に描くことの大切さを改めて実感しました。講座を進める中で、演習に没頭していた自分がいましたが、その過程で「ありたい姿」に向けては、学習習慣を確立しながら、同時にコンセプチュアル・スキルを身につける必要性を感じるようになりました。 どんな体験を届ける？ また、ただ単に数値を改善するのではなく、ユーザーにどのような体験を届けたいのかという「ありたい姿」から物事をスタートすることで、ぶれのない方向性が保てると感じました。具体的には、何をいつまでに行うかという計画だけでなく、チーム全体で「私たちはどのような存在になりたいか」を共有し、そのビジョンに基づいて戦略を立てることで、メンバーの主体性が高まり、プロジェクトがスムーズに進行することを学びました。 なぜ数字が気になる？ さらに、データに注目する際は「なぜこの数字になったのか」という仮説を立て、チーム内で共有することの重要性を知りました。月初には、プロジェクトを通じた「ありたい姿」を簡潔に1～2行でまとめ、企画立案や施策レビューの際には、3Cや4Pなどのフレームワークを活用して情報を構造化することで、現状のチェックと翌月に意識すべきスキルの選定が可能になると感じています.

事実と推計の評価は？ 取捨選択を考える際は、多角的に評価することが重要であり、それに対する重みづけも大切です。評価を行う際には、実際の事実を集めることが最も効果的ですが、信頼できる推計を利用することも有効な手段です。経験を積むことで、適切な生産性の判断ができるようになりたいと考えています。また、定量的な視点に限定されず、経緯など定性的な視点からの補足も有効です。捨てるためには、事前の準備が重要であると感じました。最終的には「判断」であり、学びをいかに使いこなすかは自分次第です。 不要業務の見極めは？ 我々の組織においては、「やらなくていいこと」はあまり多くないと気付かされました。つまり、IT部門が行わず他部署や社外に引き渡すことが「やらなくていいこと」に該当すると考えられます。突発案件も含め、必要に応じて業務を放棄するという選択肢を用いて、現場の負荷を一定範囲内でコントロールしたいと思います。 優先順位はどう決める？ 業務の優先順位を評価するために、いくつかの基準を定めることが必要です。まず、現状の業務を重要性、領域、役割などで大まかに層別します。そして、層別したグループごとに評価し、優先順位をつけます。この際、優先度の低いグループについては、廃止やアウトソース、他部署への引き渡しといった方針を立てておくことも考えに入れます。

バイアスを克服するには？ 自分自身の経験や思考に基づいて偏った視点や考え方を持つことは自然なことです。しかし、それを認識し、偏った視点で物事を考えないようにするためには、特定の思考方法を学ぶことが重要です。ただ意識するだけでなく、3つの視座を持つことや自分を批判するもう一人の自分を作り、一定の方法や構造化されたスキルを用いて少しずつ学んでいく必要があると感じました。 ミーティングを効果的に活用するには？ 私は頻繁にプロジェクトベースで仕事をするため、部署やチームを横断するメンバーが参加する日々のミーティングでこれを活用したいと思います。自身の考え方だけでなく、ミーティングに参加するメンバー全員がそれぞれの経験や思考に基づいて発言しているはずです。そのため、一歩引いた立場で意見をまとめ、プロジェクトをしっかり前に進めるために論点の整理やネクストステップの設計に役立てたいです。 効果的な思考法を実践するには？ 頭の使い方を意識し、常に3つの視座を意識して自分を批判的に見るもう一人の自分を思い描くことが重要です。また、ミーティングの真の目的が何かをまず確認し、参加者全員の認識を統一させることも必要です。これらを常に意識し、繰り返し実践することで、できなかった時や他のメンバーからのフィードバックを受け入れることができるはずです。

フレームワークの総合的活用法は？ フレームワークを用いることで、自分や関係者だけの限られた情報に縛られず、ビジネスにおいて必要な要素を総合的に考えることが求められます。手に入れられるデータは現時点のものに限られ、未来のデータは推測に依存せざるを得ません。しかし、重要なのは未来に基づいた施策であり、この未来に対する包括的な検討方法をどうするかが鍵となるでしょう。 AIはどこまで活用できる？ 一般的なビジネスフレームワークは理解しやすく、人間同士の議論には適しているものの、過度に単純化されている部分もあります。現代ではAIの存在があるため、現時点での事実は人間が収集し、チェック、設定する必要がありますが、未来への影響、特に複雑な交互作用の部分はAIにシミュレーションを任せるといった取り組みが求められるでしょう。 AIを用いた未来予測の具体策は？ 使い慣れたビジネスフレームワークに基づいてAIに未来を予測させるためのテンプレートを、DifyやExcelで考案しています。すでに「ゴールデンサークル」や「バリュープロポジション」、「ビジネスモデルキャンバス」、そして「機械学習プロジェクトキャンバス」の素案を作るためのテンプレートが存在しています。これらを活用し、交互作用をも含む未来の予測にAIを利用できないか、o1に相談してみます。

顧客価値の定義とは？ ビジネスにおいて顧客に対してどのような価値を提供するかを明確にするためには、対象となる顧客（ペルソナ）をしっかりと定義することが重要だと学びました。顧客ペルソナが不明確だと、ビジネスを構築するのに必要な要素や資金の計画が立てられません。また、ビジネスの成果は損益計算書（P/L）で大まかに計算できますが、利益が出ていない場合の修正プランも検討する必要があります。この際、ビジネスが提供する基本的な価値は不変とすべきで、そこがぶれると「なぜこのビジネスを始めたのか？」という根本的な問題に直面する恐れがあります。そのため、修正プランについても価値への影響を考慮しながら検討することが不可欠です。 自社サービスの価値を再確認するには？ 現在の業務においても、自社のサービスや自分の組織・チームがどのような価値を提供しているのかを再確認します。その価値が実際に提供できているかどうかを測定する基準としてKPI（重要業績評価指標）が定義されているので、その関係を正しく理解することが必要です。 まずは社内情報を含めて、自社製品が提供する価値や関連サービスの価値の認識が、自分の理解と合致しているかを確認します。もし差異がある場合は、その部分を修正します。また、KPIについてもその設定背景を正しく理解し、同様に確認を進めていきます。

資料の視覚化は？ 伝えたい内容は、単なる言葉だけでなく、視覚的に表現することでより効果的に伝わることを実感しました。テキストや色の使い方、資料上での順序、グラフの種類、そしてメッセージとグラフとの関連性など、工夫する要素が多々あります。これらは、単に思いつきで作成するのではなく、受け手を意識して選び抜く必要があると感じました。さらに、資料を作る際は、どの場面で誰に見せるのか、作成の目的を明確にすることが大切です。 部内外の説明は？ 自分が所属する部署では、部内外に業務プロセスの改善や新規プロジェクトの導入を説明するとき、過去のデータと現状の推移を図示するなどして、なぜその取り組みが必要なのかを明確に伝えています。こうした手法は、今回学んだ内容を活かすのに非常に役立っています。また、部下の資料チェックを行う際も、相手に伝わりやすい工夫がされているか、ポイントが正確に押さえられているかを意識するように心がけています。 今後の資料作りは？ 今後は、資料作成や確認の際、今回の学びがしっかりと反映され、受け手に必要な情報が探さずとも見つかるような工夫がなされているかを常にチェックする習慣を続けたいと思います。また、表やグラフの種類ごとにその効果を最大限に発揮する使い方をさらに学び、より具体的で理解しやすい資料作りに挑戦していきます。